Управленческий учет затрат на качество на предприятиях железнодорожного транспорта

Автор: Татьяна БУЛОХОВА

Рубрика: КАЧЕСТВО

Конкурентоспособность предприятия любой формы собственности и размеров зависит в первую очередь от качества его продукции и соотношения цена—качество [1]. Таким образом, совершенствование механизма управления качеством имеет важное значение для повышения эффективности производства и качества продукции.

В частности, речь идет о создании на предприятиях системы управления затратами на качество. Система служит индикатором эффективности управления во многих областях деятельности компании, измеряя цену допускаемых ошибок, способствует установлению приоритетов в проведении корректирующих и профилактических мер и подтверждению их целесообразности, позволяет анализировать обоснованность текущих затрат на оценку и контроль качества [2].

На начальном этапе исследования затрат на качество необходимо сгруппировать их по определенному признаку. Согласно [2], все затраты делятся в зависимости от совершаемых действий: предотвращение дефектности, оценка уровня качества, исправление ошибок до отгрузки продукции потребителю и устранение последствий брака, выявленного в эксплуатации, — методика ПОД: предупреждение, оценка, дефекты1.

В ходе исследования производственно-хозяйственной деятельности ДПМ была поставлена задача сформировать в соответствии с традиционной классификацией структуру затрат на качество, характерную для производства по техническому обслуживанию и ремонту путевых машин и моторно-рельсового транспорта. Данная классификация включает в себя четыре группы (см. схему).

Действующая система оценки качества работы путевого комплекса характеризуется главным образом количественным учетом событий, связанных с нарушением безопасности движения поездов, отказов технических средств в процессе эксплуатации путевых машин. При этом величина затрат на устранение последствий отказов, браков в работе и неплановых ремонтов путевых машин редко служит дополнительной характеристикой качества ремонта. Несмотря на широкое внедрение ДПМ организационных и технических решений в области повышения качества обслуживания и ремонта, вопросы управления затратами на качество остаются без должного внимания.

Выявлено, что на предприятиях железнодорожного транспорта, в том числе в ДПМ, не ведутся специальный учет и анализ затрат на качество. Отдельной статьей в общей финансовой отчетности выделяются лишь потери от внутреннего и внешнего брака, остальные элементы издержек на качество скрыты в статьях косвенных расходов: общепроизводственных и общехозяйственных. Поэтому для управления затратами на качество необходимо разработать методику сбора и анализа издержек по данным бухгалтерского и оперативного учета.

Предлагается следующая организационная последовательность учета и анализа затрат на обеспечение качества.

Этап 1. Постановка целей учета затрат на качество (в соответствии с политикой в области качества) рабочей группой по проблемам качества на предприятии.

Этап 2. Установление затрат на качество в соответствии с принятой классификацией по данным статьям традиционного учета расходов, а также первичной информацией бухгалтерского учета.

Этап 3. Определение ответственных подразделений за предоставление данных о затратах на качество, периодичность предоставления, разработка форм отчетности по затратам на качество.

Этап 4. Сбор информации о затратах на качество по данным отчетности предприятия. Заполнение установленных форм, их анализ.

Этап 5. По данным анализа — принятие управленческих решений в области качества, разработка мероприятий, направленных на устранение фактического или потенциального первоисточника потерь от брака.

Этап 6. Проверка адекватности разработанных корректирующих и предупреждающих мер.

Источниками информации являются статьи Номенклатуры расходов основных видов хозяйственной деятельности железнодорожного транспорта, а также первичная информация бухгалтерского учета.

Первые три этапа являются организационными. Очень важно четко определить и довести до ответственных подразделений цели и задачи исследований затрат на качество, схему передачи информации. Следующие этапы образуют замкнутый цикл. Поясним почему. Во-первых, сбор информации и анализ должны осуществляться регулярно через определенный промежуток времени: месяц, квартал и т.д. Во-вторых, если на этапе «проверка адекватности мер» установлено, что разработанные корректирующие и предупреждающие мероприятия не привели к снижению потерь от брака, то требуется вернуться к «проблемным точкам» для выявления истинных причин отклонений и разработки адекватных корректирующих мер. Таким образом, следует систематически проверять эффективность решения проблем согласно циклу Шухарта—Деминга. Рассмотрим предлагаемую методику сбора и систематизации затрат на качество на конкретном примере.

Анализ фактических затрат на производство показал, что практически в каждой статье расходов ДПМ присутствуют затраты на качество, однако при существующей системе учета они не выделяются. Данная ситуация обусловлена в том числе и тем, что ни существующая система бухгалтерского учета, ни система управленческого учета ОАО «РЖД» не ориентированы на ведение раздельного учета и анализа затрат на качество. В бухгалтерском учете, на счете 28 «Брак в производстве», отражаются только затраты по выявленному внутреннему и внешнему браку. Аналогично в системе управленческого учета ОАО «РЖД» предусмотрено обособленное выделение лишь части затрат, вызванных непроизводительными потерями в производстве и эксплуатации, отражаемых в статьях общехозяйственных расходов без расходов на содержание аппарата управления. Аналитический учет затрат на предупреждение дефектов и контроль качества ремонта в ДПМ отсутствуют, что не позволяет судить об эффективности принимаемых мер по повышению качества и снижению эксплуатационных расходов.

Следовательно, при современном состоянии учета затрат на качество их оптимизация затруднительна.