Постановка проблеми. З розвитком ринкових відносин та під впливом науково-технічного прогресу ускладнюються умови ведення господарської діяльності підприємств. Процес реформування економіки створює сприятливі умови для підвищення їх ділової активності і зростання конкуренції між ними, що вимагає від суб’єктів господарювання об’єктивної оцінки ефективності своєї діяльності. У той же час це є досить складним завданням в умовах нестачі ресурсів для фінансування поточної та перспективної діяльності, відсутності дієвих методів здійснення фінансовоекономічної стратегії особливо для фармацевтичних підприємств. Фармація являє собою специфічну сферу господарювання, яка включає не лише виробництво, оптову й роздрібну торгівлю, спеціалізоване зберігання й розподіл, але також виконує важливу соціальну функцію – забезпечення споживачів якісними й доступними за ціною лікарськими засобами. Для успішного функціонування фармацевтичних підприємств необхідним є наукове обґрунтування концептуальних аспектів стратегічного управління процесами формування та використання їх оборотного капіталу. Лікарські засоби та вироби медичного призначення в Україні, як і в інших країнах, відіграють важливу роль в охороні здоров’я населення. Розвиток охорони здоров’я тісно пов’язаний із багатьма чинниками: економічними показниками, рівнем життя населення, демографічною структурою населення, кількістю працюючих, станом здоров’я, доходами населення, інвестиціями, забезпеченням лікарськими засобами, фінансуванням галузі тощо. Так, за умов обмеженого фінансування галузі та становлення ринкових відносин особливу роль відіграє регулювання ринку фармацевтичних препаратів із боку держави та ефективне управління всередині самої системи. Потреба в державному регулюванні зумовлена, насамперед, необхідністю реалізації соціальної політики у сфері охорони здоров’я, захисту незахищених верств населення та ефективного використання коштів, що виділяються державою для фармацевтичної галузі.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням реалізації економічної та соціальної політики у сфері охорони здоров’я України завжди приділялася суттєва увага [2; 5; 9; 10]. В той же час, розроблено та широко застосовуються методи економіко-математичного моделювання, що надає можливість підвищити ефективність прийняття адміністративних рішень як на державному рівні, так і на рівні окремих суб’єктів господарювання, а також забезпечити ефективне планування виробництва та реалізації лікарських засобів шляхом складання прогнозних показників діяльності фармацевтичних підприємств та визначення напрямків оптимізації процесів формування та використання оборотного капіталу. В умовах існування конкурентного середовища першочергового значення набуває розв’язання стратегічних завдань щодо розробки та впровадження нових технологій управління, регулювання та планування економічних параметрів діяльності підприємства, визначення тенденцій розвитку його фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На їх розв’язок спрямована фінансова стратегія підприємства, що є частиною загальної стратегії розвитку [3, с. 97], а також побудова стратегічної моделі управління процесами формування та використання фінансових ресурсів підприємства. При цьому стратегічне моделювання безпосередньо пов’язане з фінансовою стратегією діяльності підприємства і показує, яким буде підприємство в майбутньому за умови здійснення ряду заходів тактичного характеру, тобто стає основою для вибору альтернативи, що зумовлює природу та напрям організації фінансових відносин [19, с. 53; 21, с. 6]. Нестійкість напрямків розвитку суб’єкта господарювання, враховуючи особливості операційної діяльності, вимагає не лише визначення стратегічних завдань, а й допускає їх перегляд у ході реалізації [1]. В той же час, процес визначення та вдосконалення фінансової стратегії, розглядається по-різному (табл. 1).

З огляду на це, метою статті є розгляд наукових підходів до визначення стратегії розвитку підприємства та розробка моделі управління процесами формування та використання оборотного капіталу.

Таблиця 1. Підходи до визначення та вдосконалення фінансової стратегії підприємства

Виклад основного матеріалу. Авторами пропонується використання моделі управління та реалізації фінансової стратегії підприємства шляхом досягнення значень фінансових показників діяльності підприємства, які забезпечують раціональне формування та ефективне використання капіталу в цілому та оборотного, зокрема, виявлення напрямків його інвестування, з’ясування відповідності дій адміністрації фінансовому стану підприємства, визначення головної загрози з боку конкурентів та шляхів досягнення переваги над ними. Виходячи з сутності стратегії як визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей [13, с. 16], модель управління процесами формування та використання оборотного капіталу фармацевтичних підприємств слід розглядати як логічно побудовану програму перспективних заходів щодо реалізації поставленої мети – ефективного формування та використання оборотного капіталу – відповідно до цілей стратегічного розвитку підприємств галузі в цілому та досягнення загальної стратегічної цілі підприємницької діяльності – підвищення ринкової вартості та інвестиційної привабливості підприємств.

Для раціонального формування та використання оборотного капіталу підприємств фармацевтичної галузі та впливу на показники ефективності їх роботи доцільним є використання моделі, яка являє собою динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних процесів і дозволяє спрогнозувати майбутні потреби в оборотному капіталі при будь-якому обсязі реалізації продукції, визначити оптимальний склад оборотних активів та структуру джерел формування капіталу.

Розробка моделі управління процесами формування та використання оборотного капіталу спирається на загальну стратегію управління підприємницькою діяльністю, обґрунтування якої обов’язково передує стратегічному управлінню оборотним капіталом. Загальна стратегія розглядається як довгостроковий всебічно обґрунтований напрям розвитку підприємства, спрямований на закріплення його позицій на ринку, задоволення попиту споживачів та досягнення поставлених цілей [1, с. 28; 8, с. 35]. Як цілісна система, обіг лікарських засобів являє собою єдність двох протилежних ознак. З одного боку, це сектор споживчого ринку, функціонування й розвиток якого визначаються об’єктивними ринковими законами й механізмами. З іншого боку, це одна зі сфер соціальної за своєю суттю галузі – охорони здоров’я, що має особливий статус серед інших сфер економіки, оскільки визначає взаємозв’язок між «здоровою економікою» і здоров’ям людей у системі соціально-економічної безпеки країни. Ефективність же функціонування даної галузі визначається, насамперед, знаходженням оптимальних способів сполучення спонтанного (ринкового) і ієрархічного (державного) механізмів координації інтересів і рішень суб’єктів фармацевтичного ринку з метою забезпечення їх рентабельної діяльності та реалізації соціальної політики держави щодо забезпечення населення якісними лікарськими засобами і національної безпеки [11, с. 267-271]. Досягнення цієї мети, а відповідно, і високої інвестиційної привабливості суб’єктів фармацевтичного ринку забезпечується шляхом вироблення раціональних рішень в управлінні господарською та фінансовою діяльністю фармацевтичних підприємств за допомогою моделювання реальної ситуації та прогнозування на його основі розвитку цієї ситуації.

Для фармацевтичних підприємств головними класифікаційними ознаками будь-якої загальної стратегії є динаміка товарообігу та рентабельності. Вивчення практики фармацевтичної діяльності дозволило виявити, що в сучасних умовах найбільш поширеною є стратегія «обмеженого зростання». Вона притаманна прибутковим підприємствам із невисокими темпами зростання товарообороту і стійким положенням на ринку. Цілі розвитку таких підприємств встановлюються «від досягнутого» і коригуються на зміни умов у перспективі.

Для стратегії «прискореного зростання» характерним є щорічне значне підвищення темпів розвитку. За умов такої стратегії планується значне підвищення рівня планових показників над досягнутими. Стратегія «прискореного зростання» притаманна підприємствам, які розвиваються і мають для цього достатній рівень фінансового забезпечення.

Стратегія «стабілізації» передбачає подальше забезпечення стабільного становища підприємства на ринку. Цілі встановлюються, виходячи з прогнозних темпів розвитку. Коли підприємство намагається зміцнити свої ринкові позиції, воно дотримується саме цієї стратегії.

Стратегія «скорочення» обирається підприємствами найрідше. При цьому цілі встановлюються на більш низькому рівні, ніж було досягнуто раніше. Підприємства змушені звертатися до цієї стратегії, коли показники їхньої діяльності набувають стійкої тенденції до погіршення за умов економічного спаду та при загрозі банкрутства. Зрушення макроекономічних показників, які формують споживчий ринок і роздрібний товарообіг, вимагають особливої уваги до стратегії зростання. Саме стратегії прискореного та обмеженого зростання стають провідними і необхідними в умовах підтримки сталих темпів економічного розвитку, але стратегія стабілізації також є досить актуальною для підприємств галузі.

Після визначення загальної стратегії розвитку підприємства визначаються цілі управління процесами формування та використання оборотного капіталу фармацевтичних підприємств, оскільки реалістичність та ефективність стратегії обумовлюються системою цілей, їх збалансованістю та забезпеченістю ресурсами, чіткою орієнтацією за часом. Усі головні цілі підприємства мають бути спрямовані на підвищення його фінансової стійкості, платоспроможності та зниження ризику. Зокрема, три основні цілі управління процесами формування та використання оборотного капіталу фармацевтичних підприємств охоплюють: забезпечення достатності оборотного капіталу, зменшення рівня ризику та збільшення рівня рентабельності. Їх реалізація підвищить інвестиційну привабливість підприємства, оскільки забезпечить достатнє фінансування поточної діяльності, своєчасне проведення всіх поточних розрахунків, підтримку високої ліквідності, підвищення ефективності використання оборотних активів й, в остаточному підсумку, посилення конкурентних позицій підприємства.

Третім етапом моделювання є аналіз ефективності процесів формування та використання оборотного капіталу як стратегічного ресурсу підприємств фармацевтичної галузі. Соціальна спрямованість фармації, вимагає застосування фармако-економічного аналізу для оцінки ефективності діяльності фармацевтичних підприємств, який дозволяє отримати комплексну характеристику з урахуванням медико-соціальної спрямованості та економічних аспектів їхньої ефективності. Так як особливості різних джерел формування і принципи різного режиму використання власного і позикового оборотного капіталу впливають на ефективність використання капіталу підприємств та галузі в цілому, виникає необхідність проведення комплексного системного аналізу ефективності управління оборотним капіталом фармацевтичних підприємств [6; 15] з урахуванням співвідношення задач управління оборотним капіталом та його властивостей. У той же час, оцінку ефективності фармації як вагомої складової системи охорони здоров’я, а відповідно, і ефективності процесів формування та використання оборотного капіталу підприємств фармацевтичної галузі необхідно здійснювати не лише з позиції економічної, а й обов’язково соціальної ефективності.

Методика оцінки соціальної ефективності фармації включає такі базові складові, як доступність (ціновий рівень, рівень вітчизняного виробництва, рівень реалізації імпортних препаратів, рівень забезпечення належного асортименту) та якість (рівень безпечності, рівень інформативності) лікарських засобів. Доступність лікарських засобів для населення як у фізичному, так і економічному аспектах, та забезпечення якості лікарських засобів можна досягти лише шляхом їх раціонального використання; формування ефективного менеджменту у фармацевтичному секторі, адекватного трансформації суспільства, який забезпечить розвиток прозорої системи його функціонування, поліпшення інформаційного забезпечення функціонування галузі; реформування системи наукового забезпечення та освіти, що відповідає потребам галузі та суспільства; створення системи доведення інформації про лікарські засоби до медичних, фармацевтичних працівників та пацієнта, що є важливим фактором лікарської допомоги. Однак, можливості забезпечення зазначених умов, у першу чергу, пов’язані з ефективністю формування та використання оборотного капіталу закладами охорони здоров’я, зокрема аптеками.

Раціональне формування джерел оборотного капіталу та ефективне їх використання мають значний вплив на процес виробництва, на фінансові результати і фінансовий стан підприємства, сприяють досягненню мети з мінімально необхідним за даних умов обсягом оборотного капіталу та з мінімальним рівнем ризику, тому оцінку економічної ефективності процесів формування та використання оборотного капіталу фармацевтичних підприємств необхідно здійснювати з використанням системи показників за групами достатності, рентабельності, ризику, що дозволяє визначати напрямки розміщення коштів, ступінь залежності підприємства від кредиторів, ефективність використання капіталу, забезпечення необхідного рівня ліквідності та платоспроможності суб’єкта господарювання.

Результатом проведення аналізу також є визначення відповідності обраних форм фінансування та напрямків розміщення коштів стратегічним цілям підприємства. Отримані результати служать підґрунтям для здійснення якісного оперативного управління, проведення науково обґрунтованого фінансового планування та контролю.

Четвертим етапом стратегічної моделі є прогнозування показників управління оборотним капіталом, яке включає формування оборотного капіталу та процес його використання. Враховуючи економічні тенденції останніх років та напрями майбутнього економічного розвитку країни, можна сформулювати головні стратегічні орієнтири політики формування та використання оборотного капіталу підприємств фармацевтичної галузі. По-перше, очікуване подальше зростання потреби в оборотних активах вимагає пошуку додаткових джерел їх поповнення, так як забезпечення достатнього обсягу оборотного капіталу для авансування оборотних активів є необхідною умовою їх ефективного використання. Оскільки сьогодні переважний обсяг оборотних активів підприємств галузі авансується за рахунок позикових коштів, то поповнення оборотного капіталу повинно спрямовуватися на пошук внутрішніх джерел. Це пояснюється як високою вартістю залучення банківських кредитів, так і ризиком втрати ліквідності і фінансової незалежності, який посилюється при збільшенні частки позикового капіталу. По-друге, формування структури оборотних активів повинно відбуватись з огляду на виправлення її деформації: зменшення частки товарних запасів. Забезпечення достатнього обсягу, структури і рентабельності оборотних активів потребує оптимізації цих показників. Наприклад, високий рівень товарних запасів потребує відповідно значних поточних витрат, проте, широкий асортимент товарної продукції у подальшому може сприяти підвищенню обсягів товарообороту. Кожне рішення, пов’язане з формуванням і використанням оборотного капіталу, має обґрунтовуватися як із позицій рентабельності, так і з позицій авансування оптимального складу оборотних активів.

Внутрішньою характеристикою ефективного оптимальність, тобто вибір із множини можливих варіантів економічного розвитку такого, який дає можливість найбільш раціонально використати наявні ресурси [14, c. 31]. Незважаючи на різноманітність у виборі пріоритетів, цілі підприємства обов’язково спрямовані на оптимізацію процесу використання ресурсів підприємства, тому результатом прогнозування показників оборотного капіталу повинна стати система планів, у якій буде відображено обсяг, склад і структуру оборотного капіталу, основні індикативні показники фінансового стану підприємства, оскільки стратегія управління оборотним капіталом є складовою загальної стратегії підприємства [18; 20]. Підсистема оцінки ефективності прогнозних показників при стратегічному плануванні дозволяє проаналізувати отримані результати та порівняти їх із поставленими цілями, і відповідно виявити подальші напрямки оптимізації. Контроль і коригування управлінських рішень, як обов’язковий елемент стратегічного моделювання управління оборотним капіталом, здійснюється в період вирішення та реалізації задач поточного та оперативного рівнів управління [7; 16].

Висновки. Для обмеження впливу зовнішнього середовища на результати діяльності фармацевтичних підприємств, забезпечення раціонального формування та використання їх фінансових ресурсів, особливого значення набуває застосування ефективних методів для прийняття управлінських рішень. фармацевтичних підприємств, в цілому, та процесів формування і використання оборотного капіталу, зокрема, через розуміння закономірностей фармацевтичного ринку, фінансово-економічний аналіз причин і наслідків діяльності суб’єктів фармацевтичного ринку дозволяє забезпечити економічну та соціальну ефективність їх функціонування та підвищити їх інвестиційну привабливість. При цьому стратегічна модель управління процесами формування та використання оборотного капіталу повинна спрямовуватися на досягнення максимального прибутку підприємства за умов прийнятного рівня ризику, раціонального формування та використання достатнього обсягу оборотного капіталу. Це надасть можливість забезпечувати оптимальне співвідношення між платоспроможністю та рентабельністю підприємства шляхом підтримки відповідних розмірів і структури оборотних активів; підтримувати оптимальне співвідношення власного та позикового капіталу, оскільки від цього залежить фінансовий стан підприємства та його інвестиційна привабливість. Тому, перспективою подальших досліджень є розробка системи обмежень моделі оптимізації джерел формування та напрямків авансування оборотного капіталу підприємства, з метою визначення оптимальної структури та складу оборотного капіталу для забезпечення стратегічних цілей: максимального ефекту при заданому обсязі капіталу та мінімальних операційних.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Ансофф И. Стратегическое управление // Пер. с англ. Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 516 с.

2. Атаманчук Г.В. Методологічні проблеми сучасного державного управління // Вісн. УАДУ. – 1998. – № 3. – С. 9-12.

3. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування // Фінанси України. – 2003. – № 3. – С. 97-109.

4. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – М.: Ника-Центр, 2004. – 720 с.

5. Галацан О. Основні складові організаційно-економічного механізму управління охороною здоров’я в регіоні з позицій системного підходу // Упр. сучас. містом. – 2002. – № 5. – С. 70-73.

6. Коласс Б. Управление финисовой деятельностью предприятий. Проблемы, концепции и методы / Пер. с франц. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 576 с.

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.

8. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. – К.: Експрес-поліграф, 2001. – 387 с.

9. Скуратівський В. Соціальний розвиток і соціальна політика: сучасні реалії, суперечності і тенденції розвитку // Вісн. УАДУ. – 1996. – № 1. – С. 137-158.

10. Солоненко І.М., Жаліло Л.І., Радиш Я.Ф. Реформа системи охорони здоров’я // Державна політика і суспільні реформи в Україні. – К.: Вид-во УАДУ. – 2001. – С. 6-11.

11. Соціальний розвиток України: сучасні трансформації та перспективи / С.І. Бандур, Т.А. Заяць, В.І. Куценко та ін. За заг. ред. д-ра екон. наук, проф., чл.-кор. НАН України Б.М. Данилишина. – 2-ге вид. доповн. і переробл. Черкаси: Брама-Україна, 2006. – 620 с.

12. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. – М.: Издательство ГУП, 2001. – 136 с.

13. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. – 197 с.

14. Федорович Р.В., Іващук О.Т. Теорія економічного аналізу: економіко-математичний аспект. – П.: ВАТ «Поліграфіст», 1997. – 468 c.

15. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 1998. – 350 с.

16. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

17. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. – М.: Наука, 1997. – 298 с.

18. Harris Andrew Keys To Successful Working Capital Management // CapitalEyes. – July, 2005.

19. Kaufman K. Managing the strategic capital cycle // Heathcare financial management. – 1997. – № 51. – Р. 52-55.

20. Measuring Working Capital Productivity // BNET Editorial. – March, 2007.

21. Sadler P. Strategic management. – N.Y.: Kogan Page, 1993. – 284 p.

Рецензенти: Семенов В.Ф., д.е.н., професор;

Пантелєєв В.Д., д.е.н., професор.