Инновации и стратегия

Введение

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся внешней среде.

Компании, ориентированные на получение прибыли не могут долгое время обходиться без инноваций. Инновации являются ключом к созданию новых точек роста. Инновации бывают разных типов и сильно различаются по сложности и масштабу. Хотя, краткосрочный рост могут обеспечить и небольшие нововведения, долгосрочного экономического роста можно добиться только за счет истинного новаторства.

Инновации и стратегия

Сегодня даже крупнейшие инновационно-активные организации, при разработке и реализации стратегии не могут полагаться исключительно на внутренние источники, они также учитывают получение внешних инноваций [1]. В дополнение к выполнению собственных исследований и разработок, фирмы обычно пользуются внешними источниками, путем приобретения лицензий, заключения контрактов на проведение НИОКР, приобретении других фирм или привлечения квалифицированных исследователей, отражающих соответствующие знания [2]. Совместное использование этих внутренних и внешних знаний в деятельности предприятий свидетельствует об их взаимодополняемости, то есть увеличении активности и результативности инновационной деятельности [3]. Возникает своеобразный синергетический эффект, когда собственные разработки приносят компании гораздо больший эффект при соединении с внешними инновациями. В то же время доступ к внешним инновациям может снизить эффективность внутренних НИОКР (синдром «придумано не здесь» [4]). Для управления инновационным процессом, понимания возможных источников взаимодополняемости в инновационной деятельности, само по себе важно, если инновационный процесс представляет собой управляемый источник устойчивых конкурентных преимуществ [5]. Рассмотрим, каким образом можно связать инновационный процесс и разработку стратегии компании.

Существует несколько моделей взаимосвязи стратегии и инноваций.

Первая модель

Стратегия формирует инновации. При таком подходе компания определяет стратегию, а инновационная деятельность направлена на то, чтобы найти способ ее реализации и повышения ценности стратегии. Схематически, данная модель представлена на рис. 1. Согласно данного подхода, при разработке стратегии формируется видение, миссия, организационная стратегия и цели, выполняется комплексное планирование и управление операционной деятельностью, а затем, происходит выбор инноваций, для реализации комплексного плана. Используемые при таком подходе инновации, как правило, внешние. При таком подходе, на наш взгляд, руководство компании, зачастую, выбирает не проактивный, а реактивный путь развития, что приводит к частому запозданию инноваций и не создает устойчивого конкурентного преимущества (стратегия последователя).

Вторая модель

Инновации формируют стратегию. В данной модели внутренняя инновационная деятельность сначала генерирует большое количество проектов, которые впоследствии отображаются в стратегической модели выбора метода их реализации, которая и формирует оптимальную стратегию (рис. 2). В данной модели, формирование организационной стратегии и целей уже осуществляется на основе имеющихся внутренних инноваций. Дальнейшие действия в рамках пирамиды также направлены на реализацию данных инноваций. Внутренние исследования позволяют контролировать и оценивать исследования, проводимые другими компаниями и выступают движущей силой для создания синергетического инновационного эффекта. Компании, использующие данную модель, по сути, занимают проактивную позицию и выступают как истинные инноваторы в своих отраслях.

Третья модель

Какой путь бы не был выбран предприятием, очень важно, чтобы корпоративная стратегия, внутренние и внешние инновации были согласованы. Без такого согласования у предприятия нет шансов на достижение уровня исполнения, необходимого для успешной реализации стратегии.

Кроме того, на наш взгляд, в дальнейшем, обе эти модели должны «перерасти» в третью модель: Инновация и стратегии дополняют друг друга. При таком подходе реализуется «партнерство» между этими подходами, что позволяет оценить важность стратегических целей (блок стратегии) и вариативность их достижения (блок внутренних инновации). Такой подход будет способствовать успешной реализации стратегии за счет комплекса внутренних и внешних инноваций и гибкости компании к изменению требований рынка (рис. 3). Аналогичный подход представлен в работе Дона Вессселя и представляет собой общую модель взаимодействия корпоративной стратегии, инновационных проектов и функциональных областей организации [6].

Таким образом, сочетание внутренних и внешних источников инноваций является важным новым источником конкурентного преимущества, особенно в быстрорастущих отраслях [7]. В предлагаемой модели, внутренние источники инноваций создают базу доступных проектов и служат для оценки применимости внешних инноваций. Компании, использующие такой подход обладают способностью к сбалансированному развитию с учетом требований рынка.

Выводы

Процессы модернизации стратегического планирования строго увязываются с эволюционными этапами развития организации. Изменение приоритетов в управлении влечет качественные перемены в системе планирования. Учитывая исключительный опыт и значительные научные наработки в области исследования процессов стратегического планирования оптимальный выбор отдельных направлений реформирования необходимо начинать с проектирования оценочного режима качественных показателей, характеризующих организационно-экономическую эффективность стратегического плана.

Литература

1. Allen, T., 1986, Organizational Structure, Information Technology and R&D Productivity, IEEE Transactions on Engineering Management, 33, 212–217.
2. Arora, A. and A. Gambardella, 1994, Evaluating technological information and utilizing it: Scientific knowledge, technological capability and external linkages in biotechnology, Journal of Economic Behavior and Organisation, 91–114.
3. Cassiman, B and R. Veugelers, 2002, In Search of Complementarity in the Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition: [Электронный ресурс]. – 9 p. – Режим доступа: http://webprofesores.iese.edu/bcassiman/complementarity10-04.pdf.
4. Porter, M. and N. Siggelkow, 2000, Contextuality within Activity Systems, Academy of Management Proceedings BPS, F1-F5.
5. Rigby, D. and C. Zook, 2002, Open-Market Innovation, Harvard Business Review, October 2002, 80–89.
6. Wessels D.J. The Strategic Role of Project Management: [Электронный ресурс]. – 9 p. – Режим доступа к ст.: http://pmforum.org/siteinfo/clickcount/clickcount.cgi?action=jump&URL=http://www.pmforum.org/library/papers/2007/PDFs/Wessels-2-07.pdf