УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ: НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И ПОДХОДЫ
Автор: Шелест Е.С, Швец И.Б.
Донецкий национальный технический университет
Источник: Розвиток соціально-економічних відносин в умовах трансформації економіки України / Матеріали I науково-практичної конференції студентів та молодих вчених. - Хмельницький, 2007. - С. 77-79.
Рассмотрен механизм и особенности составления матрицы, в которой приведена и детально развёрнута информация о текущей и запланированной работе предприятия. Сформулированы преимущества использования матрицы для организации динамического управления и контроля. Предложен новый поход в разработке инструментов управления персоналом на основе использования отдельных блоков матрицы.
Переход к рыночной экономике связан с тем, что предприятия должны принимать решения относительно своей хозяйственной деятельности. При этом возникла объективная необходимость самостоятельно принимать эффективные решения, связанные с таким важным и сложным процессом как управление человеческими ресурсами предприятия. В организации деятельности HR-департамента (или службы по управлению персоналом) гибким инструментом управления является свод информации о работе над всеми проектами, которые на данный момент осуществляются в компании. В европейской практике управления персоналом такой документ называется матрицей-разверткой, в которой детализированы и наглядно представлены все направления работы с указанием сроков и лиц, ответственных за выполнение тех или иных заданий. В настоящее время матрица-развертка применяется HR-департаментом французской компании GGB France EURL. Использование такой системы учета текущих и планируемых работ способствует повышению эффективности процессов планирования и управления, так как позволяет сосредоточить, прежде всего, человеческие ресурсы предприятия и рационально распределить их использование для выполнения поставленных задач.
Матрица-развертка составляется для предприятия на один год. Если предприятие является структурным подразделением, то при составлении матрицы следует учитывать стратегию материнской компании. Цели, которых нужно достичь, перечисляются в обобщенном виде в левом блоке матрицы. Чтобы отобразить приоритетность заданий используются различные условные обозначения. Таким образом, ежедневно занимаясь определенной проблемой и отмечая на матрице продвижение к цели, можно наглядно видеть, как осуществляется выполнение работы, что способствует повышению ответственности каждого работника коллектива предприятия (рис. 1).
Рис. 1. Матрица-развертка управления человеческими ресурсами предприятия
Во всех подразделениях находятся фрагменты общей матрицы, в каждом из которых детализированы цели конкретного подразделения, указаны задания и сроки их выполнения для каждого сотрудника. Таким образом, каждый работник может видеть, как его деятельность влияет на выполнение задач всей компании. В отдельных ячейках матрицы отмечаются индивидуальные результаты, что способствует наглядному представлению результатов деятельности каждого работника. Матрица-развертка помогает повысить заинтересованность каждого члена коллектива, привлечь внимание работника к результатам индивидуального труда и эффективности работы всей компании.
Планирование проводится в режиме годичного цикла, а затем ежеквартально пересматриваются и при необходимости корректируются цели, возможности их достижения при изменении ситуации на рынке и в отрасли (например, изменения в законодательстве, выход на рынок или уход с него крупных фирм, внедрение новых товаров). Руководители производственных, обслуживающих и административных подразделений вносят свои коррективы в сроки, степень ответственности отдельных работников и оценивают результаты работы каждый месяц. Таким образом, матрица-развертка является наглядным инструментом коммуникации, который позволяет управлять компетенциями всех сотрудников предприятия и обеспечивает эффективность контроля за результатами их деятельности.
Аналогичный подход широко применяется японскими компаниями для стратегического планирования качества продукции. Характерной особенностью системы контроля является разработка ежегодных пpoграмм по улучшению качества товаров и услуг. В начале каждого финансового года руководство компании проводит анализ проблем и разрабатывает долгосрочный план сроком на 3-5 лет. При этом, как правило, выбирается от трех до пяти ключевых целей, что является рациональным при долгосрочном планировании. В дальнейшем долгосрочный план конкретизируется при разработке краткосрочного плана на 6-12 месяцев. Проект долгосрочного плана обсуждается с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения разрабатываются проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными менеджерами, в том числе с лидерами кружков качества. Такая процедура позволяет детализировать проекты планов путем объединения усилий всех сотрудников. Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления.
Способ разработки стратегии управления качеством, который применяется японскими компаниями, носит название hoshing kanri - «хошин канри» или «развертывание (структурирование) политики» (policy deployment). Главным инструментом «хошин канри» является Х-матрица, которая состоит из отдельных блоков: «что», «как», «кто», «сколько» и «когда». Такой подход позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается процесс достижения ключевых целей.
Опыт применения подхода «хошин канри» доказал эффективность его использования для мотивации персонала. План работы компании на год принимается только после того, как проект, предложенный руководством, будет проанализирован и уточнен на более низких управленческих уровнях. Процесс обсуждения, который проводится перед окончательным утверждением политики, называется catch-ball - «поймай мяч». Основной задачей данного приема является преобразование целей, предложенных руководством, в цели всех остальных сотрудников. Важной особенностью такого способа планирования является возможность для каждого работника фирмы включить в план деятельности свою задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководством фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве внутренних процессов и организации обслуживания потребителей продукции. В свою очередь, от качества сервиса зависит степень лояльности клиентов. Повышение уровня лояльности потребителей приводит к росту объемов продаж и улучшению финансовых показателей деятельности компании.
В отличие от Х-матрицы возможности и цели использования матрицы-развертки значительно шире и разнообразнее, чем планирование улучшения качества продукции. Структура матрицы-развертки позволяет не только выделить в ней конкретные информационные блоки, но и применять каждый из них в отдельности путем разработки новых дополнительных инструментов управления. Например, на основе блока «Ответственность и планирование» могут быть составлены индивидуальные планы работы для отдельных работников. Это позволит сотрудникам компании эффективно распределять время, которое имеется в их распоряжении для выполнения поставленных перед ними задач, повысить степень самоконтроля, а также даст возможность более эффективно организовать контроль за собственными действиями путем своевременного выявления и устранения личных причин отставания от графика. Это в конечном итоге положительно скажется на результативности работы всего коллектива и компании в целом.
Поскольку руководители подразделений могут вносить коррективы в цели и задачи, степень ответственности отдельных работников, то данный блок целесообразно также применять для выявления новых или нестандартных компетенций, которые приобрел каждый сотрудник за время его работы в компании. На основе этого может быть разработана обоснованная система дополнительного премирования работников. Кроме того, менеджерами по персоналу данный блок может быть использован как инструмент управления неформальными каналами коммуникаций путем внесения соответствующих изменений в степень ответственности или содействия определенных работников компании и объединения их усилий для выполнения тех или иных заданий. Форма данного блока удобна для применения ее в процессе реализации развития персонала компании. Для каждого сотрудника, направленного на повышение квалификации, может быть составлена программа с детализацией определенных курсов, навыков и знаний, которые он должен получить. Причем целесообразно использовать одновременно блок «Контроль выполнения» для динамичной и своевременной проверки темпов овладения определенными этапами повышения квалификации.
Таким образом, использование матрицы-развертки обеспечивает следующие преимущества для организации упорядоченного процесса управления: позволяет сфокусироваться на целях компании; дает возможность скоординировать усилия отдельных работников и подразделений и сосредоточить ресурсы; ориентирует сотрудников на достижение целей; дает возможность измерить процесс движения к целям компании; позволяет вносить коррективы в режиме реального времени, если работа подразделений отклонилась от целей компании; позволяет четко выявить влияние результатов действий каждого сотрудника на цели компании.