ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат по темі науково-дослідної роботи

Зміст

Введення

На етапі переходу до ринкових відносин багато підприємств, втративши державну підтримку, стали самостійними суб'єктами економічного життя. Питання вибору виду діяльності, організації виробничого процесу, випуску і збуту готової продукції стали прерогативою самих підприємств. В умовах самофінансування основним завданням для підприємств стала задача отримання прибутку в розмірі, достатньому для відтворювального процесу. Основною умовою збільшення прибутку підприємства є зниження витрат виробництва і збуту продукції, зокрема собівартості продукції, що випускається. Тому питання управління витратами є досить актуальними для підприємств.

Метою даної роботи є розробка заходів, що підвищують ефективність управління витратами на підприємстві.

1. Сутність процесу управління витратами

Головний мотив діяльності будь-якої фірми в ринкових умовах максимізація прибутку. Реальні можливості реалізації цієї стратегічної мети у всіх випадках обмежені витратами виробництва і попитом на продукцію, що випускається. По скільки витрати – це основний обмежувач прибутку і одночасно головний фактор, що впливає на обсяг пропозиції, то ухвалення рішень керівництвом фірми неможливо без аналізу вже наявних витрат виробництва і планування їх величини на перспективу.

До недавнього часу більшість керівників російських підприємств не звертали уваги на боротьбу західних компаній за зниження собівартості на десяті частки відсотка. Але вже тоді зустрічалися вітчизняні фірми, у яких коридор рентабельності звузився від звичних десятків і сотень до одиниць відсотків. Природно, за останні роки ситуація сильно змінилася [1].

Фахівці умовно поділяють вітчизняні компанії на три групи залежно від того, як вони ставляться до управління собівартістю. Перша група – це ті, які взагалі не вважають витрат. Якщо раніше до неї можна було відносити більшість комерційних структур, то зараз їх меншість. Але більша частина ком-паній з цієї групи вже перемістилася у другу, найбільш численну.

Більшість вітчизняних комерційних і виробничих компаній сьогодні, в умовах кризи, велику увагу приділяють зниженню витрат (через посилення конкуренції, зменшення прибутку або виникнення збитків). Зниження витрат – найдоступніший спосіб управління витратами на "короткій тимчасової дистанції", тобто в розрахунку на віддачу в найближчий час (з цього починають майже всі керівники).

Однак деякі представники цієї групи компаній вже відчувають себе "не зовсім затишно". Так, за словами О.Облонского, директора з економіки та фінансів ПО "Елабужскій завод легкових автомобілів", на заводі давно налагоджена система обліку і аналізу витрат. Але основна причина того, що підприємство останні два роки було збитковим, в іншому – маленькі обсяги продажів [8-9]. Думка про продажі – це об'єкт уваги третьої групи підприємств, стурбованих проблемою собівартості. Ця група в Росії сама нечисленна, її представники не просто займаються збільшенням обсягів продажів, а точно знають, який саме обсяг продаж їм необхідний. Ці компанії пройшовши через первинну стадію оптимізації витрат, підходять до зниження і планування собівартості професійно – із застосуванням спеціальних методик.

Професійної обов'язком менеджера є правильний вибір методу работи з витратами. А. Бочкарьов, аналітик і кореспондент журналу "Експерт", виокремляє три групи техніки управління витратами в залежності від того, чи приносять вони ефект у короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій перспективі (рис 1). Чим більше термін, тим техніка складніше.

Як вже було сказано вище, на короткій тимчасової дистанції найдоступніший спосіб управління витратами – їх зниження. "Зниження витрат особливо ефективно в кризові моменти – Каже В. Кондратьєв А в" мирний час "все залежить від вибору критерію оцінки раціональності затрат. Якщо такими є "мінімізація витрат при заданому рівні продажів", то мова піде про зниження витрат. А можна вибрати такий критерій, як "максималізація віддачі при фіксованому рівні затрат". Це зовсім не означає, що витрати залишаться на колишньому рівні: вони можуть рости, якщо таке зростання підвищує їх ефективність. Просто менеджери компаній повинні заздалегідь визначити темпи зростання тих чи інших статей".

2. Механізм реалізації функцій системи управлінського контролю витрат

Механізм реалізації функцій управлінського контролю можна представити у вигляді трьох основних блоків:

- організаційна структура здійснення управлінського контролю;

- мотиваційні аспекти управлінського контролю;

- інформаційні потоки в системі управлінського контролю [2].

Система управлінського контролю функціонує в рамках існуючої організаційної структури підприємства. Виділяють такі основні типи організаційних структур:

- лінійно-функціональна;

- дивізіональна;

- матрична [4].

Найчастіше на практиці зустрічається лінійно-функціональна організаційна структура. В рамках такої структури лінійні підрозділи займаються основною діяльністю по випуску продукції, а спеціалізовані функціональні підрозділи надають послуги основним.

У лінійно-функціональної структури управлінський контроль здійснюється «по вертикалі»: вищестоящий менеджер контролює діяльність нижчестоящого менеджера. Така система характеризується високим ступенем централізації управління і контролю всіх сторін діяльності підприємства.

В рамках дивізіональної структури менеджер дивізіону здійснює контроль поточної діяльності свого дивізіону, і насамперед – контроль виручки, витрат, прибутку. Центральний апарат контролює лише основні показники діяльності дивізіону, передусім – прибуток і рентабельність капіталовкладень. Крім того, централізованим залишається контроль виконання стратегічних рішень і проведення єдиної політики в рамках організації.

В рамках матричної структури функціональні відділи – це центри витрат, а проекти – центри інвестицій. Відповідно, менеджери функціональних відділів здійснюють контроль якості виконуваних робіт, контроль ефективності використання ресурсів, а також контроль витрат своїх відділів.

Менеджери проектів координують роботу різних відділів, контролюють терміни їх виконання, а також виручку, витрати і прибуток по проекту. Керівництво підприємства контролює діяльність функціональних відділів шляхом аналізу звітів про виконану роботу і порівняння запланованих витрат з фактичними. Роботу менеджерів проектів контролюють за допомогою показників прибутку і рентабельності капіталовкладень.

Для створення ефективної системи управлінського контролю витрат крім організаційної структури необхідно враховувати і психологічні аспекти, перш за все – мотивацію. Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість на досягнення певних цілей. Сформулюємо ряд рекомендацій з побудови системи ефективного управлінського контролю з урахуванням мотиваційних факторів [4-5].

3. Прийоми і методи операційного менеджменту, використовувані в управлінні затратами

Ключовими елементами операційного аналізу є: операційний важіль, поріг рентабельності і запас фінансової міцності підприємства.

Дія операційного (виробничого, господарського) важеля виявляється в тому, що будь-яка зміна виручки від реалізації завжди породжує більш сильна зміна прибули. Цей ефект обумовлений різним ступенем впливу динаміки постійних і змінних витрат на формування фінансових результатів діяльності підприємства при зміні обсягу виробництва.

Чим більше рівень постійних витрат, тим більше сила впливу операційного важеля.

При зростанні ж виручки від реалізації, якщо поріг рентабельності (точка самоокупності витрат) уже пройдений, сила впливу операційного важеля убуває: кожен відсоток приросту виручки дає все менший і менший відсоток приросту прибутку (при цьому частка постійних витрат у загальній їх сумі знижується ). На невеликій відстані від порога рентабельності сила впливу операційного важеля буде максимальною, а потім знову почне убувати і так аж до нового стрибка постійних витрат з подоланням нового порога рентабельності.

Сила впливу операційного важеля показує, скільки відсотків зміни прибутку дає кожен відсоток зміни виручки, і тим самим вказує на ступінь підприємницького ризику: чим більша сила впливу операційного важеля, тим більше підприємницький ризик.

Пов'язані з підприємством ризики мають два основних джерела:

1. Нестійкість попиту і цін на готову продукцію, а також цін сировини та енергії, не завжди наявна можливість вкластися собівартістю в ціну реалізації і забезпечити нормальну масу, норму і динаміку прибутку, сама дія операційного важеля, сила якого залежить від питомої ваги постійних витрат в загальній їх сумі і визначає ступінь гнучкості підприємства – все це разом узяте генерує підприємницький ризик. Це ризик, пов'язаний з конкретним бізнесом в його ринкової ніші.

Якщо рівень постійних витрат компанії високий і не опускається в період падіння попиту на продукцію, підприємницький ризик компанії збільшується. Для невеликих фірм, особливо що спеціалізуються на одному виді продукції, характерна висока ступінь підприємницького ризику.

2. Нестійкість фінансових умов кредитування, непевність власників звичайних акцій в отриманні гідного відшкодування у разі ліквідації підприємства з високим рівнем позикових коштів, по суті, сама дія фінансового важеля генерує фінансовий ризик.

Операційний важіль впливає своєю силою на нетто-результат експлуатації інвестицій, а фінансовий важіль – на суму чистого прибутку підприємства, рівень чистої рентабельності його власних коштів і величину прибутку в розрахунку на кожну звичайну акцію. Зростання відсотків за кредит при нарощуванні ефекту фінансового важеля утяжеляет постійні витрати підприємства і надає підвищувальний вплив на силу операційного важеля. При цьому зростає не тільки фінансовий, але і підприємницький ризик, і, незважаючи на обіцянки солідного дивіденда, може впасти курсова вартість акцій підприємства. Першочергова задача фінансового менеджера в такій ситуації – знизити силу впливу фінансового важеля. Таким чином, фінансовому важелю тут відводиться роль жертви, яку ведуть на заклання заради досягнення головного – зниження підприємницького ризику. Ось, власне, і відповідь на питання про верховенство операційного чи фінансового важеля в такому вигляді, в якому його зазвичай наводять в класичних західних підручниках з фінансового менеджменту.

Отже, чим більше сила впливу операційного важеля, тим більш чутливий результат експлуатації інвестицій до змін обсягу продажів і виторгу від реалізації; чим вище рівень ефекту фінансового важеля, ті більш чутлива чистий прибуток на акцію до змін нетто-результату експлуатації інвестицій.

Тому в міру одночасного збільшення сили впливу операційного і фінансового важелів все менш і менш значні зміни фізичного обсягу реалізації та виручки призводять до всіх більш і більш масштабних змін чистого прибутку на акцію.

Результати обчислення за цією формулою вказують на рівень сукупного ризику, пов'язаного з підприємством, і відповідають на питання, на скільки відсотків змінюється чистий прибуток на акцію при зміні обсягу продажів на один відсоток [6-7].

Висновок

Під витратами підприємства розуміється сума коштів, витрачених в цілях забезпечення реалізації продукції та отримання доходів.

1. При аналізі структури собівартості продукції виявлено, що найбільшу питому вагу в собівартості займають такі статті, як «сировину і матеріали» та «Інші витрати». Для зниження витрат по першій статті керівництву підприємства можна порекомендувати закуповувати сировину й матеріали у інших постачальників, тобто необхідно знайти постачальників, які будуть постачати сировину та матеріали за нижчими цінами. А для зниження статті «Інші витрати» необхідно збільшити випуск продукції.

2. При застосуванні інструментів операційного аналізу (поріг рентабельності, запас фінансової міцності і сила впливу операційного важеля) в управлінні витратами підприємства було встановлено, що в першу чергу необхідно розмежувати витрати підприємства на постійну і змінну частину. Для цього був використаний метод найменших квадратів, так як він є найточнішим.

3. Далі були розраховані основні показники операційного аналізу діяльності підприємства.

Список джерел

  1. Семенова В.М., Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
  2. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. – Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2000.
  3. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2000.
  4. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2004.
  5. Мюллендорф Р., Карренбауэр М., Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004.
  7. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом. – 2005.
  8. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации // Маркетинг. – 2004.
  9. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2002.