В настоящее время в условиях последствий мирового экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Грамотные руководители признают ценность и важность человеческого ресурса, и значимость его вклада в успех деятельности организации. Очевидно, что ход реализации социально-экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. В данном контексте рассмотрим такой подход к совершенствованию системы управления персоналом, как мотивация персонала, а также проблемы профессиональной переподготовки кадров в период кризиса.
Проводя анализ системы стимулирования на некоторых авиапредприятиях можно отметить, что мотивационное поле в организациях часто слабо стимулирует персонал к более полному использованию его трудового потенциала для достижения личных, групповых и организационных целей. Так же трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.
Часто в рыночной экономике работодатель устанавливает систему премирования. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на интересы работника посредством стимулов, охватывающих самые актуальные количественные и качественные стороны результатов труда. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размеров премирования.
При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональным знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье – путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплаты стоимости жилья. Однако недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом.
Примем во внимание все вышесказанное и предложим следующий вариант системы дополнительного премирования. Основной идеей этого подхода является стимулирование инициативы и предприимчивости сотрудника компании, направленное на то, что за выдвижение сотрудником идей определённого уровня, то есть выдвижение идей, внедрение которых принесёт компании определённый эффект, сотрудник получает конкретное, установленное вознаграждение.
Для ранжирования предлагаемых идей, для осуществления фильтрации, то есть отсева или принятия идей, необходимо разработать определённого вида таблицу, с указанием ступеней для каждой идеи, а также необходимо создать комиссию, которая будет заниматься оценкой идей.
В общем случае система ранжирования идей должна соответствовать следующим требованиям:
- обладать простотой восприятия;
- перемещение идеи на высший уровень должно строго соответствовать ценности её для организации;
- границы уровней должны быть строго очерчены;
- выдвинутые идеи должны быть доступны для каждого сотрудника, в целях возможности их усовершенствования.
Квалификационными требованиями к служащим, замещающимся оценкой и фильтрацией существующих идей, являются:
- уровень профессионального образования с учетом группы и специализации должностей организации;
- стаж и опыт работы по специальности;
- знание законодательства Российской Федерации;
- присутствие в группе аналитиков специалистов из разных областей деятельности.
Предлагаемая схема приведена на рис. 1.
Рисунок 1 – Система ранжирования предлагаемых идей
Согласно данной системе, при возникновении новой идеи сотрудник помещает её в кармашек первого уровня. Идеи этого уровня оценивает начальник отдела, и тут возникают три варианта. Если идея не представляет для компании больших затрат и в дальнейшем получения большого эффекта, то идея может быть приведена в действие. Если идея имеет большую материальную ценность, то начальник отдела может передвинуть эту идею на второй уровень. Если идея не имеет практической ценности для организации, то она может быть отвергнута. В таком случае сотрудник или его коллега может доработать идею. Оценку идеи на первых двух уровнях может проводить начальник отдела или подразделения. При попадании идеи на более высокий уровень – оценку проводит специальная комиссия, требования к предлагаемому нововведению становятся жестче, но и выгода сотрудника вырастает. На самом высшем уровне сотруднику могут предложить более высокую должность и оклад.
В условиях кризиса вышел на поверхность феномен, маскируемый нынешней системой образования: значительное количество выпускников вузов не получают достаточных для профессиональной работы компетенций. В период быстрого роста без жесткого бюджетного ограничения, характерного для 2000 г. – первой половины 2008 г., это маскировалось видимостью дефицита рабочей силы. Распространявшаяся по всей экономике волна денег и оптимизма вела не только к повышенному спросу на работников: предприятия боялись расстаться даже с наименее эффективными работниками, ибо цена рабочей силы постоянно шла вверх. Как известно, в посткризисное время перенасыщенность предприятий работниками сыграло с ними злую шутку.
Профессиональная переподготовка означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Необходимо отметить, что специалисты с дипломом о дополнительном профессиональном образовании менее распространены, чем специалисты с дипломом о высшем образовании. Многие работодатели еще не привыкли к такому уровню образования. Однако в крупных городах России профессиональная переподготовка набирает обороты. Количество желающих получить дополнительное образование увеличивается. И потребность в профессиональной переподготовке будет только расти.
В то же время бизнес-школы в России в период финансового кризиса столкнулись с проблемами с набором слушателей на программы секторов корпоративных и краткосрочных программ, тренингов, и даже на долгосрочные программы MBA. До кризиса слушатели были «всеядны», а теперь тщательно подходят к выбору, всех волнует вопрос управления бизнесом в условиях нестабильной экономики. Специалисты отмечают, что слушатели выбирают курсы, которые можно применить на практике: «Им нужен не диплом, а конкретные навыки». Для любого руководителя самым важным фактором при приеме на работу являются знания и умения специалиста, а уже потом – формальные подтверждения, зачастую весьма дорогостоящие. В современных реалиях представляются недостаточными имеющиеся возможности обеспечить растущие потребности в профессиональной переподготовке, имеющаяся инфраструктура доступа к непрерывному профессиональному образованию в течение всего периода профессиональной деятельности.
Основными элементами этой инфраструктуры должны стать:
- общественно –профессиональные организации, деятельность которых направлена на формирование адекватных запросам рынка труда квалификационных требований к уровню подготовки специалистов, поиск и отбор современных образовательных технологий, а также оценку (аттестацию и аккредитацию) качества образовательных программ;
- единая система зачетных единиц, построенная на основе современной информационной инфраструктуры учета, хранения и накопления данных о результатах образования и подготовки, полученных человеком в различных образовательных организациях;
- независимая от организаций, реализующих образовательные программы, общенациональная система оценки качества образования, призванная обеспечить единство образовательного пространства за счет предоставления гражданам возможности объективного контроля уровня приобретенных знаний и компетенций.
Важно понимать, что только специалисты высокого уровня подготовки образуют ядро кадрового потенциала страны для ее будущего развития. Уровни их профессиональной квалификации и их вовлечения в экономику (в том числе в качестве предпринимателей) критически важны для экономического роста России – особенно в посткризисный период. Допускать деквалификацию этих групп или продолжительное снижение их экономической активности нельзя.
Учитывая всё вышесказанное, в качестве средства дополнительного метода стимулирования можно рассматривать возможность формирования и внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала на предприятии. На уровне компании, функционирующей в рыночных условиях, повышение квалификации и обучение персонала включает в себя систему процессов получения новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.
Сегодня все больше и больше фирм используют повышение квалификации и обучение персонала для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Мы же выделим ещё третью цель: это стимулирование персонала проявлять инициативу и предприимчивость в работе, основанные не просто на желании проявить себя и получить от этого личную выгоду, а на квалифицированную, хорошо продуманную, а также своевременную идею, которая смогла бы принести компании полноценную прибыль с учетом минимума издержек на её реализацию.
Введение данной системы позволяет организовывать переобучение, дополнительное обучение или прохождение планового повышения квалификации сотрудниками строго в необходимых для компании на данном этапе её развития направлениях. Благодаря ей достигается соответствующая требованиям трудового процесса квалификация кадров, тем самым решается проблема недостаточной квалифицированности кадров, то есть неполучения ими достаточных для профессиональной работы знаний, умений и навыков. Кроме этого наличие перспективной системы стимулирования и профессиональной переподготовки кадров является превосходным стимулом привлечения талантливых специалистов, готовых развиваться и развивать компанию, особенно в кризисный и посткризисный периоды.
Список использованной литературы
1. Деркач А.А, Зазыки В.Г. Акмеология. – СПб.: Питер, 2003.
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2007.
3. Артамонов Б. В., Никифорова Л. Х. Кадровая политика на воздушном транспорте. – Н. Новгород: Талам, 2003.