Русский   English
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

Значимість професійного навчання та розвитку персоналу постійно зростає як в Україні, так і в світі. Практично немає країни, яка б не завдячувала такому навчанню своїм технологічним, соціально‑економічним, культурним прогресом і не пов’язувала б з ним своє майбутнє. Вкрай важлива роль відводиться цій системі в прогнозах соціального розвитку. Навчання персоналу – це основа для реалізації і успішного функціонування системи якості і, в кінцевому рахунку, ефективної діяльності підприємства. Воно спрямоване на підвищення рівня та оновлення професійних знань, умінь і навичок персоналу підприємства, а також на забезпечення відповідності кваліфікації кожного працівника рівню складності виконуваної ним роботи. Отже, персонал – це основний ресурс, який вимагає постійного розвитку та навчання.

1. Актуальність теми

Одним із важливих чинників, що забезпечує стабільність і підвищення конкурентоспроможності підприємств, є професійне навчання персоналу. Саме це на сучасному етапі забезпечує стійке економічне зростання в довгостроковій перспективі, а, отже, і конкурентоспроможність підприємства в країні та за її межами. Зараз конкурентоспроможність підприємства визначається не обсягом природних і виробничих ресурсів, а насамперед інтелектуальним потенціалом і здатністю генерувати нові знання. Тому для підприємств, організацій, компаній України є актуальним питання професійної розвитку та навчання персоналу.

2. Мета та завдання дослідження

Метою даної науково‑дослідної роботи є розгляд системи професійного навчання персоналу, виявлення моделей та методів оцінки професійного розвитку, дослідження передового досвіду зарубіжних країн та виклад авторського бачення шляхів удосконалення професійного навчання персоналу в рамках конкретного підприємства.

У зв’язку з поставленою метою в роботі пропонується вирішити наступні завдання:

  1. Розкрити теоретичні основи системи професійного навчання персоналу підприємства.
  2. Провести аналіз стану професійного навчання персоналу в Україні.
  3. Узагальнити відомості про моделі та методи оцінки професійного навчання персоналу.
  4. Дослідити світовий досвід професійної навчання та розвитку персоналу.
  5. Запропонувати методичні рекомендації щодо удосконалення професійного навчання персоналу конкретного підприємства.

3. Предмет, об’єкт та методи дослідження

Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні засади процесу професійного навчання та розвитку персоналу підприємства.

Об’єктом дослідження є процес професійного навчання та розвитку персоналу підприємства.

Методи дослідження: економіко‑статистичний аналіз, порівняльний аналіз, системний підхід і прогнозування, аналітичний метод, вивчення нормативно‑правової бази.

4. Наукова новизна

Наукова новизна полягає в розробці методичного підходу щодо вдосконалення процесу професійного навчання та розвитку персоналу підприємства.

5. Система професійного навчання персоналу

Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання – процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання – підготовку персоналу до виконання ним своїх обов’язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток – на майбутнє і є більш фундаментальним [10, с. 94].

У відповідності з даними опитувань повністю задоволені отриманою освітою 18 % українських працівників, професією – 46 %, творчими можливостями – 22 %, професійним зростанням – 18 %. У цих умовах люди самі повинні усвідомлювати потребу в навчанні. 84 % опитаних вважають, що для більшої ефективності праці їм потрібні додаткові знання, 79 % – регулярне підвищення професійного рівня. 82 % керівників і 77 % спеціалістів прагнуть підвищувати кваліфікацію. В той же час не всі люди хочуть вчитися, тому що не розуміють важливості, не бачать необхідності в цьому, не підготовлені, бояться труднощів або негативно ставляться до нового [3, c. 239].

Професійне навчання включає в себе кілька етапів і представлене циклічною моделлю (рис. 1.1).

Процес організації професійного навчання (анімація)

Рисунок 1.1 – Процес організації професійного навчання
(анімація: 8 кадрів, 7 циклів повторення, 24 кілобайта)

Професійне навчання пов’язане зі значними матеріальними витратами, тому визначення фінансових ресурсів у бюджеті є важливим моментом управління професійним розвитком. Відповідно до цілей визначаються форми навчання, які повинні бути пристосовані до вимог робочого місця, враховувати особливості персоналу та потреби організації. Зміст програм навчання визначається цілями організації та створюється як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення та поведінки. Слухачі повинні бути зацікавленими в результатах, впевненими в своїх здібностях, необхідності навчання, мати нормальні стосунки з колективом.

Система підготовки персоналу повинна враховувати як інтереси підприємства у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов’язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що скупий платить двічі (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації та перепідготовку), так і інтереси працівників – одержати повноцінну професійну підготовку [10, c. 96].

Після визначення потреб навчання співробітників та постановки цілей навчання, приступають безпосередньо до навчання.

У світовій практиці існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків, серед яких основними є:

– навчання на робочому місці;

– навчання поза робочим місцем (та виконання посадових обов’язків) [10, c. 97].

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Воно, як правило, включає прикріплення нових співробітників досвідченим працівникам або бригадирам, які власне і проводять навчання [7, c. 151]. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників [10, c. 97]. Також, внутрішні курси дають недостатній обсяг необхідної інформацію, дозволяють адаптувати навчання до потреб конкретної групи, допомагають здійснювати практику [3, c. 241].

Навчання на робочому місці передбачає використання навчальних методик, інструкцій, як працювати на конкретному місці, й включає такі форми:

1. Учнівство припускає прикріплення осіб, які не мають спеціальності, з метою навчання до досвідчених робітникам, які передають їм свої знання і формують необхідні навички [3, c. 242].

2. Наставництво (коучінг) – це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань [18, c. 107].

3. Інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї чи іншої роботи в необхідній послідовності. Разом з кожним кроком, також, зазначаються відповідні ключові моменти (якщо вони зустрічаються). Ці кроки показують, що повинно бути зроблено, тоді як ключові моменти говорять про те, як це робиться і чому [7, c. 152].

4. Делегування – передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговорюваного кола питань.

5. Метод ускладнюючих завдань – спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдань і підвищення їх складності [10, c. 98].

6. Ротація передбачає, що працівник послідовно переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від кількох днів до місяців [18, c. 107].

Не слід забувати і про те, що досить ефективним методом навчання є використання навчальних методик, інструкцій, як працювати на конкретному робочому місці [10, c. 98].

Навчання поза робочим місцем включає всі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації [10, c. 97]. Зовнішнє навчання доцільно, якщо тих, хто навчається, мало, термін далекий, потрібні спеціальні знання та навички, ставляться тільки освітні задачі.

До навчання поза робочим місцем відносяться:

1. Ділова гра – розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ігровій ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень [18, c. 107].

2. Кейс‑стадіз – це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

3. Тренінг сенситивності – участь у групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими.

4. Лекція – монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух.

5. Самостійне навчання передбачає, що працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень [10, c. 99].

6. Світовий досвід професійного навчання та розвитку персоналу

Досвід країн з розвинутою ринковою економікою свідчить про пряму залежність темпів удосконалення та розвитку виробництва, його конкурентоспроможності на світовому ринку від рівня професійної підготовки кадрів. Безумовно, вивчення і застосування закордонного досвіду професійної підготовки персоналу здатне надавати позитивний вплив на процеси управління професійною компетентністю співробітників сучасних українських організацій, що визначає актуальність досліджень у цій області.

Особливий інтерес у відношенні професійної освіти та професійного підготовки може представляти для нас система професійної освіти Німеччини. Ця країна, за оцінкою Міжнародного інституту моніторингу якості робочої сили, який розташований в Швейцарії, є однією з лідерів за рівнем кваліфікації кадрів. Система дуального освіти Німеччини перевірена життям і є зразком для всього Європейського Союзу.

Дуальна система дозволяє вбити відразу двох зайців, тобто поєднати в навчальному процесі і теоретичну, і практичну підготовку. Одночасно з навчанням учні освоюють обрану професію безпосередньо на виробництві, тобто навчаються відразу в двох місцях: 1–2 дні на тиждень в училищі, інший час – на підприємстві. Також, завдяки дульній системі навчання учні навчаються бути незалежними та відповідальними [8]. Висока життєздатність і надійність дуальної системи, мабуть, пояснюється тим, що вона відповідає інтересам всіх сторін, які беруть участь у ній – підприємств, працівників, держави.

Слід звернути увагу на загальновідому на світовому ринку фірму BMW. Їй притаманні: найвищий професіоналізм працівників, автоматизація складання автомобілів, унікальна процедура їх випробувань на безпеку, чистота і порядок. Що ж стосується підготовки кадрів, то її слід прокоментувати докладніше. Раз на тиждень, у четвер, робітники, спеціалісти і керівники збираються разом і проводять теоретичні заняття з економіки, права та психології. Потім колективно обговорюють, як краще використовувати резерви на своїх виробництвах, робочих місцях, висловлюють ідеї та пропозиції по вдосконаленню технологій, зростанню продуктивності праці. У другій половині дня приступають до реалізації найбільш цікавих пропозицій. Керівництво фірми стимулює просування ідей до рівня практики – фіксований відсоток від впровадження нововведення отримують автори ідеї та безпосередні виконавці [15].

Таким чином, досвід підготовки працівників у Німеччині має бути цікавим і корисним для України.

У Японії існує особлива модель внутріфірмового навчання і підготовки персоналу (навчання на робочому місці). Воно включає в себе: навчання під час роботи, проведене на робочому місці, при якому більш досвідчені працівники показують, як треба працювати; навчання поза роботою, проведене на фірмі і поза нею; та самоосвіта. На підприємствах сучасної Японії основними вважаються навчання під час роботи і самоосвіта, але при цьому організовуються короткострокові курси навчання поза роботою для різних категорій працівників, диференційовані за посадами і кваліфікації, за темами, навчання за якими необхідно для їх професійного зростання. Зауважимо, що в нашій країні внутріфірмове професійне навчання працівників за окремими параметрами своєї структури досить близько до японської моделі, однак, внаслідок різної мотивації, умови його реалізації різні. Внутріфірмова освіта розрахована в основному на керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, по спаданню, на середній керівний персонал, завідуючих, начальників відділів і т. д. Навчання під час роботи сприймається як метод, при якому підлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальника або більш досвідченого працівника за принципом дивись і наслідуй [17].

Навчання фахівців здійснюється безперервно. Взагалі, японці люблять навчатися довго і докладно. Вони не терплять верхоглядства в оволодінні предметом навчання. Перш ніж опановувати яким‑небудь конкретним практичним навиком, вони готують міцний загальноосвітній фундамент. Таким чином, на японські підприємства приходить молодий навчений персонал, що має міцну загальну підготовку і необхідні спеціальні навички. Тим не менш, втягування в виробничий процес відбувається поступово. Як тільки знову найнятий працівник переступає поріг підприємства, він негайно включається в систему виробничого навчання [16].

Тобто, у Японії вважається, що якщо професійна підготовка не дає людині мрії, пов’язаної з формуванням її кар’єри, то неможливо уникнути ситуації, коли для особистості її існування позбавляється привабливості. У цьому відношенні у внутріфірмовому навчанні, а також, в освітніх установах, з самого початку приділяється велика увага тому, щоб дати особистості надію на підвищення статусу, що робить навчання привабливим.

Очевидно, що японський стиль управління в деяких рисах близький до українських традицій сприйняття співробітниками компанії як великої родини. Тому цілком можливо перейняти і з успіхом використовувати дуже багато чого з досвіду японських компаній, отримуючи дуже значимі як в організаційному, так і в соціальному плані результати.

На професійну підготовку, навчання та перенавчання своїх співробітників американські фірми витрачають чималі фінансові, матеріальні, часові, людські ресурси. Це обумовлено тим, що необхідна кваліфікація працівників безпосередньо позначається на прибутку. Запорука успіху діяльності всієї фірми багато в чому визначається ростом рівня знань, індивідуального і групового інтелектуального потенціалу. Саме тому американські фірми виділяють великі кошти на професійну підготовку та навчання своїх співробітників [13].

Але в останні роки з витратами на навчання і розвиток справи в США йшли досить похмуро. Однак, за необхідності, це надало поштовх до інновацій. Почали застосуватися віртуальні класи (електронні курси і тести), симуляції (навчальна гра), коучинг (безперервний процес спілкування менеджера і службовця) і наставництво, всі ці методі виявились дуже ефективними та знайшли у всіх організаціях велику популярність. Фактично, зростаючий інтерес до неформального навчання багато в чому підживлюється тим, що бюджету не вистачає на класне навчання [12].

Також, в США спостерігається тенденція сталого зростання інвестицій в людину, що свідчить про розуміння і прийняття людини і її професійної діяльності в компанії як одного з основних визначальних компонентів в досягненні успіхів діяльності компанії, ключових факторів підвищення її конкурентоспроможності. Саме тому, більшість американських компаній організовують свої корпоративні університети для проведення професійної підготовки та організації безперервного навчання співробітників [9].

Американські фірми велику увагу приділяють моральним стимулам, націлюючи на створення в колективах зацікавленості в роботі і підтримку ініціативних працівників, схильних до постійного пошуку і експериментування. Таким працівникам надають значну самостійність і можливість отримати суспільне визнання в якості талановитого інженера‑винахідника або заповзятливого бізнесмена. Так, наприклад, менеджери компанії Хьюлетт‑Паккард завжди намагалися дотримуватися однієї з найважливіших вимог – призначати на кожен пост найбільш здібних працівників. У компанії постійно оновлюється програма професійної підготовки та навчання персоналу. Це дуже необхідно і ефективно, так як у сфері технічного проектування і виробництва, в якій працює компанія, моральне старіння продукції дуже швидкоплинне [14].

Таким чином, у світі немає єдиної системи підготовки та перепідготовки кадрів. Кожна країна використовує свій досвід, який склався в ній і дає певний результат. Безумно, методи професійної підготовки та навчання персоналу кожної з розглянутих країн є дієвими та ефективними і, якщо їх застосовувати в українській практиці, то вони здатні надати позитивний вплив на розвиток компаній і підприємств нашої країни.

7. Моделі та методи оцінки ефективності професійного навчання

Оцінка є невід’ємною частиною навчання. У своїй найпростішій формі вона являє собою порівняння цілей (еталонної поведінки) з результатами (кінцевою поведінкою), щоб відповісти на питання про те, наскільки навчання досягло своїх цілей. Визначення моделей та методів вимірювання результатів є або повинно бути важливою частиною етапу планування будь‑якої навчальної програми [1, c. 488].

Модель оцінки ефективності, розроблена Д. Кіркпатріком, є однією з найбільш поширених моделей оцінки ефективності інвестування у людський капітал. Він розробив класифікацію, яку назвав рівнями оцінювання або моделлю чотирьох рівнів [5]: реакція – визначення ступеню задоволеності слухачів процесом навчання; засвоєння – визначення за допомогою тестових та ситуаційних завдань зміни установок, знань та вмінь працівників, які відбулися в результаті навчання, як їх безпосередній результат; поведінка – визначення зміни професійної поведінки працівника, яка відбулася в результаті професійного навчання; результат – визначення економічного результату, який отримало підприємство в результаті навчання працівників у вигляді підвищення рівня продуктивності праці та покращення якості роботи персоналу [10].

Таким чином, модель Кіркпатріка, незважаючи на простоту і зручність у використанні, страждає великою часткою суб’єктивізму і не надає кількісних показників про ефективність навчання.

Модель Філліпса базується на розрахунках рентабельності інвестицій у навчання персоналу. Ця модель, також, має чотири рівня оцінки, перші три з яких співпадають за сутністю та методикою оцінки з моделлю Кіркпатріка. Також, оцінювання за цією моделлю, як правило, передбачає розрахунок рентабельності інвестицій (ROI) [3]. Отже, ROI є універсальним інструментом оцінки повернення на капітал, який був вкладений не тільки в навчання персоналу, а й в інші заходи в галузі управління персоналом. Але, розрахунок його для оцінки результативності служби персоналу найкраще застосовувати в комплексі з іншими показниками діяльності [9].

Модель Тайлера, на відміну від перших двох моделей, орієнтована на оцінку ефективності не тільки після навчання, а й на етапі його планування [7]. Ця модель дуже нагадує третій рівень моделі Кіркпатріка, тільки вона набагато докладніша.

Модель Д. Стаффлбіма – CIPP відома як системна модель. В даній моделі оцінювання охоплює контекст, ресурси, процес та результат. Оцінювання починається з розгляду вхідних факторів, які можуть вплинути на ефективність програми. Далі розглядаються чинники процесу навчання [11]. Таким чином, модель Д. Стаффлбіма дозволяє оцінити як результати професійного навчання, так і сам процес розвитку персоналу.

Модель Берда – CIRO схожа з моделлю Стаффлбіма. Модель Берда охоплює перший та четвертий рівні моделі Кіркпатріка у разі, якщо оцінюється ефективність підготовки (а не тільки результативність) [7].

Модель Скрівенса націлена на результат, вона потребує зовнішнього оцінювача, який не повинен бути обізнаний про поставлені перед навчанням цілі та завдання. Ця модель за визначенням не може передбачити результати навчання або використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки фактично не має відношення до визначення дійсних причин низької ефективності або небажаних моделей поведінки [11].

Модель І. Фішера заснована на дисконтуванні розміру доходу, який може отримати підприємство в майбутньому завдяки всім видам вкладення коштів у людський капітал. Вона може бути використана лише в якості інструменту планування очікуваних розмірів доходу від інвестування у людський капітал [10].

Аароном Б. була розроблена модель V. Ліва сторона букви латинського алфавіту V символізує аналіз і розробку. Права сторона букви символізує вимір та оцінку. Отже, в моделі простежується зв’язок між її елементами з різних сторін букви, що стоять на одному рівні [8].

Модель етапів трансферу М. Фоксона орієнтована на передачу знань і навичок як результату реалізації програм підготовки. Отже, в рамках кожного з етапів моделі М. Фоксона аналізуються чинники підтримки та стримування [5].

Модель метод успішних випадків Р. Брінкерхоффа починається з визнання того, що програми майже ніколи не є цілком успішними, коли 100 % учасників використовують отримані знання на робочому місці. З іншого боку, жодна програма не буває на 100 % провальною, коли жоден стажист ніколи не вживає нічого з отриманого під час навчання. Отже, метод передбачає вивчення успішних і невдалих випадків [6].

Прикладна модель П. Кірнса вказує на те, що головним завданням професійного навчання є збільшення ефективності компанії [11].

Системна модель факторів Р. Річі, дозволяє передбачити результати навчання персоналу. Він акцентує увагу на факторах, що зумовлюють результати навчання, зокрема, на характеристиках слухачів та чутливості організації [5].

Деякі програми навчання створюються не для вироблення конкретних професійних навичок, а для формування певного типу мислення і поведінки [2]. У подібних випадках використовуються непрямі методи:

1) вхідний та вихідний контроль, який проводиться відповідно до і після навчання і показує, наскільки поглибилися знання, вміння та навички тих, хто навчається, або слухачів;

2) спостереження за реакцією та результатами діяльності слухачів в процесі навчання;

3) спостереження за поведінкою працівників підприємства, які пройшли професійне навчання;

4) оцінювання ефективності навчальної програми самими слухачами за допомогою анкетування або відкритого обговорення;

5) оцінювання роботодавцем рівня професійного навчання робітника або фахівця протягом певного періоду [4, c. 159].

До прямого метода оцінювання ефективності професійного навчання персоналу належить метод зіставлення показників трудової діяльності або метод контрольної групи. На підприємстві складаються два списки персоналу: працівники, що пройшли підготовку (експериментальна група) і працівники, які не пройшли підготовку (контрольна група). Порівняння результатів спостереження двох груп здійснюється, починаючи з моменту працевлаштування або закінчення навчальної програми обстежуваних осіб, до закінчення фіксованого тимчасового інтервалу. При недоцільності або неможливості застосування методу зіставлення середніх величин конкретних показників трудової діяльності рекомендується використовувати метод, заснований на співвідношенні значення конкретних показників трудової діяльності, конкурентоспроможності працівників на ринку праці за попередній і наступний після професійної підготовки, перепідготовки або підвищення кваліфікації період [4, c. 160‑161].

Підсумовуючи вищесказане, хотілось би звернутися до визначення Хембліна (Hamblin, 1974) про процес оцінки ефективності навчання: [це] будь‑яка спроба отримати інформацію (зворотний зв’язок) про результати навчальної програми та визначити цінність навчання в світлі цієї інформації [1, c. 489]. З його думкою можна погодитися, бо оцінка призводить до контролю, який передбачає прийняття рішення про те, чи мало навчання сенс, та які покращення потрібні для того, щоб зробити навчання більш рентабельним.

Висновки

Навчання персоналу для більшості українських організацій в даний час набуває особливого значення. Це пов’язано з тим, що робота в умовах ринку пред’являє високі вимоги до рівня кваліфікації персоналу, знань і навичок працівників. Знання, навички, установки які допомагали персоналу успішно працювати ще вчора, сьогодні втрачають свою дійсність. Дуже швидко змінюються як зовнішні умови, так і внутрішні умови функціонування організації, що ставить більшість українських підприємств перед необхідністю підготовки персоналу до змін.

Вигоди, одержувані організацією в результаті навчання персоналу, величезні. Навчання працівників дозволяє організації успішно вирішувати проблеми, пов’язані з появою нових напрямків діяльності, підтримувати необхідний рівень конкурентоспроможності. Більш повне використання організацією знань, навичок і вмінь працівників, отриманих в результаті їх навчання, дозволяє достатньо швидко окупати інвестиції, спрямовані на ці цілі. Через навчання керівництво отримує можливість підвищення здатності персоналу адаптуватися до мінливих соціально‑економічних умов і до все більш жорстких вимог ринку. Навчання дозволяє не тільки зберегти й поширити серед співробітників основні цінності і пріоритети організаційної культури, але й пропагувати нові підходи та орієнтири. Отже, навчання персоналу в даний час переходить на такий етап свого розвитку, коли стає життєво важливим елементом існування і розвитку підприємства.

Примітка: при написанні даного реферату магістерська робота ще не завершена. Остаточне завершення роботи: грудень 2014 року. Повний текст роботи та матеріали по темі роботи можуть бути отримані у автора або його наукового керівника після зазначеної дати.

Перелік посилань

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / М. Армстронг // пер. с англ.: С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
  2. Архангельская О. Модель оценки качества профессионального обучения государственных служащих / О. Архангельская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 4. – С. 71–83.
  3. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. – 688 с.
  4. Внутрифирменное профессиональное обучение работников с позиций опережающего профессионального образования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://eop.narod.ru.
  5. Денисова А. Эффективность обучения: как правильно ее оценить? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article.
  6. Десслер Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. / Г. Десслер // пер. с англ.: И. М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с.
  7. Десслер Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. / Г. Десслер // пер. с англ.: М.: Издательство БИНОМ, 1997. – 432 с.
  8. Дуальное обучение: опыт Германии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library.
  9. Зарубежный опыт обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.refi.su/help_66.html.
  10. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К.: Кондор, 2005. – 308 с.
  11. Матушко А. Є. Оцінка ефективності навчання персоналу / А. Є. Матушко // Видання ЧДУ імені Петра Могили [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib.chdu.edu.ua.
  12. Обучение персонала в США [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.smart-edu.com.
  13. Обучение персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib.
  14. Подготовка и переподготовка кадров за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.monographies.ru/53-2110.
  15. Подготовка работников в Германии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://referat.semestr.ru.
  16. Профессионально-техническое обучение [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://historic.ru/books.
  17. Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://infomanagement.ru.
  18. Рульєв В. А., Гуткевич С. О., Мостенська Т. Л. Управління персоналом: навчальний посібник. – К.: Кондор, 2012. – 310 с.