Русский   Deutsch
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

В Україні недостатньо уваги на підприємствах приділяється оцінці персоналу. Найбільш дієвим способом виявити таланти, виміряти результати роботи та рівень професійної компетенції працівників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних завдань підприємства є система оцінки персоналу.

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується на підприємстві в тій чи іншій модифікації. У той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу підприємства, його сильних і слабких сторін, а також основа для вдосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації.

Центральним питанням оцінки персоналу є встановлення її показників, критеріїв оцінки.

Вони можуть характеризувати як загальні моменти, рівноцінні для всіх працівників підприємства, так і специфічні норми праці і поведінки для конкретного робочого місця або конкретної посади.

У першому випадку показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної організаційно-соціальної системи, в другому – відповідність співробітника професійним вимогам.

До того ж, саме оцінка персоналу виступає засобом, що дозволяє визначити реальний стан кадрового складу в аспекті його сильних і слабких сторін, перспектив подальшого розвитку, ступінь відповідності цілей працівників цілям підприємства.

Вона є основою для прийняття кадрових рішень і виявлення причин успіхів і провалів кадрової політики та діяльності підприємства в цілому.

Сучасні тенденції глобалізації та інтеграції, проникаючі в усі ланки життєдіяльності в Україні, зумовлюють більш ретельне вивчення людського капіталу як одного з ключових чинників, безпосередньо визначає ці процеси.

1. Сутність і завдання оцінки персоналу

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. У той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для вдосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації [1].

Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним чинником поліпшення трудової діяльності і ставлення до праці.

Основними цілями оцінки персоналу є:

– Адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

– Інформативна – забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

– Мотиваційна – орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

З усієї сукупності цілей і напрямів проведення оцінки персоналу виділяють основну:

– Поліпшити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довгостроковий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності.

Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для вдосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці.

Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності:

– Поточну;

– Перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу.

Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, дозволяє прогнозувати потенційні можливості працівника [2].

При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини – професійно–кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, а тому потребують оцінки.

Отже, правомірно твердження, що оцінювати персонал – це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тим реальною людиною, працює в конкретній організації, на конкретній посаді.

Оцінка персоналу полягає у визначенні того, наскільки кожен працівник досягає очікуваних результатів у роботі і відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.

Оцінка персоналу є процедурою, що проводиться з метою виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, що пред'являються до нього посадовими обов’язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства.

Оцінюють не тільки потенційні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків і досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість ЇЇ для окремих категорій різна.

Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу – це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

При такому підході оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

– Планувати кар'єру і просування працівників по службі;

– Визначати рівень компетентності фахівців;

– Отримати психологічний портрет працівників організації;

– Проводити ефективний підбір потрібних фахівців;

– Вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

– Визначити ступінь задоволення і зацікавленості працівників в організації;

– Знаходити кошти для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

– Розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

– Раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва.

Оцінка повинна розглядатися відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника і вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники повинні знати, які помилки були з їхньої вини, а залежать від внутрішніх умов підприємства.

Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

– Ефективність роботи співробітників;

– Потенційні можливості фахівців і перспективи їх зростання;

– Причини неефективної роботи окремих фахівців;

– Потреби та пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

– Бажання і надії працівників;

– Шляхи вдосконалення організації праці.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень щодо проблем:

– Підбору і розстановки кадрів, з'ясування внеску кожного працівника в діяльність підприємства;

– Просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

– Поліпшення структури, стилю, методів управління персоналом;

– Зміцнення взаємозв’язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації – оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень щодо підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

З усієї сукупності цілей і напрямів проведення оцінки персоналу виділяють основну – поліпшити управління діяльністю організації.

Підприємство не може розраховувати на довгостроковий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності.

Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для вдосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці.

Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності – поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу.

Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, дозволяє прогнозувати потенційні можливості працівника.

При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: ориентирующую і стимулюючу.

Орієнтує функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність обраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку [3].

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитися від працівників інертних, малокваліфікованих.

Характерною особливістю ефективно працюючої системи оцінки персоналу є її комплексний характер. Таким чином це вимагає ув'язки всіх елементів системи оцінки в процес управління персоналом.

Значення оцінки роботи персоналу стає зрозумілим лише у контексті кадрової політики, що проводиться підприємством. Виявляється важко відокремити якусь окрему функцію або напрямок роботи від усього комплексу завдань, що вирішуються в процесі управління персоналом.

Важливою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, що вирішуються кожним конкретним підприємством в процесі управління персоналом [4].

Критерії оцінки на підприємстві повинні встановлюватися відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, з вимогами, визначеними в аналізі робіт на кожному робочому місці [5].

Критерії оцінки персоналу можна згрупувати в:

Критерії оцінки результатів роботи:

– Ефективність, професійну майстерність, дотримання термінів;

– Погодинний вироблення;

– Шлюб;

– Використання робочого часу;

– Уважність; технологічна дисципліна;

– Ритмічність роботи; частота помилок.

Критерії поведінки на робочому місці:

– Використання робочого часу;

– Структура витрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця;

– Трудова дисципліна;

– Сумлінність;

– Особиста ініціатива;

– Діловитість;

– Готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію;

– Завантаженість роботою;

– Передача професійних знань;

– Готовність допомагати колегам;

– Дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників [6].

Критерії поведінки і результатів праці:

– Професійна кваліфікація, застосування досвіду та навичок, знань, самостійність, ініціатива;

– Здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи;

– Доцільність методів роботи;

– Витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співпраця.

Інвестиційна діяльність – це діяльність з формування, розміщення, вкладення, трансформації і відшкодування інвестиції, включаючи управління ними і всією системою інвестиційних відносин та вкладення інвестицій з метою отримання прибутку і (або) досягнення іншого корисного ефекту.

Основна мета інвестиційної діяльності підприємства

Рисунок 1.1 – Основна мета інвестиційної діяльності підприємства

2. Методи і методики оцінки персоналу

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу повинні відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5 – 6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні.

Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег.

Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, що працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, їх недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без урахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягнуті результати) і не враховуються довгострокові перспективи розвитку організації та співробітника.

Нетрадиційні методи – розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і не враховується не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, але й здатності до професійного розвитку і освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватися 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. У літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

– метод стандартних оцінок – суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника [3].

. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі;

– Аранжування працівників на основі попарних зрівнювання в межах групи;

– Оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників;

– Оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

– Метод алфавітно – числової оцінки (оцінка особистих якостей).

Основу алфавітно – числової оцінки персоналу становить шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника.

При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які чинники трудової діяльності та поведінки потрібно оцінити.

Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, встановити методи їх вимірювання.

Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують.

В даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями.

Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А – оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

У – оцінка того, якою мірою працівникові потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов’язків;

З – оцінка професійного досвіду працівника, він використовує при виконанні виробничих завдань. Оцінка за результатами.

Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони.

Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, досягнуті, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника.

При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники.

Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок.

Метод вимушеного вибору – експерти вибирають з набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису – передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватися з методом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації – використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» та «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою.

Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом.

Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за наступною шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості – даються формулювання характеристик і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш підходящу до нього.

Наприклад, ставлення до праці оцінюється так:

5 – дуже любить працювати;

4 – намагається добре працювати;

3 – нормально працює;

2 – кілька несерйозно ставиться до праці;

1 – халатно ставиться до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часу.

Оцінка методом комітетів – робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з урахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів – це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5 – 7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360 ° – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стресостійкість.

Метод ситуаційного інтерв'ю – претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв'ю – претенденту дається завдання провести співбесіди з кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод орієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід зазначити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника.

Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи – це методи експертної оцінки, тестування.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

– Результати тестування (іспиту) професійних знань і умінь;

– Соціально – психологічний портрет особистості;

– Оцінка ділових та моральних якостей;

– Аналіз шкідливих звичок і захоплень;

– Оцінка рівня виробничої кваліфікації.

Оцінка праці виробничого та управлінського персоналу набула широкого поширення на підприємствах, починаючи з 70-х років XX століття, і побудована на системі балів. У 1989 науково-дослідним інститутом праці (г .. Москва) було видано методичні рекомендації, які послужили основою для вдосконалення практики оцінки персоналу на основі системи балів.

Головна ідея цієї оцінки – кількісно виразити за допомогою балів істотні характеристики як працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (К) і ділові якості (Д), які створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків.

За ознаки, що характеризують роботу, взято складність роботи функцій (ф) і конкретно досягнутий результат (Р).

Ці ознаки тісно взаємопов'язані. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових якостей. Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи.

Для комплексної оцінки персоналу доцільно зазначені характеристики розглядати в сукупності.

Комплексна оцінка конкретного працівника (Кпр) розраховується за формулою    

Кпр = 0,5 – Кп – Дп + Сф – Рр, (1.1)

де 0,5 – коефіцієнт.

Елементи комплексної оцінки мають різну ступінь сталості. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність виконуваних функцій, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісяця.

Професійно – кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, фахівців і керівників застосовується єдиний набір ознак по їх незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники діляться на п'ять груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка (табл.2.1).

У методичних рекомендаціях НДІ праці стаж роботи оцінюється:

– До 15 – ти років за кожний рік – 0,01 бала;

– 15 і більше років – 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності в різних формах навчання.

Оцінка активності працівників, учнів, може бути така:

– Короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення і масові форми навчання

– Навчання в школі робітничої молоді

– Отримання другої професії, спеціальності, підтвердження свідоцтвом

– Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва

– Навчання у вузі

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

                           Кн = (О + С + А) / 0,85, (1.2)

де О – оцінка освіти;    

З – оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А – активність участі в системі безперервного навчання;    

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи безпосередньо з кінцевими результатами діяльності підприємства.

Праця така і продукція, це – незмінний закон виробництва.

В цільових, планових і оперативних оцінках існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

Методи оцінки персоналу необхідно ділити на методи індивідуальної та методи групової оцінки:

До методів індивідуальної оцінки відносяться:

– Оціночна анкета, являє собою стандартизований набір питань;

– Анкета заданого вибору;

– Шкала рейтингу поведінкових установок;

– Опісувальній метод оцінки.

Методи групової оцінки дають можливість порівнювати ефективність роботи персоналу всередині групи і порівнювати працівників між собою. Розрізняють:

– Метод класифікації;

– Метод альтернативної класифікації;

– Метод порівняння в парах;

– Метод заданого розподілу [7].

Оцінка праці працівників не є складною, але її доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з урахуванням професійно – кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій і досягнутих результатів.

Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, істотно впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально – психологічний клімат у колективі, а значить, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати.

Нижче в таблиці наведено рекомендований перелік можливих характеристик для оцінки ділових якостей працівників.

Кожна оцінка ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах:

– Низький 0,5;

– Середній 1;

– Вище середнього 2;

– Високий З бали.

Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється працівникові по кожному з ознак з урахуванням її питомого значення. Оцінка всієї сукупності ділових якостей визначається підсумком оцінок рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості. Оцінка складності функцій, які виконують робітники. Оцінка складності функцій, виконуваних працівниками, проводиться за ознаками, врахованим в тарифно – кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не включені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю. Оцінка результатів праці працівників враховує кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їх ритмічність. Згідно з методичними рекомендаціями, ознаками і ціною прийняті наступні бальні оцінки.

Використовуючи в сукупності отримані результати по всіх напрямах, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи.

Результати оцінки повинні враховуватися в процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватися відповідність результатів оцінок щодо підвищення або зниження працівників на посади, кваліфікаційному розряду, а також з урахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей. Суть і завдання оцінки персоналу повинні бути доступні і зрозумілими основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу.

Кінцевою метою використання оцінок повинно бать укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

У процесі досягнення поставлених цілей управління інвестиційною діяльністю виконується ряд функцій (pис. 1.2).

Функції управління інвестиційною діяльністю

Рис. 1.2 – Функції управління інвестиційною діяльністю

3. Типові помилки оцінки персоналу

Оцінка так чи інакше проводиться на кожному етапі роботи з персоналом.

Позапланова оцінка проводиться, коли керівництво змушене вдатися до даної процедури, наприклад, при наймі нового співробітника, при проходженні новим співробітником випробування, при виявленні будь – яких проблем у взаємодіях між підрозділами або реорганізації компанії, за клопотанням співробітника про підвищення окладу, або переведення на нову посаду і т. д.

У цьому випадку ініціатива виходить від безпосереднього керівника співробітника.

Планова оцінка персоналу зазвичай проводиться з ініціативи генерального директора, оскільки дозволяє проаналізувати стан справ усередині компанії і допомагає у вибудовуванні стратегії подальшого розвитку.

Відповідно, і цілі оцінки персоналу будуть різними.

В умовах планової оцінки це може бути складання індивідуальних кар'єрних планів, створення системи навчання та підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів щодо внутрішнього PR та розвитку HR бренду, валидизация технік підбору персоналу, внесення змін в організаційну структуру підприємства і введення в штатний розклад нових посад.

Вимушена оцінка проводиться для прийняття рішення з конкретного питання, і результати її носять скоріше оперативний, ніж стратегічний характер.

Виходячи з цілей проведення оцінки персоналу, розробляється процедура оцінки.

Існує кілька видів процедур оцінки.

У – перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яка використовується для оцінки працівника, його індивідуальних якостей і професійних знань, навичок і вмінь.

У – друге, це оцінка ефективності діяльності, є за своєю суттю підбиттям підсумків роботи співробітника за певний відрізок часу.

Третій вид оціночної процедури – оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади з подальшою оцінкою її вартості.

Незнання відмінностей між цими процедурами оцінки, які відрізняються як за цілями, так і за методами проведення, породжує одну з поширених помилок оцінки персоналу – змішати їх в рамках однієї процедури.

Ще однією з поширених помилок в оцінці персоналу є невідповідність реальних цілей заявленим або, навпаки, збіг методів для вирішення декількох цілей, породжує недовіру персоналу процедури та результатів оцінки. Наприклад, досить часто для оцінки персоналу належить визначення потреб персоналу в навчанні, а за підсумками часто проводяться масові скорочення та звільнення.

Співробітники в змозі зрозуміти, що в даному випадку інструментарій використовується той же, що і при оцінці відповідності співробітника займаної ним посади (опитувальники, спрямовані на з'ясування професійних знань, умінь і навичок, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю за компетенціями, тести здібностей), зміні його матеріальної винагороди, оцінці потенціалу співробітника для висунення в кадровий резерв.

Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, його відповіді вже не є достовірними в достатній мірі.

Говорити про отримання зворотного зв'язку вже не доводиться.

Одним з можливих виходів з подібної ситуації є оцінка потреби в навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника.

Але для того щоб визначити в рамках поточної діяльності співробітника, чому і як його необхідно вчити, особливо важливою стає професійна компетентність самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, а також уміння своєчасно надавати і отримувати зворотний зв'язок.

Ще одним способом подолання труднощів, що виникають з – за недовіри персоналу до оцінки, є забезпечення прозорої єдиної системи оцінки, навчання і бажано стимулювання.

У цьому випадку стає не просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідних для заняття певної посади; забезпечення і трансляції варіативності розвитку фахівця в залежності від виявлених в ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів.

Чітка система стимулювання, відповідна системі оцінки і навчання, сприяти розумінню співробітниками, для чого потрібно навчання і як результати навчання відіб'ються на них особисто.

Дані заходи будуть сприяти підвищенню довіри співробітників не тільки до оцінки персоналу, а й до керівництва компанії в цілому.

Однією з можливих помилок в ході оцінки персоналу є відсутність моделі компетенцій відповідної посади оцінюваного працівника.

Без такої моделі немає чіткого уявлення, що потрібно оцінювати і за якими критеріями.

Це призводить до непотрібних витрат ресурсів (як людських, так і матеріальних), так як цінність результатів такої оцінки практично дорівнює нулю.

Не завжди коректним є використання в ході оцінки персоналу деяких методик, які спочатку використовувалися в клінічній психології.

Їх можна використовувати як допоміжний інструмент, щоб визначити стан людини на момент проведення оцінки, але враховувати їх результати в якості основних і приймати на їх основі управлінських рішень навряд чи можливо, тому що ці результати в недостатній мірі співвідносяться з компетенціями, необхідними для заняття якої – або посади, і можуть бути піддані сумніву як з боку самого співробітника, так і з боку судових органів.

Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалася кваліфікованими фахівцями.

Це дозволить уникнути цілого ряду помилок:

– Так званий ефект краю пов'язаний з тим, що в пам'яті керівника залишається тільки останній період роботи (тиждень, день), інші періоди, таким чином, випадають з оцінки;

– Упередженість спостерігача, в результаті якої особливості особистості замінюють результати (так, замкнутому, необаятельному людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив хороші відносини в колективі співробітник отримає завищені оцінки);

– Вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, сімейного стану та ін;

«Ефект відмінника», коли співробітник об'єктивно заслуговує поганої оцінки, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;

«Ефект контрасту» – схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні власним;

«Ефект подібності» – схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі з власними;

«Гала ефект» – один фактор впливає на інші, в результаті чого узагальнене враження спостерігача веде до грубого сприйняття поведінки, ігнорування тонких відмінностей;

«Ефект поблажливості» – тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку що відбувається;

«Группінг» – виникає в ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки в групі, хоча, наприклад, у відділі, який досяг хороших результатів, не обов'язково всі співробітники працювали погано.

Типовою помилкою в підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить суттєві. У першу чергу не збігаються нормативні бази: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства, а атестація – федеральними нормативними актами.

Типовою помилкою в підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить суттєві.

У першу чергу не збігаються нормативні бази: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства.

Мета оцінки персоналу значно ширше цілей атестації.

Атестація спрямована виключно на виявлення відповідності фахівця займаної посади, причому враховуються тільки професійні знання, вміння та навички працівника (без урахування особистісних характеристик, які, тим не менш, теж впливають на ефективність роботи) і тільки на поточний момент, тобто відсутня оцінка здібностей, потенціалу працівника.

Оцінка персоналу виявляє не тільки відповідність працівника займаній ним посаді, але також спрямована і на оцінку потенціалу співробітника, планування його кар'єрного росту, отримання зворотного зв'язку та ін.

Для оцінки персонал, проводиться в компанії, варто тільки використовувати термін «атестація», як процедура набуває іншого змісту, інший юридичний статус, так само, як і рішення, що приймаються на основі її результатів.

Слід вживати дані терміни з урахуванням того, що існує можливість судового розгляду з працівником, незгодним з рішеннями, прийнятими на основі результатів оцінки або атестації персоналу.

Помилки в оцінці персоналу призводять до спотворення одержуваних результатів і, як наслідок, прийняття неадекватних управлінських рішень. Щоб уникнути цього, необхідно ретельно продумати план розробки та реалізації процедури оцінки.

У першу чергу необхідно прийняття рішення керівництвом компанії про проведення процедури оцінки. Для розуміння доцільності проведення оцінки потрібно визначити, з якою метою вона буде проводитися і як відіб'ється на мотивації співробітників, бажано провести попереднє опитування персоналу.

Необхідно провести аналіз різних методів оцінки і на його основі приймати рішення про метод оцінки, який буде використовуватися.

Потім виноситься рішення про склад і створення робочої групи з оцінки персоналу, яка розробляє детальний план дій зі створення і впровадження системи оцінки.

Існує кілька етапів створення системи оцінки.

У – перше, створюється система компетенцій для кожної посади.

У – друге, необхідно уточнити організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес – планування та ключові показники ефективності.

Важливо співвіднести оцінку персоналу з системою компенсацій і пільг, навчання і розвитку, планування кар'єрного росту співробітників і ін. Також слід уточнити і переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які повинні співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.

Після затвердження генеральним директором результатів діяльності робочої групи необхідно підготувати наступні документи:

– Положення про оцінку персоналу на підприємстві (повинно містити мету оцінки, опис процедури та план – графік проведення, а також рішення, які будуть прийняті на підставі оцінки);

– Оціночні форми;

– Інструкції для менеджера і співробітників (повинні містити опис всіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм та проведення оціночного інтерв'ю).

Бажано організувати інформаційну підтримку процедури оцінки всередині компанії.

Крім того, потрібно провести навчальні семінари для керівників з оцінки персоналу (графік семінарів повинен бути складений і узгоджений заздалегідь).

Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, і на їх основі вносяться корективи.

Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На даному етапі дуже важлива консультаційна підтримка керівників і співробітників з боку HR.

Після збору, обробки та аналізу отриманих даних можна безпосередньо підходити до управлінських рішень, заснованим на результатах оцінки персоналу.

До них відносяться:

– Підвищення співробітника на посаді;

– Підвищення заробітної плати співробітника;

– Забезпечення підвищення кваліфікації співробітника;

– Внесення нової посади в структурі компанії;

– Зміна системи мотивації та стимулювання персоналу;

– Перегляд системи навчання;

– Внесення змін в організаційну структуру.

Через рік необхідно зібрати коментарі співробітників і керівників з приводу ефективності проведеної оцінки персоналу.

Висновки

Оцінка персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом.

На підприємствах України для оцінки персоналу все ще характерні некомплексність;

недолік систематичності і регулярності у застосуванні процедур оцінки. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінки персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки.

Тому для підвищення ефективності оцінки персоналу необхідно:

поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу;

розширення доступу персоналу до результатів його оцінки;

активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів щодо поліпшення роботи;

розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі. Періодичне оцінювання дозволяє визначити, є цінним даний працівник на підприємстві;

обгрунтувати доцільність підвищення оплати;

оцінити ефективність роботи служби персоналу.

До того ж, саме оцінка персоналу виступає засобом, що дозволяє визначити реальний стан кадрового складу в аспекті його сильних і слабких сторін, перспектив подальшого розвитку, ступінь відповідності цілей працівників цілям підприємства.

Вона є основою для прийняття кадрових рішень і виявлення причин успіхів і провалів кадрової політики та діяльності підприємства в цілому. Сучасні тенденції глобалізації та інтеграції, проникаючі в усі ланки життєдіяльності в Україні, зумовлюють більш ретельне вивчення людського капіталу як одного з ключових чинників, безпосередньо визначає ці процеси.

Тому на перше місце виходять питання про управління персоналом, зокрема, про оцінку його діяльності і потенціалу.

Список источников

  1. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. – М.: «МИЭМП», 2010. – 120 с.
  2. Иванова-Швец Л.Н. Корсакова А.А. Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно–методический комплекс. – М .: Изд. центр ЕАОЫ, 2008. – 200 с.
  3. Крушельницкая А.В. Мельничук Д.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – М .: «Кондор», 2003. – 296 с.
  4. Савченко В.А. Управление развитием персонала: Учебное пособие. – М .: Финансы, 2002. – 351 с.
  5. Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.А. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. Изд. 2–е, без изменений / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – М .: Финансы, 2006. – 398 с.
  6. Завиновська Г.Т. Экономика труда: Учеб. пособие. – М .: Финансы, 2003. – 300 с.
  7. Куриная Н.С., Ровенская В.В. Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации / Вестник ЖДТУ. Серия: Экономические науки. – №2 (60). – 2012. – С. 207–211.