Особенности управления угледобывающими компаниями с использованием процессного подхода

Аннотация

Рассматриваются проблемы, которые сдерживают инновационное развитие угольных предприятий; делаются выводы относительно возможностей угольных предприятий опираясь на научные труды отечественных и зарубежных авторов, делаются соответствующие выводы.

На сегодняшний день в условиях глобализации рыночной экономики и жесткой конкуренции ни одно предприятие не сможет выстоять без использования различного рода инноваций в своей деятельности. Основными проблемами, сдерживающими инновационное развитие российских угольных компаний, являются: слабая организация управления инновационными процессами и отсутствие методического обеспечения планирования инновационной деятельности на перспективу. Анализ угледобывающей отрасли показал, что для угольных предприятий следует выбрать оборонительную инновационную стратегию, позволяющую придерживаться современных требований научно-технического прогресса и позволяющую шахтам работать в стабильном режиме. Вопросы оценки потенциальных возможностей угледобывающих предприятий для реализации инновационных стратегий, а также их восприимчивость к нововведениям, являются объектом внимания многих ученых, специалистов и практиков. Поскольку потенциал предприятия состоит из ряда самостоятельных системных категорий, которые, взаимодействуя между собой, образуют синергетический эффект деятельности предприятия, на промышленных предприятиях необходимо формирование современной системы управления, обеспечивающей эффективность внедрения инноваций. Очевидно, что инновационная деятельность на угледобывающих предприятиях России развивается медленно и используется меньше, чем в других отраслях. Это обусловлено, во-первых, нехваткой финансовых ресурсов, и, во-вторых, отсутствием реальной заинтересованности со стороны собственников и руководителей предприятий [1].

Изучение научных трудов отечественных и зарубежных авторов по данному вопросу привело к выводу о том, что поставленная задача оценки инновационного потенциала предприятия может быть решена с помощью известного из научной литературы процессного подхода. Создание систем эффективного управления организациями – одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Процессом называется цепь логически связанных, повторяющихся действий по переработке объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внешних или внутренних потребителей. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как процесс, либо как его часть.

Методическим вопросам определения, формирования, а также оценки производственного потенциала в литературе уделяется достаточно много внимания. Однако применительно к угледобывающему предприятию данный вопрос является недостаточно изученным и не отражает всей сущности проблемы.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

- определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;

- чёткое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

- определение показателей эффективности и методик их измерения; [3];

- разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

- управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

Процессный подход или управление на базе бизнес-процессов является гораздо более эффективным с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка. Многочисленные примеры успешного внедрения процессного подхода, встречающиеся в зарубежной бизнес-литературе, и внушительное количество теоретических разработок по данной проблематике позволяют надеяться, что перенос этого опыта на российскую почву принесет столь же успешные результаты. Однако практика внедрения процессного подхода в российских компаниях пока не подтверждает этот тезис.

В рамках проводимого исследования, автор считает целесообразным уделить внимание одному из указанных выше направлений — перестройке организационной и управленческой структуры предприятий [4]. Для этого в работе предлагается рассмотреть функционирование промышленных предприятий, в т.ч. угледобывающих, с точки зрения процессного подхода. Процессный подход рассматривает функции стратегического менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления состоит из непрерывных взаимосвязанных действий, одним из которых является организация бизнес-процессов [2]. Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-процессами является тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процессов приводит к увеличению полезного выхода, а значит производительности. Для осуществления такого управления руководители предприятий должны представлять предприятие в виде системы, отслеживая поток продуктов и информации внутри него. Кроме этого, при управлении бизнес-процессами и их оптимизации активно используются методы статистического контроля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной точностью узнать о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает, прежде всего, в связи с необходимостью минимизации вариабельности процессов.

Итак, процессный подход меняет саму суть управления компанией. Противники организационных принципов классического тейлоровского предприятия главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, — внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни» как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, с иерархии упор смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру. В таких структурах управление должно, осуществляйся как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе — не создать вторую — процессную — бюрократию (иерархию управления процесса) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура)[4].

С учетом вышеназванной специфики необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на развитие бизнес-процессов, в связи с чем необходимо провести их реорганизацию. Это позволит оптимизировать бизнес-процессы по всей цепочке создания ценности, сократить энергоемкость, диверсифицировать продукты, получаемые на угледобывающих предприятиях, изменить оргструктуру с целью повышения эффективности управления компанией. Существующие методические подходы к реорганизации бизнес-процессов условно можно разделить на два основных аспекта: оптимизация бизнес-процессов и оценка их качества. При таком взгляде на проблему имеются некоторые недостатки: не проводится анализ соответствия бизнес-процессов стратегии предприятия (компании) и отсутствует единый подход к оценке эффективности реорганизации бизнес-процессов.

Внедрение предлагаемой модели методического обеспечения управлением угледобывающей компанией позволит:

- ориентировать операционную деятельность угледобывающей компании на стратегические цели развития бизнеса;

- осуществлять текущий контроль реализации разработанной стратегии через систему сбалансированных показателей деятельности;

- обеспечить руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки, находить возможности, сильные стороны и направления для усовершенствования системы управления бизнес-процессами с учетом их отраслевой специфики;

- осуществлять поддержку, регулярный мониторинг и управление изменениями бизнес-процессов компании;

- упорядочить, систематизировать и координировать ведение всех проектов компании, и, в первую очередь, — в области совершенствования системы управления;

Исследования организационно-управленческих структур с использованием процессного подхода еще раз доказывает необходимость развития инновационных процессов угледобывающих компаний на базе имеющегося у них потенциала.

Библиографический список:

1. Баскаков В.П., Галкина Н.В. Инновационная модель технологического развития угледобывающего предприятия. // Уголь. — 2007. — №9. — с.22-25.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы «Регламентация и управление» Учебник. – М.: изд. дом «Инфра-М», 2004г
3. Репин Л.Н. Диагностика и управление бизнесом угледобывающей компании. – СПб: МАНЭБ, 2003 – 178с.
4. Портер М. Международная конференция. М.: Международные отношения, 1993.
5. Дулин А.Н., Комиссарова М.А., Попова Э.М. Проблемы управления угледобывающими предприятиям в современных условиях: монография / Под. ред. А.Н. Дулина. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2009. – 120с.