Е.В. МИХАЛКИНА, Д.А. САВЧЕНКО

АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ СОВРЕМЕННОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

Источник: http://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-aspekty-sovremennoy-marketingovoy-strategii-razvitiya-predpriyatiya

 

В статье рассмотрены актуальные аспекты стра­тегического развития хозяйственной единицы как процесса достижения организацией долгосрочных кон­курентных преимуществ в соответствующих сферах бизнеса в условиях финансового кризиса. Обоснована необходимость координационного воздействия в на­правлении повышения эффективности управления продуктовой линейкой компании на основе включения в систему внутрифирменного управления элементов маркетинговых стратегий.

 

Стратегическое развитие, конкурентные стратегии, стратегии маркетинга, коэффициент оборачиваемости то­вара, коэффициент оборачиваемости товарной группы.

 

В условиях мирового финансового кризиса актуа­лизируются проблемы, касающиеся стратегиче­ского развития предприятий малого и среднего бизнеса. Концептуализация термина «стратегия» сопро­вождалась процессами модернизации и усложнения биз­неса. В современном менеджменте сформировались два противоположных подхода к трактовке стратегического развития предприятия [3]. Первый подход основан на достижении конечного состояния, к которому должна прийти организация, и на разработке соответствующего плана мероприятий по его достижению. Второй подход в своей основе предполагает достижение долгосрочного и качественно определенного направления развития орга­низации, касающегося сферы, средств и форм деятельно­сти, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения рассматриваемой организации в конку­рентной среде. Традиционное понимание стратегическо­го развития сводится к системе методов и приемов - формирования долгосрочных целей развития организа­ции, программы ее действий и приоритетных сфер раз­мещения ресурсов в условиях межотраслевой конкуренции. Как правило, долгосрочные цели разрабатываются на перспективу и не подлежат пересмотру до изменений внешних или внутренних условий среды функциониро­вания организации. Согласно Гарвардской школе бизнеса под стратегией понимается метод определения конку­рентных целей организации. В общем случае под страте­гией понимается искусство управления на основе ис­пользования имеющихся в распоряжении средств для достижения поставленных целей. Данную трактовку раз­деляют ряд исследователей [11].

В качестве основной задачи стратегического развития фирмы М. Портер выделял достижение организацией долгосрочных конкурентных преимуществ в соответст­вующих сферах бизнеса. Он рассматривал три базовые стратегии, применение которых позволяет достичь зна­чительного превосходства над конкурентами в долго­срочном периоде: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование». Описанные Пор­тером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут использо­ваться компаниями в качестве основы при выборе на­правления своего развития. Кроме того, по Портеру, стратегическое управление учитывает реакцию фирмы на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, развили класси­фикацию стратегий конкурирования. Все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, классифицируется по типам, различающимся осо­бенностями реализуемой конкурентной стратегии[2].

И. Ансофф рассматривает стратегию как способ фор­мирования целей на корпоративном, деловом и функцио­нальном уровне, а содержание стратегического поведе­ния организации сводит к процессу взаимодействия с окружающей средой, сопровождающемуся изменением внутренней конфигурации и динамическим развитием организации [1].

По Г. Минцбергу [8], стратегия - это последователь­ная, согласованная и интегрированная совокупность управленческих решений. При разработке стратегии ос­новное внимание уделяется формированию планов в со­ответствии с целями контроля уровня эффективности выполнения стратегических планов.

Стратегии маркетинга представляют собой «совокуп­ность комплексных управленческих решений, направ­ленных на привлечение ресурсов фирмы в соответствии с удовлетворением целевых потребностей рынков и дос­тижением финансовых целей организации» [12, с. 46]. В современных условиях основные задачи руководителя службы маркетинга сводятся к двум видам:

-       участие в разработке корпоративной стратегии;

-       разработка маркетинговых стратегий, удовлетворяю­щих приоритетам общей корпоративной стратегии.

Поскольку эти виды деятельности тесно взаимосвяза­ны, представляется актуальным рассмотреть роль марке­тинга в экономической деятельности компании, в дея­тельности службы маркетинга. П. Друкер считает, что «функция маркетинга настолько фундаментальна, что ее невозможно рассматривать в контексте всей экономиче­ской деятельности компании» [13, с. 48].

Ф. Вебстер сводит функции руководителя службы маркетинга к отстаиванию интересов потребителей и заботе о том, чтобы решения компании принимались с учетом индивидуального интереса конечного потребите - ля, а формирование потребительской ценности стало не­обходимым элементом корпоративной культуры не толь - ко отдельной компании, а всех ее партнеров.

Анализ стратегических направлений развития фирмы в рыночных условиях показал, что единообразия подхо­дов и точек зрения не существует. Так, в работах А. А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [10] исследуются пять общих стратегий конкуренции: стратегия низких издер­жек, стратегия диверсификации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированные стратегии низших издержек и дифференциации. Согласно исследовательским подхо­дам, представленным в работах А.Н. Жигалова и В.В. Бойковой [6], рассмотрены типовые конкурентные стра­тегии: стратегия достижения лидерства на рынке (в сег­ментах рынка) за счет снижения издержек, стратегия дифференциации на рынке сбыта (в сегментах рынка), стратегия фокусирования и стратегия нововведений.

Ф. Котлер [7] рассматривает стратегию маркетинга, выделяя отдельные элементы: стратегию разработки но­вых товаров, стратегию коммуникации и стимулирова­ния, ценовые стратегии. Питер Р. Диксон [5] выделяет стратегию позиционирования товара (инновации и ими­тации), стратегию распределения и логистики, стратегию управления продажами, стратегии рекламы и создания необходимого имиджа, стратегию продвижения товара на рынке, ценовые стратегии.

В условиях проявления последствий финансового кризиса актуальна модернизация отдельных аспектов реализации маркетинговой стратегии. В частности, необ­ходимо скоординировать действия в направлении повы­шения эффективности управления продуктовой линейкой компании, с одной стороны, и сконцентрировать ресурсы в области исследования конкурентной среды - с другой.

Развитие бизнеса диктует необходимость эффектив­ного управления группами товаров. Сложность управле­ния продуктовой линейкой состоит в неоднородности реализуемого товара. К примеру, обувной рынок отлича­ет разнообразие ассортиментной группы, производство конфет - широкая линейка выпускаемой продукции. Эти и другие особенности ведения бизнеса, выраженные в конечном итоге в тенденциях внутрифирменного управ­ления, могут быть учтены посредством введения соот­ветствующей методики ценообразования товара.

Рассмотрим некоторые методические аспекты форми­рования и дифференциации цен, позволяющие обосно­вать результаты анализа структуры и динамики цен, сравнительной оценки полученных результатов наблю­дения. Методика основана на использовании показате­лей, определяющих место товара на рынке, его оборачи­ваемость, оборачиваемость товарной группы, характери­стики спроса на товар и особенности реализации в раз­резе товарных групп.

Коэффициент оборачиваемости номенклатуры попа­дает в ту или иную зону вне зависимости от того, сколько зональных делений принять. Наиболее оптимальным считается распределение всей линейки номенклатуры на четыре зоны. Разделение номенклатуры на четыре зоны, выделение четырех поправочных коэффициентов можно косвенно связать с известной моделью BCG[4]. Введение коэффициентов позволяет получить четыре зоны, кото­рые по аналогии с моделью BCG можно охарактеризо­вать следующим образом.

«Звезды» - зона 1. Товар, находящийся в этой зоне, очень хорошо реализуется по сравнению с номенклатур - ной группой. На данный товар может распространиться стратегия премиального ценообразования.

«Дойные коровы» - зона 2. Данная номенклатура то­вара «недотягивает» до звезд, но в то же время является коммерчески привлекательной.

«Трудные дети» - зона 3. Товарная номенклатура приносит прибыль компании, но она менее успешна, чем «дойные коровы». В то же время реализация данной но­менклатуры сезонного товара, рассматриваемого авто­ром, может привести к затовариванию. На данный товар необходимо уменьшать цену, стимулируя спрос.

«Собаки» - зона 4. Это самая проблемная номенкла­тура, нуждающаяся в принятии оперативных мер для увеличения реализации, а скорее всего для «избавления» от данного товара путем распродаж и существенного уменьшения цены (в зависимости от периода сезона - начало, середина, спад).

Именно использование модели BCG позволяет иметь преимущества в получении, обработке и анализе инфор­мации о реализации номенклатуры товаров крупных биз­нес-структур.

Введение такого понятия, как «зона», позволяет:

-       получить меньшее количество номенклатурных групп товаров;

-       увидеть количество товаров, которые «плохо/хорошо» реализуются;

-       связать реализацию единичного товара с аналогичной группой товаров.

Поправочные коэффициенты необходимо подбирать индивидуально для каждого вида бизнеса. Установление коэффициентов Kj позволяет выявлять оптимальные и благоприятные товарные «зоны», устанавливать опти­мальные проценты снижения и поднятия цены в разрезе каждого региона (если таковые есть в подразделении бизнес-структур), каждой товарной группы.

Для исследования конкурентной среды применяются наиболее информативные характеристики: «проходимость/посещаемость» покупателем конкурента; объем продаж; число «новых» конкурентов. Параметр оценки «проходимость/посещаемость» покупателем конкурента позволяет получить ряд ключевых показателей, которые имеют определенную специфику применения в зависи­мости от той или иной сферы. Использование параметра «проходимость/посещаемость» позволяет вычислить объ­ем продаж конкурента в натуральном выражении, а так­же определить долю реальных покупок от количества посетителей конкурента. «Проходимость /посещаемость» покупателей конкурента определяется на основе непо­средственного наблюдения за магазином, салоном, отде­лом и т.п. К примеру, число посещений составляет 5 че­ловек в день (за месяц получим 150 человек). Продажу конкурента будем отмечать этими количественными па­раметрами. Например, если из 150 посетителей 13 чело­век совершили покупки за месяц, то отношение реальных продаж к проходимости будет равно 8,7%. Сравнив пока­затели конкурента с показателями своей компании за один и тот же период, мы можем получить только кос - венные характеристики. Если отношение реализации продукции к посещаемости салона у конкурента выше, чем у компании, которая проводит исследование, то сле­дует говорить о неудачном ассортименте продукции конкурента; «затоваривании» продукцией; хорошей рекламе при отсутствии предложения; более высокой цене про­дукции конкурента и др.

Эмпирические данные об объеме продаж и посещае­мости торговой сети своей организации и конкурента в целом по рынку позволяют определить долю посещаемо­сти и объем реализации товара каждого конкурента, а в ряде случаев и рынка в целом. В результате обобщения данных можно получить наглядную картину, где, на ка­ком участке или на каком отрезке выигрывает тот или иной конкурент, и оперативно внести корректировки для достижения необходимого результата.

Применение данного показателя помогает уточнить направление для более глубокого исследования. Следую­щий показатель позволяет оценивать собственные объе­мы продаж, сравнивать плановые показатели с фактиче­скими и прогнозировать динамику продаж.

Рассмотрим практические примеры вариантов попол­нения информации, которую можно извлекать из сведе­ний об объемах продаж. В данном случае нами использо­вались данные о продажах и посещаемости в течение одной недели обувного салона «Эколас». В качестве ус­ловий наблюдений рассматривались:

-        время работы (данные снимаются за каждый час);

-        продажа (реальная продажа пар обуви в час);

-        посещаемость (количество посетителей торговой точки). Используя вышеперечисленные показатели, проведем сравнительную оценку деловой активности торговой точ- ки в зависимости от временных параметров торговли.

Составление простой таблицы позволит выявить «пи­ковые» часы работы по каждому дню недели, месяцу года и т.п. Эти данные необходимы для распределения рабочего времени, частоты пополнения ассортимента, планирования рекламных мероприятий, выявления «про­вальных» часов работы по дню, неделе и т.п. Получен­ные данные могут способствовать положительной дина­мике реализации товара в «провальные» часы при помо­щи маркетинговых инициатив или рекламных акций.

Далее целесообразно рассмотреть методику сбора ин­формации о новых конкурентах. Общий алгоритм форми­рования объективной информации о конкуренте, вновь появившемся на рынке, включает следующие параметры:

-        общая информация о конкуренте (наименование, ад­рес, торговая площадь салона, часы работы);

-        основное направление деятельности салона по видам обуви (женская, мужская, детская);

-        торговые марки поставщика (является ли магазин монобрэндовым или конкурент представляет большое количество торговых марок);

-        креативность и новизна ассортимента (позволяет вы­яснить, насколько конкурент следует моде, насколько он платежеспособен при заказе обуви из новых кол­лекций);

-        уровень цен, на основе которых можно сегментировать конкурента (позволяет первоначально определить, на какую целевую аудиторию работает конкурент).

При постановке каких-либо других целей в предло­женную форму можно внести изменения. Преимущество данной схемы оценки поведения нового конкурента со­стоит в простоте заполнения, достаточной точности и дос­товерности информации. Необходимая точность обуслов­лена тем, что указанные в форме данные являются резуль­татом непосредственного наблюдения, что обеспечивает открытость и объективность полученных сведений.

Следующий этап оценки конкурентной среды в рам­ках реализации маркетинговой стратегии ориентирован на изучение ассортиментной группы конкурента. Сбор информации о пересекающейся номенклатуре достаточно актуален. Это обусловлено тем, что значительная часть покупателей сравнивает цены. А в большинстве случаев салоны, магазины, реализующие однотипный товар, рас­полагаются в непосредственной близости друг от друга. Для реализации данного этапа исследования предлагаем форму № 2, включающую следующие параметры:

-        наименование конкурента (позволяет относить конку­рента к той или иной группе, однородной сети или какому-либо кластеру);

-        торговая марка (характеристика сравниваемого товара);

-        ассортиментная группа (при условии дифференциа­ции продукции);

-        артикул (точная характеристика товара);

-        цена конкурента;

-        цена салона (розничная или оптовая цена).

Форма № 2 помогает определить тактические дейст­вия конкурентов, своевременно реагировать на них. Ис­пользуя результаты, полученные с помощью формы, можно прибегнуть к применению разного рода тактик множества магазинов одной торговой сети, которые бу­дут объединены единым брендом и стратегией компании. Основным минусом данной формы является требование от работника высоких компетенций в части возможной номенклатуры реализуемого товара. Полученная в этом случае информация является результатом «партизанско­го» маркетинга.

Когда информация о подобной номенклатуре конку­рента собрана, обработана и структурирована, необходи­мо обратить внимание на «ценовой» уровень конкурента, другими словами - на ценовую нишу конкурента. Сбор подобной информации предлагается проводить, исполь­зуя форму № 3, которая служит получению дополнитель­ной информации для углубленного анализа конкурентов в контексте торговых марок, ассортиментных групп, конкурентов, наценок (если себестоимость продукции оди­накова, размер наценки несложно посчитать), сегментов рынка и выполняемых стратегий.

Следует обозначить особую сложность заполнения дан - ной формы, поскольку для работы с ней исследователь должен обладать аналитическим складом ума в сочета­нии с высокими компетенциями в области специфики ассортимента товара. В данном случае «игнорирование цен конкурентов и их ценовых стратегий недопустимо, ибо не позволяет оперативно отреагировать на происхо­дящие изменения» [9, с. 208].

Предложенный инструментарий позволит в условиях мирового финансового кризиса добиться успешного про - ведения ценовой политики и эффективной оценки конку­рентов.

ЛИТЕРАТУРА

1.       Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классиче­ское издание: Пер. с англ. / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2009.

2.     Буцкая Н.Г. Основные стратегии обеспечения конку­рентоспособности компаний [Электронный ресурс] / Н.Г. Буцкая // Credo new. Теоретический журнал. 2006. № 4. // www.credonew.ru / credo / 04_06 / index.htm.

3.       Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Эко­номиста, 2006.

4.     Голубков Е. Маркетинговые исследования //Маркетинг. 1996.

5.       Диксон Питер Р. Управление маркетингом: Пер. с англ. М., 1998.

6.       Жигалов А.Н., Бойкова В.В. Формирование конку­рентной среды на рынке муки в РФ // Хлебопродукты. 1998. № 8.

7.     Котлер Ф. Маркетинг менеджмента. СПб., 1998.

8.     Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стра­тегий. СПб.: Питер, 2000.

9.     Нэгл Томас Т. Стратегия и тактика ценообразования. СПб., 2004.

10.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический ме­неджмент. Искусство разработки и реализации стра­тегии. М., 1998.

11.  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001.

12.  Эванс А. Дж., Берман Б. Маркетинг. М., 2001.

13.  Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг. М., 2001.