Российский туризм также быстро преобразился, переняв лучшее из зарубежного опыта, а также развивая и создавая новые версии туристских инноваций. Если в начале процесса интернетизации рынка РФ это было копированием или имитацией технологий зарубежных компаний, то сегодня использование новейших систем технологического и технического обеспечения производственных процессов, программного обеспечения бизнес-процессов полностью адаптированы к национальным условиям.
Российские туристские и гостиничные операторы осознанно внедряют в свое производство новинки всего инструментария Интернета, современные системы автоматизированного управления, информационно-технического сопровождения бизнес-процессов. Тем не менее есть области, в которых наши национальные компании пока не могут на равных конкурировать с зарубежными коллегами, прежде всего в области «виртуальных» бизнес-услуг, методологии корпоративного управления и т. п. Особенно заметно это отставание в туроперейтинге. Если в настоящее время в передовых туристских странах большая часть (до 70 % и более) бизнес-операций совершается в интернет-пространстве, продвижение бизнеса, бронирование, продажи в онлайн-режиме стали обыденным явлением, то в российских условиях эти бизнес-процессы замедлены из-за слабого развития интернет-банкинга и недостаточной правовой защищенности.
В гостиницах России внедрение инновационных технологий ведется более активно, что объясняется особенностями производственных процессов и маркетинговой деятельности. Анализ современного состояния инновационного развития российского гостиничного бизнеса показывает, что в настоящее время российские компании активно интегрируются в международный бизнес через привлечение управляющих и франчайзинговых компаний, использование их технологий и стандартов. Российским предприятиям стали доступными инновационные продукты и управленческие технологии таких мировых гостиничных цепей, как «Аккор», «Арарат Парк Хаятт», «Мариотт», «Хилтон», «Свисс Отель», «Холидей Инн».
В целом, можно констатировать, что на национальном гостиничном рынке сформировалась активная инновационная среда. Очевидно, что российскому гостиничному менеджменту для успешной конкуренции с зарубежными компаниями необходимо принять на вооружение все проверенные и показавшие свою эффективность на мировых бизнес-площадках теоретические, методологические и практические разработки.
Если в туроперейтинге инновационный процесс больше связан с условиями продвижения на рынке и продаж турпродукта, то в гостинице - это более широкое понятие.
Внедрение инноваций в гостиничном предприятии следует рассматривать, в первую очередь, как последовательное внедрение нововведений в управленческий процесс и производственную деятельность, а во-вторых, как реализацию инновационного проекта от возникновения идеи до ее разработки и внедрения. Причем этот процесс не прерывается и после внедрения, так как по мере использования инновационный продукт совершенствуется, приобретает новые потребительские свойства, становится конкурентным преимуществом гостиничного предприятия.
Объективно важное место в системе инновационных решений гостиничного бизнеса занимают новейшие методологии формирования стратегии развития. Для российского бизнеса стали откровением многие теоретические и практические разработки зарубежного менеджмента и маркетинга, специальные менеджерские приемы современных отельеров по формированию рыночных стратегий конкуренции, планированию и реализации различных моделей гостиничного бизнеса, развитию рынка потенциальных покупателей, оптимальной организационной структуры отеля и т. д.
К примеру, стратегии «Кайзен», CRM (Customer relations management), KAM (Key account management) и KAISM (Key account idendefication &sertification matrix), стратегия «гибких цен», спини апгрейд-продажи, стратегии качества TQM, «6-сигм» и ряд других активно применяются современными американскими, французскими, немецкими гостиничными компаниями и позволяют им успешно конкурировать на международном гостиничном рынке.
В конце 1980-х гг. крупной гостиничной цепи «Marriott International» после реорганизации пришлось искать способы улучшения своей рыночной позиции. Компания понимала, что успеха невозможно добиться, предложив только низкие цены. Чтобы обеспечить надежный бизнес, требуется лучший продукт, в большей степени ориентированный на клиента, более ответственный и компетентный персонал, постоянная работа над своим имиджем. В результате «Marriott» пошла на радикальные изменения своей культуры, начиная с совершенствования бизнес-процессов своих отелей, включая работу над своей программой инновационного «тотального качества», был сформулирован оригинальный «кодекс делового поведения», предложена новая концепция гостиничного бизнеса, построенного на качественном изменении отношений с потребительским рынком [4].
В частности, стратегия «Кайзен», пришедшая в Европу из Японии, позволила компании «Marriott» изменить управленческие приемы и технологические процессы и в результате повысить ее конкурентную позицию на гостиничном рынке. Эта стратегия способствовала продвижению на рынке высокого уровня гостиничного продукта, основанного на постоянном расширении и улучшении ассортиментной корзины услуг; обеспечению качественного уровня предоставления гостиничных услуг; максимальной автоматизации; применению современных технологий в управление гостиничных предприятий и инновационных технологий подготовки кадров. Именно эта стратегия выдвинула отели цепи «Marriott» на первые строки гостиничных рейтингов. Критически важное значение имели также новые инновационные продукты в процессе управления (АСУ и IT-технологии), фундаментальные изменения корпоративной культуры, повышение компетенций и обучения персонала. На российском гостиничном рынке реализуются и другие эффективные стратегии.
Стратегия CRM, которой пользуются многие гостиничные предприятия, помогает установить отношения с потенциальными клиентами на долговременной перспективе. Центральное место в стратегии CRM занимает удовлетворенность потребителя. Действия, предполагаемые такой стратегией, приведены на рис. 1.
Стратегии KAM и KAISM, выдвинутые П. Чевертоном, направлены на идентификацию и формирование так называемого ключевого клиента, таким образом в гостинице создается стабильно работающий сегмент потребительского рынка [2]. Управление ключевыми клиентами многими отелями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития: именно такое управление превращает саму природу отношений с клиентами в основной компонент конкурентного преимущества.
Матрица, приведенная на рис. 2, показывает, где можно искать ключевых клиентов, позволяет оценивать критерии идентификации ключевых покупателей, дает возможность идентифицировать критерии отбора, связанные с долгосрочными деловыми целями, позволяет распознать потенциальных клиентов, понять покупательское восприятие конкурентных преимуществ и т. п.
Высокий уровень
|
Клиенты ключевого развития |
Ключевые клиенты |
|
Благоприятные клиенты |
Клиенты поддержки |
Низкий уровень Относительно сильные стороны Высокий уровень Рис. 2. Матрица стратегии КА1БМ [2]
Рисунок 1. Стратегия СРМ
Подлинную революцию в гостиничном деле, как и во всей туристской индустрии, совершил Интернет. Мобильные технологии, виртуальные офисы отелей, дистрибьюция в электронных системах бронирования и продаж, продвинутый гостиничный провайдинг, подключение к системам продвижения на мировые рынки через интернет-каналы, электронные системы управления лояльности клиентов создали новую ситуацию на мировом рынке.
Сегодня трудно представить работу гостиничных служб без интернет-технологий. В первую очередь это касается автоматизированных систем управления отелем, продвижения услуг через интерактивный сайт, предоставления гостям выхода в высокоскоростной Интернет непосредственно из номера.
Первыми необходимость в такой услуге осознали представители международных отельных цепей. Уже в начале 2000 г. они стали обеспечивать номера своих отелей доступом в Интернет. Это нововведение коснулось не только пяти- и четырехзвездных гостиниц в столицах, но и во всех гостиницах провинциальных городов Европы, Северной Америки и курортов. Отельеры в борьбе за клиента всегда были готовы вкладывать большие средства для оптимизации процесса управления гостиницами и удовлетворения запросов клиентов, связанных с информационными технологиями. Но Интернет стал не только самым эффективным средством достижения доступности и лояльности клиентов, но существенно снизил затраты отелей в этом аспекте.
Особенно ценны для маркетинговой стратегии гостиницы информационные ресурсы Интернета, обеспечивающие динамичное информационное управление потребительским рынком и возможность представлять себя в глобальных (GDS) и / или альтернативных (ADS) системах бронирования. Благодаря этому, отели в настоящее время пользуются доступом к максимально широкому набору каналов продаж. Электронные системы бронирования в режиме B2B и B2C обеспечивают интерактивный канал прямого выхода на потребительский рынок, позволяют отелям существенно изменить систему индивидуальных и корпоративных продаж и тарифных планов, расширить уровень прямых продаж, обеспечивают точность выполнения заказов в режиме реального времени, ускоряют процесс продаж, снижают риски.
Благодаря Интернету в настоящее время появились современные электронные системы управления (PMS или АСУ), которые создали новый механизм управления и оптимизировали внутренние коммуникационные взаимоотношения между департаментами, сняли проблему рутинной бумажной логистики и бухучета, оформления клиентов и т. д. Но главная их заслуга заключается в автоматизации операционной деятельности, интеграции всех систем отеля с внешними структурами (АТС, СКУД, GDS, телевидение, Интернет и т. д.), в создании нового формата взаимодействия с клиентами в системе онлайн. В настоящее время реализуется множество систем электронного управления отелем, и, выбирая одну из них, необходимо выяснить, насколько она адаптируема с теми инновационными продуктами IT, которые уже становятся необходимостью гостиничного производства. В настоящее время основная инновация в сфере автоматизированных систем управления - технологии, когда сотрудник маркетингового департамента отеля напрямую обращается к веб-сервису и может получить всю информацию о ситуации на рынке, конкурентах, своем отеле в сети.
Такими системами на российском рынке сейчас являются Opera 5, используемая большинством американских отелей, Еде!№е188 Medallion компании «Эделинк» [3], Libra Hospitality, последние версии Fidelio и epitome PMS. Процесс распространения и модернизации на рынке автоматизированных систем весьма активен. Появляются новые малоформатные, но вместе с тем еще более совершенные системы, позволяющие упрощать практически все операционные процессы гостиничного производства, особенно в профиле специализированных отелей бизнес-сегмента, СПА-отелях.
Процесс инновационного развития туристского и гостиничного рынка обширен. В данной статье рассмотрены лишь некоторые из его современных новинок, касающихся прежде всего стратегического развития. Растущая конкуренция в российском бизнесе обязывает туристские и гостиничные предприятия быть в курсе всех новаций и немедленно внедрять их для сохранения и упрочения своих позиций на международном рынке.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Котлер Ф., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / под ред. Т. Р. Тэор ; пер. с англ. - СПб. : Нева, 2004. - 645 с.
2. ЧивертонП. Теория и практика современного маркетинга: полный набор стратегий, инструментов и техник. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 384 с.
3. Эделинк: Автоматизация управления гостиницами [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.edelink.ru
4. Microsoft Corporation: Официальный сайт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.microsoft.com