Автор перевода: Гололобов К.А.
Источник: http://uk.sagepub.com...

Персонал не развивается сам по себе. Хотя некоторые сотрудники и способны к саморазвитию, без централизованного аппарата обучения они окажутся демотивированы, а их развитие будет хаотичным и неэффективным. Развитие персонала нужно направлять, оценивать и постоянно корректировать его курс — иначе оно не скажется на трудовой успеваемости сотрудников и даже может навредить.

Чтобы определить, как именно стоит руководить персоналом, воспользуемся общедоступными данными по школам Великобритании, где программы развития персонала проводятся с конца 60-х годов и уже давно стали привычным делом. Все сотрудники школы — начиная от уборщика и заканчивая директором — обязаны участвовать в этих программах и регулярно, если не повышать, то хотя бы подтверждать свою квалификацию.

Естественно, далеко не все школы реализовали эти программы удачно. Некоторые были пущены на самотек или были намеренно саботированы руководством. На основе этих данных ниже сделано сравнение успешных и неуспешных программ, а также выделены основные факторы, которые повлияли на их успех.

Управляемое развитие персонала ⇓

• За развитие персонала отвечает отдельный сотрудник.

• Развитием персонала руководит глава предприятия или один из его заместителей.

• У менеджера по развитию персонала либо есть опыт в этой сфере, либо прямой контакт с опытным консультантом.

• У менеджера по развитию есть аппарат поддержки, которому можно делегировать задачи.

• В развитие персонала инвестируются время и средства. У менеджера по развитию есть стабильный бюджет.

• Администрация поддерживает инициативы и активно участвует в развитии персонала.

• Руководство посещает тренинги наравне с подчиненными и остается в курсе происходящего.

Неуправляемое развитие персонала ⇓

• Развитием персонала занимается уже существующий сотрудник с другими должностными обязанностями.

• Развитием персонала руководит интерн или просто младший сотрудник, которому не хватает опыта и социального авторитета.

• В лучшем случае развитие ведется по методичкам и общедоступной литературе. Опыта или возможности получить консультацию нет, зато есть пробелы в знаниях.

• Аппарат поддержки отсутствует, менеджер вынужден всё делать сам или привлекать сотрудников других отделов.

• На развитие не выделяются средства. Оно ограничено бесплатными программами. Если средства и выделяются, то нерегулярно.

• Администрация негативно относится к идее развития персонала и не считает это приоритетом.

• Руководство не посещает тренинги вообще или же не следит за успехами подчиненных.

Как видите, без инвестиций средств, времени и сотрудников со стороны администрации, процесс уходит на самотек и становится бессмысленным. Но эти инвестиции окупаются — в школах, где персонал был мотивирован развиваться, повысилась посещаемость (сначала учителей, а потом и учеников), снизилось число несчастных случаев на работе, а сам персонал начал выражать удовлетворение от своей работы и проявлять инициативу.

Цикл развития персонала

На основе интервью с директорами школ и их менеджерами по развитию, мы составили блок-схему “Цикл развития персонала”.

В конце каждого цикла положено делать выводы и начинать следующий цикл с уже лучшим пониманием коллектива, его задач и восприимчивости к методикам развития.

Как стать хорошим менеджером по развитию персонала

Руководство и управление развитием персонала требует только одного — огромных вложений времени и средств. Понимание “Цикла развития персонала” просто обязательно, потому что иначе менеджер окажется погребен под кучей бесполезной работы и перестанет видеть глобальную цель.

На основе опыта эффективных менеджеров по развитию, мы составили следующий список действий, которые обязан выполнить любой менеджер для достижения хотя бы приемлемых результатов :

1. Создать систему определения нужд персонала в развитии. Звучит страшно, но на самом деле нужно просто следить за происходящим в коллективе и определять нестыковки в его навыках. Например:

— Техподдержка два часа не могла понять тривиальную проблему англоязычного клиента.

— Бухгалтер не может разобраться в новой программе и постоянно вызывает IT-специалиста.

2. Продумать, что вы можете сделать для удовлетворения этих нужд. Оцените, какие ресурсы у вас есть и что вы готовы вложить в решение этой проблемы. Например:

— Отправьте техподдержку на курсы английского.

— Заставьте специалиста составить справочник по работе с программой и пройтись по нему с бухгалтером.

3. Оценить результат развития. Просмотрите отчеты преподавателей и оцените успешность сотрудников. Если кто-то не участвовал в программе или присутствовал “для галочки” — узнайте почему. Возможно, участникам программы нужна дополнительная мотивация, которую следует включить в дальнейшие программы.

Также, мы составили список навыков, которыми должен обладать каждый менеджер по развитию :

• Стратегическое планирование. Чтобы видеть большую картину и понимать нужды организации.

• Общительность и дружелюбие. Чтобы оставаться в курсе неформальных нужд организации.

• Умение учить. Чтобы иметь возможность оценивать сторонние программы и при необходимости составлять свои.

• Финансовая смекалка. Чтобы максимально эффективно использовать бюджет.

• Техническая смекалка. Чтобы максимально эффективно использовать современные технологии для обучения персонала.

• Желание учиться. Постоянно, всегда и везде. Без желания учиться и развиваться, менеджер теряет квалификацию и отстает от трендов уже через год.

В заключение прикрепляем описание должности “Менеджер по развитию персонала”, составленное в одной из школ, где программа увенчалась успехом. С ним вы сможете составить более глубокое представление о том, что ожидает менеджера по развитию персонала в реальном коллективе.

Описание должности “Менеджер по развитию персонала”

Основной задачей менеджера по развитию персонала будет обеспечение эффективного и эффективного развития персонала, включая руководство. Индукция и развитие профессионального сообщества является основой повышения качества работы, а также набора и удержания сотрудников. Эта роль значительна и выполняется старшим сотрудником. Эффективность развития персонала полностью зависит от навыков и способностей менеджера.

Цель

1. Контролировать и управлять процессами развития персонала школы в соответствии с политикой развития персонала.

2. Разработка новых образовательных практик и их внедрение.

3. Поддержание мотивации к непрерывному обучению среди сотрудников, поощрение этого процесса на протяжении всей жизни.

Обязанности

1. Управление стратегией развития персонала, которая обеспечивает всех сотрудников доступом к высококачественным образовательным материалам и программам.

2. Организация аудитов для определения потребностей организации и отдельных сотрудников.

3. Разработка плана обучения персонала и согласование его с руководством, включая бюджетный фактор.

4. Мониторинг потребностей персонала в развитии и их удовлетворение.

5. Поддержание контакта с государственными и коммерческими программами повышения и поддержания квалификации, направление сотрудников в эти программы при необходимости.

6. Поддержание контрольных записей о каждом сотруднике, мониторинг его успеваемости и профессиональных навыков.

7. Сбор и анализ отзывов об учебных программах от сотрудников компании и оценка их эффективности.

8. Консультация и содействие в вопросах аккредитации, повышения квалификации и переподготовке сотрудников.

9. Организация и поддержка работы системы оценки качества обучения с регулярными отчетами руководству.

10. Регулярное участие в образовательных программах для менеджеров по развитию персонала.

1. Amsden A.H. The Globalization of the Crisis In American Economic Education // Journal of Economic Education, Vol. 23, 1992.
2. Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica. New Series. – Vol. 4. – No. 16. – Pp. 386- 405.
3. Govan D. Crisis In The Enterprises. – G2 Strategic Advisory Services, 2009. – 194 p.
4. Hopple G.W. Internal and External Crisis Early Warning and Monitoring. Interim technical rept. Apr 78-Dec 80. – International Public Policy Research Corp Mclean, 1980. – 299p.
5. Keynes J.M. The General Theory of Employment, Interest and Money. – London, Macmillan Press Ltd., 1936. – 403 p.
6. Van Horne J., Wachowicz J.M. Fundamentals of Financial Management. – [12th Edition]. – Pearson Education, 2005. – 712 p.
7. Toffler A. Future shock. – New York: Random House, 1970. – 505 p.