Автор: Liviu TUDOR
Источник: http://conferinta.management.ase.ro/archives/2014/pdf/47.pdf
Основываясь на текущей практике управленческого консалтинга и изучении теорий управления изменениями, в документе представлен обзор того, что считается наиболее подходящим управлением изменениями модели для устойчивого развития румынских компаний; эти компании сталкиваются с проблемами, вызванными неблагоприятными рыночными условиями и необходимостью подходящих управленческих навыков. Согласно нескольким исследованиям, опубликованным за последние два десятилетия специалистами в области управление организационными изменениями, большинство проектов изменений терпят неудачу (около 70%); главный ответственный фактор представлен сопротивлением изменениям, происходящим от людей, вовлеченных в процессы, сотрудников и менеджеров. В Румынии нет аналогичных данных, в которых изменения инициативы в области управления малочисленны и в основном встречаются в частном секторе. С этой точки зрения, документ представляет три из наиболее широко известных и используемых теоретических моделей для управления изменениями: Коттер (1995), Акерман и Андерсон (2010) и Prosci-ADKAR (2006), стремясь обеспечить профессионалов – отправная точка для эффективного управления проектами организационных изменений. Эти модели подходят для управления изменениями по-разному, но все согласны с тем, что управление человеческая сторона перемен – ключ к успеху. Румынская особенность заключается в определении национальной отрасли промышленности, которые могут принести наибольшую пользу из хорошо управляемых процессов изменения. Модель, используемая для достижения этой цели, основана на обширных исследованиях 37 000 государственных и частных компаний из Румынии, используя данные финансовой отчетности за период с 2008 по 2013 год и определить отрасли / суботрасли с наибольшим разбросом производительности.
Ключевые слова: управление организационными изменениями, модель управления изменениями, оценка рисков, задача управления.
Управление организационными изменениями, как отдельная практика управления, мир бизнеса в середине 20-го века. С тех пор менеджеры и специалисты признали, что управление изменениями или подход к переходу отдельных лиц, команд и организации к желаемому будущему состоянию
(Коттер, 2011), могут и должны быть существенными управленческого мастерства, повышения ценности и поддержки стратегического управления организацией. Джон Коттер (1995) указывает, что изменения происходят независимо от того, хотим мы этого или нет, но выбор для его управления структурированным и эффективным образом делает разницу между успехом и неудачей, не только для инициативы по изменению, но и для всей организации.
За последние несколько десятилетий был опубликован большой объем работ в области управления изменениями, состоящий из разных подходов, моделей, методологий и инструментов. Однако исследования нескольких авторы продемонстрировали последовательную модель отказа от инициатив по управлению изменениями. Исследование Коттера (1995) показывает, что только 30% основных инициатив в области изменений успешно завершены и, более десятилетия спустя, в 2009 году, Келлер и Айкен подтверждают этот низкий уровень успеха в McKinsey. Ежеквартально, хотя использование методологий управления изменениями увеличилось с 34% в 2003 г. до 72% в 2011 г. (История управления изменениями, 2013 г.). Более недавнее исследование от Axel Uhl (2012) сообщает о сходных результатах: прим. 60% запланированных изменений терпят неудачу, в основном из-за сопротивления проявляемые как сотрудниками, так и менеджерами.
Специалисты и авторы согласны с тем, что основной элемент управления организационными изменениями, который может привести либо к неудаче, либо к успеху – это управление человеческой стороной перемен. Любая инициатива, которая игнорирует вклад человека, необходимый для осуществления успешного проекта изменения, человека динамичное и неизбежное человеческое сопротивление изменениям, от сотрудников, менеджеров, руководителей или любые другие заинтересованные стороны, связанные с проектом, несет высокий риск. В настоящем документе представлены три наиболее известные модели управления изменениями, все из которых подчеркивают важность управления человеческая сторона перемен: Коттер (1995), Акерман и Андерсон (2010) и Prosci-ADKAR (2006). Методологии и инструменты, связанные с этими тремя теоретическими моделями, являются важными ресурсами для специалистов по управлению изменениями, которые хотят успешно внедрять процесс изменений и устранить разрыв между текущим и желаемым состоянием компаний.
В Румынии управление изменениями использовалось в последние два десятилетия главным образом в частном секторе. Некоторые испытания были также проведены в государственном секторе, в основном из-за требования ЕС о выравнивании с европейской стратегией, политикой и законодательством. В настоящее время растет интерес к академическому сектору, в то время как в частных компаниях изменение управления сильно недооценивается, даже хотя это считается основным навыком управления и требованием для общих стратегических управление.
Принимая во внимание отсутствие управления изменениями, даже в условиях серьезного и продолжающегося экономического кризиса, автор стремится разработать инструмент для определения секторов / отрасли, которые нуждаются в управлении изменениями, устанавливая метод их классификации на основе на связанном уровне риска.
Анализ был выполнен автором на основе данных, предоставленных fантикризисным менеджментом, платформа для прибл. 37 000 наиболее важных румынских компаний, как государственных, так и частных, охватывающих МСП, а также крупные компании, из 174 под депозиты, сгруппированных в 34 отрасли. Основная цель этого анализа – выявить общий уровень риска, связанный с каждой отраслью румынской экономики и классифицировать их, чтобы лучше понять, когда и где требуется управление изменениями. Модель объединяет набор экономических параметров (например, изменения в обороте, изменение численности работников, маржа чистой прибыли, оборот запасов и т. д.) в единый показатель риска (вариации). Каждая отрасль / суб-отрасль затем коррелирует с амплитудой риска. Статус риска рассчитывался путем взвешивания вариации эволюция анализируемых параметров в течение всего кризисного периода (2008-2013 гг.) и в последнем отчетный год (2013 год).
Автор предлагает, что применение эффективного управления изменениями в этих компаниях позволяет, лучше позиционировать себя на рынке, становясь более конкурентоспособным, и способствует сокращению разрыва в развитии между Румынией и другими странами ЕС.
С момента создания концепции управления организационными изменениями несколько моделей были разработанных и опубликованных, описывающих процесс перемен, как от индивидуальных, так и от организационных перспектив. Одна классификация моделей основана на разных категориях организаций. Принимая во внимание широкий круг целей и конкретных ситуаций, организации различные перспективы, подчеркивая конкретные организационные аспекты в разных ситуациях. Гарет Морган (Gareth Morgan, 1986) предлагает эти подходы в качестве описаний или метафор для классификации организаций (Cameron & Green, 2009):
– метафора машин: организации – это машины / конструкции, предназначенные для достижения установленные цели или задачи; обычно эта метафора ассоциируется с такими понятиями, как эффективность, оптимизация, внедрение, контроль, производительность, полномочия и т. д.
– организмы метафоры: организации – это живые организмы, которые постоянно приспосабливаются к своей окружающей среде;
– метафора политической системы: организации описываются и связаны с властью борьбы, переговоры и руководство;
– метафоры потока и трансформации: организации рассматриваются как саморегулируемые субъекты;
– мозг метафоры: организации рассматриваются как изобретательные и рациональные сущности, способные новые формы (самоорганизации);
– культура метафоры: к организациям обращаются с культурной точки зрения, имея значимость, ритуалы и табу;
– психическая тюремная метафора: организации, а также их члены считаются с учетом конкретных ограничений и / или ограничений и подходить с этой точки зрения;
– инструмент метафоры господства: организации являются инструментами социального доминирования, отношения подчиняются асимметричному балансу мощности, где цели немногих достигаются другими.
Из восьми метафор авторы Эстер Камерон и Майк Грин выбрали четыре, как наиболее часто используемые менеджеров и консультантов на местах, создавая классификацию четырех типов организаций (Cameron & Green, 2009): организация как машина, организм, политическая система, поток и преобразование. В таблице 1 представлена синтетическая классификация наиболее широко известных изменений модели управления, основанные на категориях, предложенных Cameron и Green.
Управление организационными изменениями становится все более необходимым и стратегическим с середины 20-го века, для любого руководителя или менеджера. Соответствующая структура работы, разработанная в последние десятилетия, состоящая из теоретических моделей и методологии, руководящих принципов и инструментов, а также обширные данные исследований, увеличились в размерах и понимание, предоставление профессионалам всех необходимых предпосылок и поддержки для доставки успешные проекты и результаты изменений.
В этом контексте удивительно, что уровень успеха неизменно низкий; как сообщается, около 30%, из нескольких разных источников, что указывает на то, что основной фактор устойчивости к изменению для сотрудников и менеджеров. Стремясь обеспечить поддержку управления изменениями профессионалов, менеджеров и руководителей, с теоретической и практической точки зрения, представляет классификацию наиболее широко известных моделей управления изменениями, основанных на Гарете Организационные метафоры Моргана (1986), выбирая три из них для более подробного описания, включая их основную гипотезу и преимущества. Представлены три теоретические модели: разработанный опытными специалистами в области управления изменениями, с проверенным опытом в успешные проекты по смене проектов: Джон Коттер (1995), Линда Акерман Андерсон и Дин Андерсон (2010) и команда Prosci (2006).
В Румынии управление организационными изменениями сильно недоиспользуются, большинство руководителей и лидеры, как из государственных, так и частных организаций, игнорируя преимущества и добавляя что эффективное управление изменениями может привести к общему стратегическому управлению компании. В этом контексте в документе, направленном на выявление румынских отраслей и под отраслей, которые могли бы принести наибольшую пользу из управления изменениями, выполненным надлежащим образом.
Чтобы получить более аналитическое понимание необходимости управления изменениями в Румынии, был проведен анализ на выборке из наиболее важных 37 000 румынских компаний из 174 под отраслей, сгруппированных в 34, проанализировав экономические параметры после финансового кризиса (2008-2013 гг.), Чтобы определить области, которые предлагают самые большие возможности для изменения. Экономические секторы оцениваются с использованием агрегированного показателя риска (вариации), причем каждая отрасль / субпромышленность соотносится с уровень риска.
Основные результаты показывают некоторые отрасли (например, недвижимость, напитки, конструкции, средства массовой информации и Туризм), представляющий самый высокий коэффициент риска, более 8,2. Этим отраслям лучше всего воспользоваться эффективным управлением изменений (в основном связанное с набором управленческих навыков), являющееся наиболее уязвимых для посткризисной среды. Дальнейший и более подробный анализ показывает, что следующие суб-отрасли: Издания газет, Производство красок, Торговля непродовольственными товарами, Агентства недвижимости, производство стекла и керамики относятся к числу тех, которые регистрируют самый высокий риск коэффициент, более 6.4. Эти под-отрасли сильно зависят от технологий и рыночных изменений, а также снизит их риск за счет применения современных моделей управления изменениями и практики.
В целом в документе предлагается, чтобы эффективное управление организационными изменениями принесло бы пользу не только отдельных организаций, путем повышения конкурентоспособности, но и путем сокращения экономики и разрывов в развитии между Румынией и остальными странами ЕС.