Аннотация
Степанова Н. И., Палаткина А. В. Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов Рассматриваются пути и возможности совершенствования системы заработной платы работников путем внедрения системы грейдов.
Ключевые слова: оплата труда, система грейдов.
Оплата труда – это одно из важнейших составляющих управления персоналом. От того, на сколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и результат работ организации.
Заработная плата работников гражданской авиации (наземные службы) складывается из месячной тарифной ставки или оклада, установленного согласно штатному расписанию, доплат, надбавок компенсационного и стимулирующего характера, премий и иных выплат, действующих в авиакомпании. Существующая система оплаты труда, после проведенного анализа, имеет следующие недостатки:
- неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т. д.;
- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
- в разных подразделениях или филиалах по-разному сформированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;
- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
- у отдельных категорий работников переменная часть значительно выше постоянной, вследствие чего заработная плата этой категории персонала в основном зависит от результатов труда.
Но не следует и забывать, что при низкой доли постоянной части, возможно:
- обесценивание значимости квалификации работника;
- появление субъективизма в оплате труда;
- отказ от применения норм труда.
Нецелесообразно снижение роли и значения тарифной составляющей заработной платы работника, которая обязана в условиях рыночной экономики выполнять функцию воспроизводства рабочей силы. Это норма, по сути, заложена в Трудовом кодексе (статья 129 ТК РФ). Такие диспропорции и приводят к постепенному «вымыванию» квалифицированного персонала из авиакомпании.
Как показывает практика, весьма сложно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не увольнялся, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше.
Система грейдов может помочь «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также помочь решить проблемы, связанные с мотивацией персонала и найти оптимальное соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы.
В современных рыночных условиях соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять 60% к 40%. Соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, в большей степени нацеливает работников на выполнение плана, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Все другие надбавки переменной части следует ликвидировать, так как они в значительной степени необоснованны. Чем меньше различных доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Целесообразно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. И она должна оценивать эффективность и результативность труда.
Эти две системы в паре могли бы унифицировать начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2) максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3) особая премия, которая начисляется за разработку и, внедрение которой принесло компании прибыль по факту. Например, сотрудник разработал бренд или новый вид продукции — руководство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.
Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. К таким факторам можно отнести: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.
В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации как материальной, так и нематериальной.
Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации, так, DHL на российском рынке еще в 1984 г. принесла свои стандарты управления персоналом — 14 - разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм - Билль - Данн», IBS и «Рольф».
Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности:
1. Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
2. Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.
3. Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно - факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно - направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
На начальном этапе внедрения системы возможно недовольство, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется: те, кто считает, что с ними обошлись по справедливости, поддержат новшество, те же, кто будет считать себя обиженными либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности. Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать - в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.
Система грейдов может оценить все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Сходство есть, ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (рис. 1).
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1) помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2) повышает эффективность фонда оплаты труда от 10% до 30%;
3) упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии, когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия.
4) позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5) является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6) позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7) позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8) позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9) позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10) решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11) облегчает процесс индексирования зарплат;
12) позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13) оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Рисунок 1 – Отличия между тарифной системой и системой грейдов
Рассмотрев основные аспекты системы грейдов, можно сделать вывод, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Список использованной литературы
1.Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2004.
2.Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.
3.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004.
4.Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008.