Автор:Abey Francis
Автор преревода: Король А.М.
Источник:https://www.mbaknol.com/human-resource-management/the-strategic-hr/.
Поскольку персонал является ключевым конкурентным преимуществом в любой отрасли, функция развития человеческих ресурсов будет и должна играть более стратегическую роль. Он должен выходить за рамки своей просто административной вспомогательной функции в операционные и передовые отделы. Независимо от того, рассматривает ли компания управление персоналом стратегически, может решить, увеличится или нет доля рынка, продажи или прибыль. Эффективная кадровая стратегия становится столь же решающей, как и маркетинговая стратегия компании.
Технология управления меняет роли HR. По мере того, как отрасли, в частности, сфера услуг и методы их конкуренции, будут основываться на знаниях, показатели эффективности работы персонала будут смещаться с рабочей силы и человеко-часов, затраченных на интеллектуальную и мозговую работу. Ключевые области результатов в управлении персоналом также перейдут от производства и количества к производительности и качеству. Потенциал, измеряемый в сгенерированных и реализованных идеях сотрудника и приобретенной производительности, будет важнее, чем потенциал, измеренный в имеющихся человеко-часах, потерянных человеко-часах, прогулах.
Текущая функция управления персоналом в значительной степени сконфигурирована как отдел закупок компании. Люди, такие как запчасти и расходные материалы, реквизируются пользовательскими отделами на основе истощения и темпов роста их операций. Оба ресурса проверяются на предмет контроля качества и ограничений по стоимости или бюджету. Единственным небольшим отличием является то, что в отличие от приобретенных деталей, люди проходят обучение или подготовку до того, как их отправят запрашивающим сторонам, которые могут обучать их перед фактическим развертыванием или использованием. Отдел кадров также участвует в процессе замены, прекращения и выбытия непригодных для использования активов людей, так же как и обращение с устаревшим оборудованием. Короче говоря, большинство систем управления персоналом существует только для пополнения и поддержки ресурса, называемого персоналом.
Стратегическое управление персоналом не оставляет административные обязанности. В противном случае ни один другой отдел в компании не будет выполнять эти операции по поддержанию операционной деятельности. Но его главная задача участвовать в корпоративной стратегии, а не в поддержке администрации. Стратегический HR более активен, чем реактивен в отношениях с другими функциональными областями. Он больше озабочен тем, что нужно его внутренним клиентам в будущем, чтобы конкурировать на мировом рынке. Стратегические HR-менеджеры не ждут инструкций, заявок или жалоб. Он исследует будущее и предлагает упреждающие решения и стратегические советы.
Стратегический HR является профилактическим, а не корректирующим или карательным. Развивающая ориентация. Обычная HR-функция это распределитель или исполнитель правосудия и защитник корпоративных активов. Он рассматривает сотрудников как ресурсы, которые не следует тратить впустую, а не как стратегические ресурсы, которые необходимо развивать. Стратегическое управление персоналом направлено на создание рабочей среды, способствующей тому, чтобы сотрудники с первого раза сделали все правильно. Он направлен на предотвращение ошибок, а не наказать их.
Стратегия HR ориентирован на положительный результат. Например, результаты обучения измеряются не с точки зрения количества часов обучения или количества обучаемых в год, а с точки зрения улучшения результатов обучения, связанного с обучением. Повышение производительности может происходить с точки зрения производительности, эффективности, качества работы (дефекты), удовлетворенности клиентов или, наоборот, количества полученных жалоб клиентов. Персонал стратегического отдела кадров обеспокоен этими результатами так же, как и обслуживающие его отделы. Несмотря на то, что выходные результаты труднее измерить, чем развернутые входные данные, стратегический отдел кадров стремится найти пути и средства для прямого и косвенного измерения этих более точных показателей его успешности и эффективности.
Стратегический HR в основном занят в формировании работников будущего сегодня. Чтобы организации выжили и преуспели в будущем, необходимо развивать или приобретать сотрудников, которые являются мульти-квалифицированными, многофункциональными, уполномоченными, командными игроками. Кроме того, они должны обладать высоким эмоциональным интеллектом (EI или EQ) и способны думать «из коробки» о будущем. Они должны быть способны не только улучшать свою работу, но и реинжинировать или заново изобретать ее, если это необходимо. Фронтлайнеры, которые участвуют в миллионах «моментов правды», встречающихся с клиентами, должны обладать превосходной гибкостью, находчивостью и отличными воспоминаниями, особенно если их задача требует приветствия клиентов по имени или фамилии. Стратегический HR сохраняет эти атрибуты сотрудников в качестве своих целей при проведении базовых процессов найма, обучения, смены работы, исправления карьеры и оценки эффективности.
Стратегический HR приводит системы критериев эффективности в соответствие с корпоративными целями и стратегиями, а не с традиционными функциональными проблемами. Он включает в критерии эффективности как рядовых сотрудников, так и руководителей, которые позволят им содействовать достижению корпоративных целей. Большинство традиционных систем оценки эффективности работы персонала в основном оценивают, насколько хорошо подчиненный удовлетворял своего начальника или начальника в течение периода оценки. Эта степень удовлетворения может или не может быть связана с тем, насколько хорошо сотрудник способствовал корпоративным целям. В большинстве случаев это не так. По этой причине традиционная оценка эффективности стала чрезвычайно политизированным, противоречивым, расточительным упражнением, которое создает больше дисгармонии, чем командная работа в организации. Стратегический отдел кадров оценивает людей в отношении более релевантных результатов производства, таких как качество, производительность, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов. Если используются отрицательные критерии, они становятся дефектами или переделкой, отходами, а также внутренними и внешними жалобами или возвратами клиентов. Стратегический HR стремится изменить поведение и отношение сотрудника, напрямую связывая его оценку (и, в конечном итоге, его оплату) с тем, что действительно имеет значение для эффективности работы компании и удовлетворенности клиентов. Это придает меньший вес туманным критериям, таким как командная работа, посещаемость, удовлетворенность начальника и аккуратность.
HR больше не является закулисной или вспомогательной функцией. Он находится на переднем крае корпоративной стратегии, так же, как продажи и маркетинг. Это обеспечивает и определяет конкурентоспособность во все возрастающей степени. При прочих равных условиях финансовых, физических и товарных активах - люди будут иметь значение между двумя конкурирующими компаниями. Стратегический HR может сделать это различие.