Русский   English

Сучасний підхід до організаційного розвитку

Зміст

Вступ

При стрімкому зростанні невизначеності зовнішнього середовища організаційний розвиток, пов'язане з модернізацією бізнес-процесів і формуванням конкурентних переваг з метою успішного позиціонування на ринку, є необхідною умовою виживання господарюючих суб'єктів. Ключовою умовою адаптивності підприємства стає аналіз стадії його розвитку з урахуванням накопиченого потенціалу і положення на ринку. Однак як в закордонній, так і вітчизняній науковій літературі відсутні дослідження, пов'язані з проведенням системного перетворення компонентів організації відповідно до концепції її життєвих циклів. У статті запропоновано підхід до трактування поняття адаптивна організація, її компонентів і їх збалансованого зміни при подоланні критичних точок у розвитку. Адаптивна організація розглядається як складна структура, що включає, крім об'єкта управління, які взаємодіють із зовнішнім середовищем стратегію, структуру, організаційну культуру і персонал. Запропоноване авторами методичне забезпечення дозволяє привести у відповідність названі базові компоненти підприємства зі стадією його життєвого циклу і створити організаційну інфраструктуру для підтримки управлінських змін. Розроблена методика і технологія вибору напрямку розвитку впроваджується на одному з нижегородських промислових підприємств на етапі проведення організаційних перетворень.

Функціонування промислових підприємств в даний час здійснюється умовах глобалізації, світових криз, зростаючого динамізму і невизначеності ринкового середовища. У теорії менеджменту не склалася загальновизнана концепція, що дозволяє організаціям ефективно адаптуватися до складного та рухомого зовнішнього оточення. На наш погляд, це пов'язано з відсутністю чіткого трактування самого поняття адаптивна організація, її структури і підходів до проведення організаційних перетворень. Доводиться констатувати, що багато промислових підприємств так і не сформували механізм організаційних перетворень, що дозволяє вийти на траєкторію сталого розвитку.

Мета даної статті – продемонструвати авторський підхід до трактування поняття адаптивна організація, її компонентів і їх збалансованого зміни на різних стадіях життєвого циклу сучасного інноваційного підприємства.

В теорії має місце розмаїтість поглядів на структуру організації. Найбільшого поширення набули такі моделі зарубіжних авторів як модель алмаз Г. Левітта [1], шість осередків М. Вайсборд [2], 7С (S) Т.Дж. Пітерса, Р.Х. Уотермена і Дж.Р. Філіпса [3], а також моделі Д. Бодді-Р. Пейтона [4] і Берка-Литвина [5].

1. Структурна модель адаптивної організації

Перша з названих моделей – алмаз – включає чотири компоненти організації: технологія, завдання або місія, структури, індивіди. У другій моделі позначені шість взаємопов'язаних елементів, що взаємодіють із зовнішнім оточенням. Це – мета, структури, лідерство, винагорода, взаємовідносини і допоміжні механізми. Розробники моделі 7С (S) називають серед складових організації структуру, стратегію, суму навичок, склад персоналу, стиль управління, системи і процедури, спільно колективні цінності. Модель Д. Бодді і Р. Пейтона містить цілі, технології, бізнес-процеси, людей, культуру, структуру і влада. Остання із зазначених моделей (Берка-Литвина) є найскладнішою і включає дванадцять складових, в тому числі зовнішнє середовище.

Для організацій з адаптивним типом поведінки характерні пристосовність, активність, відкритість, розвиненість зв'язків із зовнішнім оточенням. Саме облік зовнішнього середовища відображає характер організації як моделі. В якості основних компонентів суб'єкта управління виступають стратегія, структура, організаційна культура і такий який би ці підсистеми елемент як управлінський персонал. Включення в модель більшої кількості складових і відповідно їх взаємозв'язків, на наш погляд, істотно ускладнить практичне застосування моделі.

Такі елементи моделі як об'єкт управління і персонал мають загальноприйняте тлумачення, яке не потребує уточнення в сучасних умовах. Інші компоненти (організаційна структура, стратегія, організаційна культура) потребують, на думку авторів, в уточненні.

Об'єкт управління – це орган, що сприймає керуючі впливу з боку суб'єкта управління, який одержує імпульси, команди управління і діє відповідно до ними. Як об'єкт управління виступають, зокрема, працівники, трудовий колектив, ресурси і інформація [6].

Персонал як ключовий елемент організації, що зумовлює результативність її діяльності, що дозволяє зв'язати воєдино всі компоненти господарюючого суб'єкта, включає особовий склад організації, який працює за наймом.

Для управлінців авторами пропонується ввести таку класифікацію: ентузіасти, достігателі, захисники і бюрократи. Від команди ентузіастів члени колективу очікують залучення до спільної роботи, можливість обговорення прийнятих рішень, висування креативних ідей. Достігателі повинні створювати умови для реалізації намічених цілей, забезпечуючи свободу дій працівникам при виконанні доручених їм завдань, гарантуючи гідну винагороду відповідно до витрачених зусиль. Команда захисників характеризується проявом турботи про членів колективу, підтриманням їх постійного інтересу до роботи і наданням необхідної допомоги. Бюрократи покликані викликати у співробітників організації почуття справедливості, взаємної відповідальності, знижувати напруженість ситуації, забезпечувати безпеку за рахунок грамотних наказів і чітких вказівок. Більш детальна характеристика управлінських кадрів, відповідна запропонованої класифікації, представлена ​​авторами даної статті в роботі [7].

В даний час, на нашу думку, стратегію можна розуміти як комплекс довгострокових заходів, спрямованих на зміцнення життєздатності організації по відношенню до її конкурентам. Як функція часу стратегія встановлює напрямок діяльності організації: зростання, стабілізація, скорочення або комбінація цих варіантів.

У класичному підручнику американських авторів під організаційною структурою розумілася сукупність рівнів і ланок управління, що забезпечують досягнення поставлених цілей [8]. У зв'язку з необхідністю адаптації організації до динамічно розвивається зовнішньому середовищі організаційні структури зазнають радикальні зміни [9].

2. Організаційні структури

Организационная структура – это упорядоченная совокупность элементов, состоящих в оптимально устойчивых отношениях, характеризующаяся общими целевыми установками для достижения требуемого уровня организационной эффективности на основе внутренней и внешней интеграции. Внутренний тип интеграции, имеющий сильные рычаги координации и контроля действий отдельных должностных лиц и целых структурных подразделений, очерчивает связи между функциональными подразделениями организации. Внешняя интеграция при ослаблении рычагов воздействия руководства отделяет внутреннюю и внешнюю среды организации, позволяет приобретать большую гибкость и инновационность, обусловленные проявлением рыночных сил воздействия. Систематизированные авторами разновидности внутренних и внешних границ, предлагаемые для различных субъектов хозяйствования, подробно описаны в работах авторов данной статьи [10, 11] и отражены на рис. 1.

Рисунок 1 – Організаційні структури
(анімація: 9 кадрів, 5 циклів повторення, 160 кілобайт)

Під організаційною культурою, на нашу думку, розумно розуміти основоположні цінності та переконання, розвинені в організації персоналом і передаються новим співробітникам у міру вирішення проблем їх адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції.

Відповідно до таких критеріїв, як цінності, відносини, особистісні якості і особливості поведінки розрізняють ринкову, бюрократичну, кланову і Адхократіческая типи культур. Ринкова культура характеризується пріоритетністю вартісних відносин в сукупності з орієнтацією керівництва і персоналу на рентабельність, зовнішнє оточення, споживачів. Бюрократична культура тяжіє до системи влади з чітким розмежуванням повноважень, що здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства у формі правил, інструкцій і процедур. Кланова культура максимально використовує внутрішні ресурси організації при об'єднанні персоналу навколо прийнятої всіма системою цінностей. Адхократіческая культура спирається на новаторство і ризик. Розгорнута характеристика названих типів культур представлена ​​в роботі [12].

З огляду на тези, сформульовані вище, стосовно кожної зі складових суб'єкта управління можлива реалізація одного з її типів:

  • стратегії – зростання, стабілізація, скорочення;
  • культури – адхократия, ринок, клан, бюрократія;
  • структури – автономія, розширення, збалансованість, стиснення;
  • управлінського персоналу – ентузіаст, достігатель, захисник, бюрократ.

Отримана концептуальна модель організації, що включає розглянуті структурні компоненти, характеризується адаптивністю, що, в свою чергу, зумовлює необхідність діагностувати і вирішувати організаційні проблеми на різних стадіях життєвого циклу організації (ЖЦО). При цьому ефективне функціонування організації передбачає необхідність узгодження всіх її найважливіших компонентів на стадіях ЖЦО, відповідних внутрішньому потенціалу та стану зовнішнього середовища відповідно до принципів, представленими нами в роботах [13, 14, 15].

Висновки

При впровадженні змін на підприємстві, що має висококваліфікований персонал, доцільно і надійніше використання поєднання прийомів раціонального переконання і компромісу. Перший прийом передбачає переконання персоналу в необхідності і своєчасності перетворень шляхом апелювання до цифр і фактів. Другий прийом передбачає здійснення часткового контролю над впровадженням змін і пропозиції співробітникам дієвих компенсацій.

Для виявлення проблем і своєчасного внесення коригування в проведені дії, рекомендовано здійснювати контроль процесу реалізації організаційних змін. Необхідно регулярно проводити збори членів колективу для того, щоб персонал знав про майбутні перетвореннях заздалегідь і міг висувати в ході зборів на обговорення всі виявлені ними проблеми, а не відволікати керівництво індивідуально по кожному виниклого питання. Контроль проведення перетворень, регулярно здійснюваний керівниками, дозволить допрацьовувати програму організаційного розвитку.

Перелік посилань

  1. Leavitt. H. Applied Organizational Change in Industry. In March, J. Handbook of Organization, Chicago: Rand McNally, 1965.
  2. Weisbord M. R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978
  3. Peters T., Waterman R. In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York: Harper and Row, 1982, P. 203
  4. Бодди Д., Пэйтон З. Основы менеджмента / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999, C. 816
  5. Burke W. W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994
  6. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 2013, C. 512
  7. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. О методике проведения организационных изменений в бизнесе // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013/№ 4, С. 180-183
  8. Mescon M., Michael Albert M., Khedouri F. Management. New York: Harper & Row, 1988, P. 777
  9. Magretta J., Stone N. What Management Is: How It Works and Why It's Everyone's Business. Harper Collins Bussiness, 2002, P. 244
  10. Горшкова Л. А. Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта // Экономический анализ: теория и практика. 2007/№ 10, С. 17-23
  11. Мельник М., Горшкова Л., Поплавская В. Современные производственнохозяйственные системы: виды и особенности // Проблемы теории и практики управления. 2010/№ 4, С. 8-17
  12. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2012/№ 20, С. 37-42
  13. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. 2010/№ 34, С. 2-7
  14. Поплавская В. А. Комплексный подход к организационному развитию // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2008/№ 11, С. 160-167
  15. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Управление развитием организации в соответствии с концепцией жизненных циклов // Менеджмент и бизнесадминистрирование. 2011/№ 4, С. 167-173
  16. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика реализации изменений в системе управления промышленным предприятием // Экономический анализ: теория и практика. 2011/№ 11, С. 7-11
  17. Горшкова Л. А. Теория бизнес-анализа: учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2007, C. 293
  18. Gorshkova L. A., Poplavskaja V. A., Sovik L. E. Methodology of organizational changes during the implementation of business-activity monitoring // International Journal and Social Science. V.4, N 2, 2013, P. 104-110
  19. Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н. Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики // Экономический анализ: теория и практика. 2007/№ 24, С. 11-14
  20. Поплавская В. А. Подход к реализации изменений в системе управления организацией // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2011/№ 3, С. 230-235
  21. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Выбор направления развития промышленных предприятий в соответствии с реализуемой ими стадией жизненного цикла // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2010/№ 4, С. 214-219
  22. Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н. Процесс разработки стратегии промышленного предприятия // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004/№ 2, С. 119-124
  23. Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н. Реализация и контроль выполнения стратегии с использованием эвристического инструментария // Экономический анализ: теория и практика. 2008/№ 11, С. 29-34
  24. Трифонов Ю. В., Горбунова М. Л. Выбор стратегии развития предприятия в территориально-отраслевом контексте // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004/№ 2, С. 160-165
  25. Горшкова Л. А., Поплавская В. А., Поплавский Б.Н. Управление организационной культурой: опыт крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2012/№ 21, С. 19-26