Экспертный опрос.
Руководитель авторского коллектива - Кеворков Владимир
Владимирович.
Профессия -
менеджмент и маркетинг.
Руководитель авторского коллектива "Политика и практика маркетинга. Учебно-
методическое пособие ", ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", М., 1998, 1999 г.
Автор книги "Слоган? Слоган!
Слоган+", РИП-Холдинг, серия "Академия рекламы", М.: 1996.
Основная квалификация
Специалист по
вопросам анализа существующей организационной структуры и ключевых
бизнес-процессов в их взаимосвязи; созданию системы управления изменениями;
оценке целесообразности внедрения корпоративных информационных систем;
разработке внутренних нормативных документов в виде стандартов предприятия
(СТП); реинжинирингу бизнес-процессов.
Автор разработки корпоративного
стандарта по организации деятельности в сфере маркетинга и сбыта ("СТП") см.
журнал "Практический маркетинг", 5, 1999 г.
Образование
Спец. Факультет
Академии народного хозяйства им Г.С. Плеханова, специальность по диплому
социалистический маркетинг, второе высшее образование, 1988-1989 г., Москва.
Hernstein International Management Institute, маркетинг и менеджмент,
Сертификат, Вена, Австрия, 1990 г.
Азербайджанский институт нефти и химии,
инженер-электрик, Баку, 1967-1972г. Азербайджанский общественный институт
изобретательского творчества (Теория решения изобретательских задач -ТРИЗ)
г.Баку, диплом, 1970-1972 г.
Опыт работы
С 1997 - по настоящее время: ведущий
консультант по управлению ЗАО "Стандарт Телефон Электрика"
(мастер-дистрибьютор компании ALCATEL) и ООО "Медицинская компания "Преком"
(Медицинский Центр УД ПР РФ).
1996 год - начальник аналитического
управления "ГФП - Маркетинговый центр" Минстроя РФ, г. Москва. Автор концепции
и руководитель проекта "Создание единой маркетинговой среды стройкомплекса
России, интегрированной в Интернет".
1995 год - руководитель группы
консультантов "Рекламист-консалтинг" рекламного агентства "Альфред Дженсер",
Москва. Разработка планов маркетинга и анализ эффективности деятельности
маркетинговых и рекламных служб, разработка творческих концепций рекламных
кампаний.
1994 год -
коммерческий директор АО "Союзреклама". Разработка творческих концепций
рекламных кампаний и организация бизнес-обучения по маркетингу и рекламе, в
том числе за рубежом (Англия, Австрия, Швеция).
1993 год - коммерческий директор АО
"Гамма" (художественные краски). Создание Торгового Дома "Гамма" и собственной
дилерской сети в России и за рубежом.
1980 год - начальник Бюро рекламы и
спроса (до 1990 г.), отдела маркетинга ПО "Звезда" (г. Загорск, Моск. обл.),
директор "МГП Брок-Мастер". Проведение маркетингового исследования рынка
автомобильной радиоаппаратуры СССР (1986-1987 г). Участие в торгах на РТСБ,
МТП, "Бирже Конверсия".
Контактные тел.: (095)
755-7840, факс: (095) 755-7846, E-mail: akela@divo.ru.
Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга.
Предприятие,
которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг,
а не просто декларировать его, должно добиваться того, чтобы маркетинг, как
образ действия, стал нормой повседневного поведения всех его структурных
подразделений. Фактический же анализ положения дел в этой сфере на целом ряде
предприятий показал, что для подавляющего большинства из них это так и не
стало аксиомой. "Растаскивание" комплекса маркетинга по частям является самой
большой ошибкой при введении маркетинговой ориентации на предприятии.
Более того,
по-прежнему бытует мнение, что маркетинг начинается там, где завершается
производство и, следовательно, определение характера и масштабов производства,
а также путей рентабельного использования производственных мощностей и
инженерно-технических возможностей предприятия ведется без учета прогнозной
оценки ситуации на рынке. Особенно наглядно это проявляется при разработке
бизнес-планов, в котором разделу маркетинговое обоснование уделяется
недостаточно внимания.
Бытует мнение,
что главное внимание при разработке бизнес-плана надо уделить правильности
финансовых расчетов. Но согласитесь, если в основу расчетов будет положена
недостоверная прогнозная оценка уровня спроса и возможные тенденции ее
изменения, а как следствие и объемы сбыта продукции, то никакие самые
совершенные финансовые расчеты не смогут гарантировать эффективности
капиталовложений.
Реформирование
деятельности в сфере маркетинга для многих предприятий по существу должно
начинаться с постановки целей и задач, которые должна решать эта служба
сегодня. И первое, что следует сделать это провести ситуационный анализ
(внутреннюю ревизию) на предприятии, включая: определение кратко-, средне- и
долгосрочных маркетинговых целей и того, насколько они взаимоувязаны; общей
стратегии маркетинга и вероятности ее достижения; уровня квалификации
персонала, стимулирования его инициативы, распределения зон ответственности,
как между структурными подразделениями, так и их сотрудниками; восприятия
сотрудниками предприятия концепции маркетинга.
Известно, что
процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его
потребностей, а завершается приобретением продукции и удовлетворением его
выявленных потребностей или формированием спроса на вновь осваиваемые виды
продукции. Проведение полномасштабного исследования рынка, безусловно,
необходимо, но вот когда к нему приступать необходимо решать в каждом
конкретном случае. Учитывая высокую стоимость подобных работ, следует, прежде
всего, для себя очень точно сформулировать цели и задачи такого исследования и
максимально использовать всю имеющуюся на предприятии информации о
Потребителях.
Собрать
воедино эту информацию задача порой очень не простая, особенно на тех
предприятиях, на которых не создана прозрачная среда учета движения готовой
продукции и фактических расчетов с Потребителями за нее. Там где такой учет
ведется с использованием компьютерной техники можно сделать прозрачным весь
спектр взаимоотношений с Потребителем, иначе говоря, воссоздать "историю
Потребителя".
На ряде
предприятий, таких как: ЗАО "Кондитерская фабрика "Ударница" (г. Москва), ОАО
"Научно-производственная фирма "Пигмент" (г. Санкт-Петербург), ОАО
"Мелькомбинат в Сокольниках" (г. Москва), ОАО " Заволжский завод гусеничных
тягачей (ЗЗГТ)" (г. Заволжье, Нижегородской обл.) для решения этих вопросов
используются единые компьютерные сети с программными комплексами как
отечественными ("Галактика", "Парус"), так и иностранными ("Socap"). Однако
для всех них характерна недостаточная проработка вопросов блока "маркетинг". И
это неудивительно, как нам объясняли разработчики одного из таких российских
комплексов это во многом вызвано тем, что они до сих пор не могут добиться от
потенциальных заказчиков четкой постановки задачи.
Для
воссоздания истории Потребителя, на вышеуказанных предприятиях, в части,
касающейся сбыта продукции были внесены соответствующие коррективы, а именно:
введены дополнительные графы, характеризующие поведение Потребителя как в
абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов, рассчитываемых по
формуле: К=(план-факт)/план. Ниже приведены лишь самые общие из них:
- коэффициенты, отражающие выполнение Потребителем своих договорных
обязательств по приобретению заказанной им продукции по объему и
ассортименту, в том числе в сезон и межсезонье, что особенно актуально для
тех видов продукции, которые имеют сезонный характер потребления;
- коэффициенты, определяющие долю конкретного Потребителя в общем объеме
реализованной продукции данного вида за определенный период, как правило за
истекший год, в шт./тоннах/руб. или в различных денежных эквивалентах;
- коэффициенты, характеризующие исполнительскую дисциплину Потребителя в
части своевременного проведения им расчетов при оплате по факту и с
отсрочкой платежа.
Использование перечисленных выше коэффициентов в
структуре базы данных дает возможность группировать Потребителей в
соответствии с маркетинговыми целями предприятия и только после этого
приступать к разработке целенаправленных стратегий ценообразования,
товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. В противном случае вы будете
вынуждены разрабатывать эти стратегии, ориентируясь, условно говоря, на
портрет "неизвестного" Потребителя, который таковым никогда не бывает.
Более того,
располагая такой уточненной базой данных, на этих предприятиях стали регулярно
проводить анализ причин потери (ухода к другому производителю) наиболее
значимых для них Потребителей. Для этого тех из них, кто за последние годы (не
менее чем за 1,5-2 года) либо резко снизил объемы закупок, либо вообще
приостановил их, проинтервьюировали по телефону или опросили путем
анкетирования по почте и выявили основные причины, побудившие Потребителей к
таким действиям. Результаты опросов показали, что порой причиной ухода к
другому производителю были не только качество, цена и условия расчетов, но и
просто не корректное отношение к ним со стороны сотрудников службы сбыта,
плохая организация обслуживания Потребителей.
По данным
одного из вышеуказанных предприятий только за счет своевременного улучшения
организации обслуживания при оформлении документов на получение продукции
можно было бы не допустить потерю до 10% от числа ушедших значимых
Потребителей. И это не потребовало бы никаких дополнительных финансовых
затрат.
Чтобы
сделать анализ причин потери Потребителей более полным предлагается вести и
оперативный учет причин отказа от заключения договоров на поставку продукции
при письменном запросе Потребителей или их непосредственном обращении на
предприятие. Так на ЗАО "Металлист" (г. Кострома), ОАО "ПроМеТеи" (г. Елец,
Липецкая обл.), ОАО "Корунд" (г. Дзержинск, Нижегородской обл.) и других уже
ввели порядок, при котором каждый сотрудник служб маркетинга и сбыта,
осуществляющий контакт с Потребителем, должен вести компьютерный учет всех
этих обращений и результаты принятых по ним решений. Все отказы от заключения
договоров четко фиксируются с указанием конкретных причин и расчетом размера
упущенной выгоды или недополученной маржинальной прибыли по каждому
конкретному случаю и в целом за истекший период, как правило, за месяц.
Обобщенные и
четко структурированные по причинам отказа данные ежемесячно попадают на стол,
в первую очередь, руководителям служб ОТК, финансов, производства,
конструкторских и технологических, и, конечно же, высшему управленческому
звену. Такая практика позволяло руководителям этих подразделений лишний раз
посмотреть на себя как бы со стороны, а точнее говоря глазами того, для кого
они собственно работают Ц Потребителя. Сам размер недополученной маржинальной
прибыли порой становился одним из самых весомых аргументов в традиционных
спорах между службой маркетинга и другими структурными подразделениями, при
рассмотрении ценовой стратегии.
На ОАО "НПФ
Пигмент" и ЗАО "Производственное объединение "Сходня-Плитпром" (Мос.обл.) было
поддержано наше предложение по созданию горячей линии службы маркетинга в виде
"Единой Справочной Службы ("ЕСС")". К ее основным задачам были отнесены:
-выявление
существа проблемы, которая стоит перед Потребителем, обратившимся на
предприятие, и предложения ему приемлемого для него варианта ее решения с
использованием продукции предприятия;
-консультирование
его о потребительских и технических характеристиках продукции, организации ее
сервисного обслуживания, информирование о наличие ее на складе, ценах, порядке
и формах оплаты, базисных условиях поставки, о собственной дилерской сети по
регионам и фирменных магазинах;
-формирование
у Потребителя положительного имиджа предприятия;
- внесение в
базу данных "ЕСС" как можно больше информации о Потребителе, включая, по
возможности, не только контактные телефоны и адреса, но и данные о намерениях
по приобретению продукции предприятия с указанием возможных объемов, сроков и
условиях поставки, порядку и формам расчетов, желательном уровне цены.
В качестве
операторов в этой службе будут работать высококвалифицированные технические
специалисты, знающие собственную продукцию вдоль и поперек. Рабочее место их
будет оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети
предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу
данных "ЕСС" будет доступна всем структурным подразделениям, включенным в
единую сеть, но анализируется и обобщается службой маркетинга.
Эффективность
реформирования деятельности в сфере маркетинга будет во многом зависеть от
позиционирования ее в организационной структуре предприятия. Само по себе
позиционирование, как и оргсруктура самой службы, прежде всего, определяется
целями и задачами, стоящими перед ней. И то, что сегодня на большинстве
предприятий служба маркетинга входит в структуру коммерческой службы лишний
раз свидетельствует о том, что ключевой задачей для нее было и остается рост
объема реализации. Ни в коем случае не умаляя значение этой задачи, особенно в
сегодняшних условиях, не следует забывать, чтобы маркетинг Ц это, прежде
всего, разработка рыночной стратегии, поиск новых видов продукции и ниш рынка.
Сегодня в
структурах служб маркетинга практически не встретишь специалистов отвечающих
за планирование нового ассортимента и новых видов сервиса, что было типично
для аналогичных служб в эпоху застоя. Вот такой парадокс, который на самом
деле лишний раз свидетельствует о недостаточном внимании со стороны
руководства предприятия к ориентированной на рынок ассортиментной политике. А
это неизбежно приведет к утрате завоеванной им рыночной ниши со всеми
вытекающими отсюда последствиями.
Какой бы
совершенной ни была структура службы маркетинга, она будет работать эффективно
только, если правильно будут определены критерии оценки труда ее сотрудников.
Разработанная нами методика может рассматриваться как один из вариантов
подхода к решению этой проблемы и в настоящее время она проходит опытное
внедрение на ОАО "ЗЗГТ".
Одним из
главных критериев в соответствии с этой методикой становится достоверность
разработанного службой маркетинга краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) и
среднесрочного (от 4 до 6 месяцев) прогнозов объема сбыта продукции в
развернутом ассортименте при разных уровнях цен, скидок, порядках и формах
оплаты и т.д. Этот прогноз и должен лечь в основу производственного и
финансового планов, а служба маркетинга, постоянно осуществляющая анализ рынка
и тенденций его изменения, должна брать на себя роль штурмана.
Соответственно
фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной, в виде
базового оклада или тарифа, и переменной составляющих. При этом доля
переменной составляющей, оценивающей достоверность разработанного прогноза,
рост объема реализации продукции и конкретную полезность сотрудников службы
для достижения стратегических целей предприятия, должна стать определяющей.
Учитывая
актуальность практических аспектов организации работ в сфере маркетинга для
большинства российских предприятий, в учебно-методическом пособии "Политика и
практика маркетинга" главное внимание уделено рассмотрению вариантов подходов
и путей решения их. В нем приведены и те из них, внедрение которых уже
позволило целому ряду предприятий повысить эффективность своей деятельности, и
те, которые еще находятся на стадии экспериментального внедрения.
Сегодня,
анализируя опыт их внедрения, можно с уверенностью утверждать, что никакие из
приведенных мер сами по себе не дадут должного эффекта, если на предприятии не
будет решен главный вопрос- оперативное взаимодействие между службой
маркетинга и основными структурными подразделениями предприятия. В пособие
приведен типовой вариант такого взаимодействия, который, по сути, должен стать
предтечей внутреннего нормативного документа, определяющего такое
взаимодействие, как непреложный закон и обеспечивающего четкий механизм
контроля за его исполнением. Таким документом, на наш взгляд, может стать
"Стандарт предприятия в сфере маркетинга (СТП)".
Именно в нем
должно быть конкретно определено кто, что, когда, где и каким образом делает и
за что несет персональную ответственность и приведены типовые текстовые,
табличные и графические формы представления отчетных и аналитических
материалов. Экспериментальное внедрение СТП по маркетингу, мы, по
предварительной договоренности с "Заводом холодильников СТИНОЛ" (г. Липецк),
"Каменским химическим комбинатом" (г. Каменск-Шахтинский, Ростовской обл.),
ОАО "НПФ Пигмент" (г. Санкт-Петербург) планируем провести в первом полугодии
1999 года.
В
заключение следует отметить, что если предприятие действительно хочет
ориентироваться на маркетинг, то необходимо уделять должное внимание обучению
персонала основам маркетинга, финансового планирования, формирования
командного стиля работы. Оно должно строиться на постоянной основе и не
ограничиваться изучением общетеоретических положений, а опираться, прежде
всего, на разбор практических примеров. Главная его задача - формирование у
всех сотрудников предприятия от рабочего до высшего управленца маркетинговых
стиля мышления и образа действия, понимания единства целей и задач, стоящих
перед предприятием. Без этого в современных условиях у предприятия просто не
будет будущего.
<
А был ли мальчик?
"Апологеты монополистического капитала изображают
маркетинг как
вершину буржуазной экономической мысли, как новую "философию
бизнеса",
которая призвана излечить капиталистический строй и "рыночную
экономи-
ку" от их многочисленных органических недугов┘ Буржуазная
пропаганда ак-
тивно использует маркетинг и как идеологическое оружие,
пытаясь закамуф-
лировать коренные пороки капиталистического способа
производства, сдела-
ть его привлекательным для молодых развивающихся
государств".
(Предисловие
к сборнику "Маркетинг", М., "Прогресс", 1974 г).
Сегодня уже и
не вспомнить, когда в последний раз из уст руководителя предприятия можно было
услышать выражение в стиле времен культа личности: "маркетинг- лженаука".
Гораздо чаще, особенно в профессиональной среде ломаются копья на тему: на
каком слоге в произношении "маркетинг" надо делать ударение? Кому-то
несведущему, может показаться, что во всем остальном у коллег более нет
проблем для обсуждения. Бери Ф.Котлера, как раньше "Капитал" К. Маркса, и
действуй! Но так ли это на самом деле? Попробуем разобраться.
С чего все
начиналось? В
середине 70-х годов было принято правительственное решение, обязывающее все
предприятия оборонного комплекса приступить к выпуску товаров народного
потребления. В конце 70-х годов под эгидой оборонных министерств стали
создаваться фирменные магазины-салоны (ФМС) и главные управления по сбыту,
которые и были призваны обеспечивать согласованные с Минторгом СССР по
заказ-нарядам поставки продукции в торговую сеть. Для осуществления
координации работ по рекламе и изучению конъюнктуры рынка при главках
создавались ЦКРО (центральные коммерческо-рекламные организации) с отделами
рекламы и изучения конъюнктуры рынка. Одновременно в каждом министерстве были
подготовлены приказы о создании на конкретных предприятиях бюро или отдела по
рекламе и изучению спроса с приложенным к нему вариантом штатного расписания
этих служб. Так что, как это не покажется сегодня парадоксальным, подобные
службы создавались исключительно директивными указаниями.
Так в 1980
году, мне, руководителю службы гарантийного обслуживания оборонного
предприятия, выпускающего в качестве ТНП автомобильные магнитолы, предложили
возглавить Бюро рекламы и изучения спроса в структуре службы Главного
конструктора по ТНП. О том, как создание бюро было расценено руководством,
красноречивее всего свидетельствует выступление секретаря парткома на
заседании, посвященном утверждению моей кандидатуры на эту должность:
"Товарищи представляете, до чего докатилось наше предприятие? Начальника
какого бюро мы с вами сегодня утверждаем!". Насколько типичен мой случай
судить затрудняюсь, но по рассказам коллег и по тому, что практически везде
аналогичные службы еще долгие годы были не доукомплектованы, полагаю, что
ситуации были схожи.
Возглавив
службу, на первых порах в единственном лице, передо мной сразу стала проблема
с чего начинать? ЦКРО организовала для нас курсы повышения квалификации, на
которых преподаватели МГИМО и Академии внешней торговли рассказывали о том,
как это делается за рубежом. Главное внимание уделялось естественно рекламе,
так как в этой сфере можно было приводить интересные примеры из практики
отечественных внешнеторговых объединений. С примерами по анализу конъюнктуры
отечественного рынка все было гораздо сложнее, хотя в 1980-1981 г.г. ВНИИКС
уже проводил по заказу "АвтоВАЗ" исследование на тему: "Автомобиль 2000 года".
Несмотря на то, что в списке рекомендованной литературы значился сборник
статей "Маркетинг" под редакцией Костюхина Д.И. (М., "Прогресс", 1974)
преподаватели предпочитали не употреблять в лекциях термин маркетинг.
Вернувшись с
курсов, каждый из нас решал для себя с чего начинать и как организовывать свою
работу. С одной стороны надо было как-то доказывать свою важность для родного
предприятия, а с другой - каждое полугодие отчитываться перед ЦКРО по работам
связанным с изучением конъюнктуры рынка. Безусловно, заниматься рекламой было
интересней и проще, а главное, результат сразу был на лицо. Мне сейчас, порой,
кажется, что в рекламе того времени было ничуть не меньше творческих находок,
чем сегодняшней. Рекламисты просто вынуждены быть более изобретательными в
силу ограниченности материальных и технических средств Анализ конъюнктуры
рынка требовал ежедневной кропотливой работы. К тому же было не очень
непонятно, кому в принципе могли быть интересны данные по рынку, когда
поставки в торговлю распределялись совершенно без учета этих данных. Так как
мы находились в структуре Главного конструктора, то сразу предложили ему
сосредоточить свои усилия на анализе покупательских предпочтений по
целесообразности технической модернизации выпускаемых моделей. Сразу оценив
полезность этой информации он одобрил наше предложение и на протяжении
последующих 13 лет был самым заинтересованным ее потребителем. Кое-кто из
коллег пошел по аналогичному пути, но большинство все-таки предпочло
сосредоточить усилия на рекламе, участие в выставках/ярмарках и PR, хотя этого
термина в то время также не было в лексиконе.
Свою работу по
изучению рынка мы разделили на два направления: опрос специалистов торговли
всех звеньев от оптовых баз до магазинов розничной торговли и непосредственное
анкетирование автовладельцев по стране. Для первого опроса респондентами стали
те из них, кто обратился в службу гарантийного обслуживания или возвратил наши
автомагнитолы в торговлю, как не выдержавшие гарантийного срока эксплуатации.
Само обращение к тем, кто, безусловно, должен был бы разочароваться в нас, как
предприятии-изготовителе, с анкетой вызывало много споров среди коллег. Но
опыт показал, что советскому человеку было настолько непривычен сам факт
такого обращения и интереса к его мнению, как потребителя, со стороны
изготовителя, что общий процент полученных анкет превышал 30% от числа
разосланных. Да, среди них были порой и нелицеприятные отзывы, но общий тон
комментариев к анкетам был весьма конструктивным. Данные по анкетам и всем
проведенным опросам мы в первую очередь направляли руководителям структурных
подразделений предприятия: коммерческому директору, главному инженеру и
главному технологу, начальнику ОТК, заместителям директора по экономике и
производству, начальнику цеха ТНП, секретарю парткома предприятия и в ЦКРО.
Замечания, пожелания и предложения респондентов из анкет давались в виде
приложений к отчетам.
Нашим
традиционным приемом в проведении подобных опросов стали публикации рекламных
объявлений одновременно с анкетой, в которой читателям предлагалось оценить
целесообразность включения в новые модели сервисных удобств. Само собой
разумеется, что в перечне предлагаемых сервисных удобств мы указывали только
то, что реально планировали сделать, оставляя при этом место в разделе "Другое
(укажите)". Это давало нам право делать повторные публикации под девизом:
"Автомагнитола+, созданная по Вашим заявкам", что уже само по себе
положительно сказывалось на имидже предприятия. Итогом этой работы стало и то,
что к 1986 году мы создали свою собственную базу данных, включающую более 6500
автовладельцев-респондентов на всей территории СССР. Кроме того, в те годы нам
были доступны данные Госкомстата по объемам выпуска аналогичной продукции и
Госавтоинспекции, по состоящим на учете автомобилям. Благодаря всему этому мы
получили возможность собственными силами провести в 1986-1988 годах
полномасштабное маркетинговое исследование рынка автомобильной
радиоэлектронной аппаратуры СССР. Итоги этого исследования позволили нашим
разработчикам добиться корректировки целых двух(!) позиций ГОСТа на
автомобильные магнитолы.
Гораздо сложнее
обстояло дело с учетом мнений и пожеланий специалистов торговли по
корректировке объемов и сроков поставки. Но, несмотря на это они достаточно
активно принимали участие в проводимых нами каждое полугодие опросах. При этом
оценивали не только уровень и тенденции спроса, складывающиеся на рынке в
целом по всем моделям, но и информировали нас о структуре покупательских
предпочтений при выборе той или иной модели разных производителей.
Со
специалистами торговли в аналогичном ключе работали многие мои коллеги. Круг
решаемых ими задач определялся в первую очередь представлениями о
целесообразности тех или иных работ непосредственно руководителя службы, а не
предприятия. Никто в то время перед нами не ставил задач по ценообразованию и
организации товародвижения, тем более по анализу структуры управления
предприятием с точки зрения ее оптимизации. В тоже время формы информационного
обмена между структурными подразделениями были проработаны и действовали,
правда, на бумажных носителях. В итоге, к середине 80-х годов отношение к этим
службам стало более лояльным и их, все чаще, стали приглашать на совещание по
выпуску ТНП.
Социалистический
маркетинг. "Праздником"
на нашей улице стало включение в перечень утвержденных Министерством высшего и
среднего специального образования в 1998 году специальности "социалистический
маркетинг" и объявление набора на Спец.факультет Московского Института
Народного Хозяйства (МИНХ) им Плеханова на переподготовку по этой
специальности лиц имеющих высшее образование. Первоначально планировалось, что
на конкурсной основе будет принято 25-30 слушателей, направленных
непосредственно предприятиями. Но неожиданно спрос превысил все ожидания, а
количество заявок - 150 и это только по Москве. В итоге на курсе училось около
100 слушателей из Москвы и близлежащих областей.
Состав будущих
дипломированных маркетологов был весьма разнородным как по возрасту, так и по
базовому образованию. Доля слушателей в возрасте до 30 лет едва дотягивала до
15%:, основная масса уверенно располагалась в возрастной группе 31-40 лет. По
образованию, более 80% имели высшее техническое образование и только около 10%
-экономическое. Как ни странно, слушателей, которые фактически числились в
составе служб по рекламе и изучению спроса, было едва чуть более 10%, основная
же масса - руководители подразделений и ведущие специалисты коммерческих
служб. Около 15% слушателей представляли нарождавшееся кооперативное движение,
что само по себе было знаменательным.
Конец 80-х для
маркетологов первой волны был действительно периодом взлета и надежд: бывшие
службы рекламы и изучения конъюнктуры рынка стали повсеместно
переименовываться в отделы маркетинга, выходили книги по маркетингу не только
зарубежных, но и наших авторов, которые мгновенно становились бестселлерами.
Страна зачитывалась "Карьерой менеджера" Ли Якокки и учебником Ф.Котлера
"Основы маркетинга", при том, книга "Управление маркетингом" того же Ф.
Котлера, вышедшая в 1980 года преспокойно пылилась на книжных полках
технических библиотек. Но все-таки особым спросом пользовались более
прикладные издания. Практически с самых первых дней продажи раритетным стало
издание книги Дж. Болта "Практические рекомендации по стимулированию сбыта"
(М., 1988). Ошеломляющий успех имела и книга наших преподавателей по
маркетингу в МИНХ Завьялова П.С., Демидова В.Е. "Формула успеха: маркетинг"
(М., 1991). Но спрос на практические рекомендации по организации этого вида
деятельности в российских условиях не мог быть удовлетворен этими единичными
изданиями и несколькими публикациями в СМИ.
В сложившейся
ситуации я с коллегами, по тогда уже отделу маркетинга, подготовил к
публикации "Методические рекомендации по организации маркетинговой
деятельности на предприятии" (М., 1991). В этом издании мы попытались
совместить некоторые общие теоретические положения, почерпнутые нами из книг с
обзором своего и коллег практического опыта в организации и проведения этих
работ. Здесь же мы привели вариант структуры и положения об отделе маркетинга
российского предприятия, должностные инструкции на всех специалистов и
варианты планов работ по изучению конъюнктуры рынка и рекламе. Более трети
объема было посвящено детальному описанию осуществленного нами исследования
рынка.
Заявок на
пособие было много и, как правило, от предприятий, где такие службы либо
только начинали свою деятельность, либо их планировали создать. Но одна заявка
сразу на 5 экземпляров в один адрес мне особенно запомнилась. Она пришла на
бланке с печатью исправительно-трудовой колонии строгого режима. Мои соавторы
в шутку предлагали для рекламы на данную категорию читателей, получивших срок
за хищения в особо крупных размерах, использовать слоган: "На свободу с чистой
совестью и рекомендациями по маркетингу!".
Чего греха
таить, тогда мы уже всерьез обсуждали, кому из коллег первому руководитель
предприятия предложит стать его первым замом по маркетингу, ведь именно так
это было на Западе. Но вместе с надеждами на лучшую жизнь перестройка принесла
и сворачивание производства на конверсионных предприятиях, а, следовательно, и
служб маркетинга на них. В новых, скорее "базарных", чем рыночных условиях,
маркетологи стали вновь не востребованными.
В этих условиях
одни из коллег решили искать себя, уехав за границу, другие - просто уйти в
рекламу или чисто посредническую деятельность, приносящие гораздо больше
дохода. Те же из нас, кто специализировался на проведение маркетинговых
исследований, столкнулись с проблемой поиска источников достоверной
статистической информации. Но самый жестокий удар по престижу профессии
маркетолога был нанесен компаниями, пропагандирующими многоуровневый
маркетинг, по сути, имеющий очень мало общего с классическим маркетингом. Но
именно они, развернув широкомасштабные рекламные кампании, стали формировать
"новый" имидж маркетолога.
Двадцать лет
спустя. Сегодня
уже не встретить руководителя предприятия, который отрицал бы необходимость
наличия в его структуре службы маркетинга. Другой вопрос, что каждый из них
понимает под термином "маркетинг" и какие задачи ставит перед этим
подразделением? Реалии, увы, таковы, что маркетинг, как функция управления и
образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех
структурных подразделений. Номинальное декларирование следованию целям
маркетинга на практике в большинстве случаев заканчивается "растаскиванием"
комплекса маркетинга по частям. А это неизбежно приводит к тому, что функция
службы маркетинга начинается там, где завершается производство и
ограничивается только организацией эффективного товародвижения и рекламой. Она
практически не принимает участие в анализе и оптимизации ключевых
бизнес-процессов, включая определение характера и масштабов производства,
разработки ассортиментной и ценовой политик, поиска путей рентабельного
использования производственных мощностей и возможностей предприятия с учетом
анализа текущей конъюнктуры рынка, разработки прогнозной оценки тенденций
спроса и объемов спроса на кратко и среднесрочные периоды.
Чтобы повысить
эффективность деятельности предприятия в целом недостаточно просто создать
полноценную службу маркетинга, как еще один элемент системы. Ее место, права,
обязанности и ответственность в процессе принятия решения должны быть
определены после анализов результатов диагностики состояния организации
коммерческой деятельности. Исходя из полученных результатов и видения
руководства по организации всего процесса управления этой деятельностью
следует приступать к разработке документа, описывающего как единый
технологический процесс управления порядком выполнения всех видов закрепленных
за ней работ во взаимодействии с ключевыми структурными подразделениями. В нем
должно быть, конкретно определено: кто, что, когда, где, в какой
последовательности и каким образом делает и за что несет персональную
ответственность? В нем должны быть приведены текстовые, табличные и
графические (в том числе в электронном виде), формы представления отчетных и
аналитических материалов в соответствии с базовыми положениями стандарта
ISO-9000. Таким нормативным документом конкретного предприятия, по нашему
мнению, может стать СТП - Стандарт предприятия по организации деятельности в
сфере коммерческой (маркетинговой) деятельности.
Очевидно, что
СТП не догма, а руководство к действию. В тоже время это и не некие
рекомендации вообще, которые в случае, если они кому-то осложняют жизнь, можно
просто принять к сведению. Нет, это все-таки нормативный документ, который до
его отмены следует строго исполнять. В случае же изменения ситуации, внешней
или внутренней, СТП, как документ конкретного предприятия, может и должен
оперативно корректироваться.
Итак, на
сегодняшнем этапе необходимо в большей степени, чем прежде, добиваться того,
чтобы:
- служба маркетинга не просто изучала обстановку, но и содействовала
созданию собственной системы предупреждения и была в состоянии не только
своевременно реагировать на происходящие изменения, но и являться их
инициатором;
- предприятие использовало поступающую от нее информацию для
формулирования целей, которых оно хочет добиться, последовательности и путей
их достижения.
Но все это
возможно только при условии, что высшее управленческое звено предприятия
доводит эти цели и пути их достижения во всех деталях до сведения лиц,
ответственных за их выполнение, а эта ответственность, в свою очередь,
подкрепляется ресурсами и полномочиями. Более того, руководство твердо и
последовательно контролирует выполнение поставленных задач не только в
контрольных цифрах, но и в организации порядка принятия решений по ключевым
вопросам. В противном случае, как говорится: "Не стреляйте в музыканта, он
играет, как умеет".
Владимир Кеворков
Стандарт предприятия по маркетингу и сбыту.
Из опыта
внедрения.
На сегодняшний
день на предприятиях РФ постановка работы служба маркетинга - одна из самых
тяжелых проблем. Руководители прочитывают массу литературы, проходят курсы
обучения, приглашают специалистов со стороны, обучают своих сотрудников - все
это не приносит желаемого результата. Сложившаяся на предприятии система не
принимает новое структурное подразделение - службу маркетинга - в свою жизнь.
Руководители служб и отделов предприятия никак не могут определить, где же они
- действия службы маркетинга - при решении давно знакомых задач, ведь всегда
они обходились без нее. Компания "ДиВо" предлагает свой вариант выхода из
сложившейся на предприятии ситуации. Необходимо раз и навсегда договориться о
месте службы маркетинга в решении каждой из задач и утвердить согласованный
порядок документально. Таким документов на наш взгляд должен стать Стандарт
предприятия по маркетингу (СТП). СТП содержит документы по распределению
ответственности и нормативам времени ("правила игры") и регламенты проведения
работ (описание действий). Именно прописанный порядок работы, понятный всем
руководителям предприятия, и может послужить "пропуском" службы маркетинга в
сложившуюся систему предприятия. Для более полного понимания сути СТП
рассмотрим пример из практики компании "ДиВо" реализованный на одном из самых
известных предприятий РФ "Хрустальном заводе" в г. Гусь-Хрустальный.
Разработка плана
продаж. Общая
характеристика
предприятия
На
данном предприятии благодаря заинтересованности и энергии руководителей
высшего управленческого звена был реализован наш проект создания СТП по
маркетингу. Мы рассмотрим описание лишь одной задачи в СТП - составления
планов производства и продаж.
Введем
некоторые "входные данные" задачи, стоявшей перед разработчиками СТП.
Предприятие имеет широкую номенклатуру изделий около 5000 наименований.
Существует разделение на товарные группы по ряду признаков, в том числе
несколько потребительских, технологические и производственные. На возможные
объемы производства накладывается система производственных ограничений. Она
складывается из технологических особенностей, наличия персонала и
производственных мощностей. Каждое из ограничений может играть ведущую роль -
определять максимально возможный объем производства в месяц продукции данного
ассортимента.
Ввиду широты
ассортимента и ограниченности объемов его производства, а также специфики
каналов сбыта, на рынке имелись предпосылки к созданию искусственного дефицита
по отдельным видам и избытка предложения по остальной продукции. В то же время
на предприятии часто возникало ограничение на минимальный объем производства,
связанное с необходимостью загрузки производственного персонала.
Существовавшая
система составления
плана.
До
нашего прихода на предприятии уже существовала процедура составления планов
производства и продаж. Ответственный менеджер службы продаж, в единственном
числе, составлял план продаж на базе собственной экспертной оценки. При
детальном изучении выяснилось, что он понимал под планом продаж свою оценку
спроса на продукцию в ассортименте на планируемый месяц, базируясь прежде
всего на уже согласованных с Потребителями договорах. Данный документ
передавался в планово-экономический отдел, где он понимался уже как заявка в
производство. Начальник планового отдела вычитал из оценок менеджера текущие
остатки продукции на складах без учета зарезервированной (уже проданной) в
службе продаж продукции и предоставлял эти цифры начальникам и экономистам
цехов как производственную программу. Начальники цехов, прекрасно представляя
себе возможности цеха и производственные ограничения на сегодняшний день,
корректировали программу "под себя". Полученный в результате документ
утверждался как производственная программа.
В свою очередь
документ, предоставленный службой продаж, фактически утверждался как план
продаж. В результате получались два абсолютно несогласованных, непонятных по
своему содержанию плана. Следовательно, ответственного (виноватого) за не
поступление денежных средств на предприятие в запланированных объемах, просто
было невозможно установить. В службе продаж возмущались: "они там выпускают
то, что им хочется", на что производственники им отвечали: "все сделано по
вашему заказу". В конечном итоге получалось следующее:
- неликвидный остаток в денежном выражении равнялся средней выручке за
месяц (замороженные оборотные средства);
- абсолютная маржинальная прибыль едва превышала постоянные затраты;
- в цехах готовились к отправке в бесплатный отпуск или роспуску части
бригад.
Что
было предложено
сделать.
В
качестве альтернативы существовавшей была предложена новая схема составления
планов продаж и производства. Центром поступления всей первичной информации
должен был стать отдел маркетинга. Служа продаж отныне предоставляла только в
строго формализованном виде информацию по текущим складским остаткам с учетом
резервирования и объемы "подтвержденного спроса" (смотри рисунок).
Подтвержденным спросом было принято считать просуммированные по ассортименту
объемы заявок на следующий месяц от всех Потребителей. Эти заявки должны были
быть документально подтверждены если не оплатой, то, как минимум, гарантийным
письмом Потребителя.
Производственные
цеха, в свою очередь, предоставляли информацию о производственных
ограничениях, в виде максимальных объемах производства в месяц по пользующимся
спросом видам продукции с учетом всех ограничивающих параметров, а так же
минимально допустимые объемы производства в месяц для ассортимента, временно
не пользующегося спросом.
Внутри отдела
маркетинга генерировалась информация о неудовлетворенном спросе на базе
организованного нами по строго согласованной со службой продаж форме учета
неудовлетворенного спроса и данные мониторинга цен по рынкам. В результате
анализа этой информации и данных о уровне спроса и его возможных тенденциях
изменения отделом маркетинга формировалась итоговое значение величины спроса в
штуках на планируемый месяц по каждой позиции ассортимента конкретно. Далее
отдел маркетинга рассчитывал заявку в производство в развернутом ассортименте
по следующей
формуле:
Зi
= (Сi - Орпнi), при Сi >
Орпнi;
0,
при Сi <=
Орпнi,
где,
З
- заявка в
производство;
С
- спрос на планируемый
месяц;
Орпн -
планируемый остаток с учетом резервирования на начало планируемого
месяца;
i -
индекс ассортимента.
Остаток с
учетом резерва на начало планируемого месяца рассчитывался по формуле:
Орпнi,к+1 =
Орфн i,к + Ппроизi,к -
Ппродi,к
где,
Орфн
- фактический остаток с учетом резервирования на начало
месяца;
Ппроиз
- план производства на
месяц;
Ппрод -
план продаж на
месяц;
К -
индекс месяца.
Заявка в
производство в виде документа передавалась в планово-экономический отдел
(ПЭО), который рассчитывал на основании утвержденных нормативов (здесь тоже
по-прежнему остаются немалые резервы) затраты на производство, плановый размер
абсолютной маржинальной прибыли и маржинальную прибыль на единицу каждой
позиции ассортимента. При достижении целевой (заданной) маржинальной прибыли
план производства на следующий месяц принимался равным заявке в производство
от отдела маркетинга и отсюда по формуле рассчитывался план продаж на
месяц:
Ппродi
= (Орпнi + Ппроизi), при Сi > Орпнi +
Ппроизi;
Сi,
при Сi <= Орпнi +
Ппроизi,
где,
Орпк
- планируемый остаток с учетом резервирования на конец месяца рассчитывается
по формуле:
Орпкi = 0,
при Сi > Орпнi +
Ппроизi;
(Сi
- Орпнi + Ппроизi), при Сi <= Орпнi + Ппроизi,
Если значение
размера целевой маржинальной прибыли не было достигнуто в ходе составления
плана производства и продаж, он возвращался на доработку в отдел маркетинга.
Отдел маркетинга, имея результаты расчета плановой маржинальной прибыли на
единицу ассортимента, данные мониторинга цен, оценку эластичности спроса от
изменения цен по ассортименту, проводил корректировку структуры ассортимента и
отпускных цен. Корректировка цен была ориентирована на увеличение маржинальной
рентабельности ассортимента, пользующегося повышенным спросом, и повышения
спроса на неходовой ассортимент. Следует отметить, что в этом процессе помимо
фактора эластичности спроса, ведущую роль играли производственные ограничения,
напрямую влиявшие создание искусственного дефицита на отдельные виды продукции
и избыток предложения на другие. Скорректированная заявка в производство вновь
передавалась в ПЭО для повторного расчета.
Именно так был
организован итерационный процесс, имеющий целью оптимизацию планов
производства и продаж и ориентированный на получение максимальной абсолютной
маржинальной прибыли. Изначально нами было задано ограничение по числу
итераций, равное 3, в виду ограниченности времени на составление и утверждение
планов производства и продаж (не более 12 дней). Участники процесса были
предупреждены, что в случае не принятия ими согласованного решения в эти три
итерации, окончательный вариант станет просто волевым решением Руководителя
предприятия и его придется неукоснительно выполнять со всеми вытекающими
последствиями в случае его не выполнения.
Этапы
внедрения
При
внедрении предложенной схемы было выявлено несколько довольно существенных
препятствий к максимально эффективному функционированию процесса. Прежде
всего, начальники производственных цехов не могли предоставлять данные по
производственным ограничениям по ассортименту до проведения первой итерации.
Это было вызвано следующими причинами. Во-первых, необходимо было организовать
количественный учет самих производственных ограничений в документированном и
электронном виде. А если учесть, что ограничения по своей природе изменяются с
достаточно высокой скоростью, то реальные значения можно было зафиксировать
максимум на 10 дней. Во-вторых, система ограничений предполагала расчет по
всем позициям ассортимента для возможного маневра при оптимизации, что само по
себе было сложно осуществить ввиду наличия 5000 наименований по номенклатуре и
около 1000 позиций в постоянном производстве.
Выход в
заданной ситуации был найден в корректировке прелагаемого ранее процесса.
Заявка в производство составлялась отделом маркетинга без учета
производственных ограничений и направлялась в цеха. Цеха проводили расчеты
производственной программы с учетом текущих ограничений, известных только их
начальникам и экономистам, и затем передавали в ПЭО свой вариант плана
производства для дальнейшего расчета. Такая схема хотя и позволяла начальникам
цехов заведомо скрывать истинные возможности производства и текущие
недостатки, но все равно оправдывала себя, ввиду широкого ассортимента,
возможного к производству, и сокращением времени на 1 итерацию (цеха ранее
требовали на эту итерацию 2-3 дня). Вторым препятствием явилась неспособность
планового отдела быстро просчитать предъявленную производственную программу по
нормативам затрат. Здесь во весь рост встала проблема устаревшей и не
компьютеризированной базы нормативов, отсутствие программы для расчета. А это
вновь приводило к увеличению времени на итерацию. Третьим же препятствием стал
слабо организованный сбор и учет заявок от Потребителей в службе продаж, что
приводило к искажению оценок спроса, и, как следствие, к занижению объема
заявки по ассортименту. Устранение этих причин станет возможным только при
повышении общей исполнительской дисциплины и введение дополнительных
механизмов материального стимулирования, которые так же были разработаны нами
в рамках СТП.
Результаты
от внедрения нового процесса составления плана
продаж.
Несмотря
на все вышеперечисленные препятствия, достоинства новой схемы проявились в
полной мере. Уже в результате составления плана производства на первый месяц
были получены следующие результаты:
Эти показатели
лишний раз убедили нас, что только за счет внедрения новых управленческих
технологий можно реализовать значительные скрытые возможности предприятия, в
том числе по совершенствованию ассортиментной политики более ориентированной
на запросы рынка.
Здесь мы
рассмотрели подход к решению посредством СТП по маркетингу только конкретной
задачи. Реальный же документ, содержит детальное технологическое описание
решения всего комплекса задач в сфере организации и осуществления коммерческой
деятельности.
Евгений
Деревенский
Менеджер
проекта
Консалтинговая
фирма "ДиВо"
Анализ, диагностика и оптимизация ключевых
бизнес-процессов.
Консалтинговая компания "ДиВо" имеет честь предложить осуществление
комплекса работ по диагностике, анализу и оптимизации ключевых
бизнес-процессов в организации (на предприятии), обеспечивающих достижение
стратегических целей и включающих:
- Анализ существующей организационной структуры и ключевых
бизнес-процессов в их взаимосвязи, создание системы управления изменениями;
- Оценку целесообразности внедрения корпоративной информационной системы
или анализ эффективности использования уже внедренной;
- Диагностику и анализ организации коммерческой деятельности (маркетинг,
сбыт, снабжение и ВЭД). Разработку внутреннего нормативного документа в виде
СТП (стандарта предприятия), описывающего и регламентирующего оперативное
взаимодействие структурных подразделений (кто, что, где, когда делает, в
какой форме и в какие сроки представляет отчетные материалы, за что несет
персональную ответственность?).
- Разработку положений на вновь создаваемые или преобразованные
структурные подразделения коммерческой службы и должностных инструкций на их
сотрудников;
- Диагностику и анализ существующей системы финансового планирования.
Разработку эффективной системы оперативного финансового планирования и
создания центров финансового учета;
- Анализ проработанности существующих бизнес-планов. Создание системы
бизнес-планирования, предусматривающей разработку прогнозного (три-пять лет)
и перспективного (на один год) бизнес-плана с последующей его
корректировкой. Разработку бизнес-планов и бизнес-проспектов.
По всем
видам работ предусматривается оперативное сопровождение процесса внедрения, в
том числе в режиме реального времени (on line) с использованием ресурсов сети
интернет.
Специалисты
нашей компании имеют значительный (от 5 до 15 и более лет) опыт работы на
российских предприятиях, как в качестве управленцев, так и консультантов ряда
успешно реализованных проектов. Среди них и авторы публикаций по практическим
аспектам организации работ, в том числе учебно-методических пособий для
российского бизнеса (серия "Бизнес-Тезаурус", М., ИСАРП, 1998,1999 г.г.):
"Политика и практика маркетинга" и "Организационная структура предприятия".
Если Вы
заинтересованы в наших услугах, мы готовы обсудить условия сотрудничества в
любое удобное для Вас время и месте.
Запросы на дополнительную информацию
принимаются по телефону (095) 755-7840, факсу (095) 755-7846 и электронной
почте Е-mail:akela@divo.ru.
Стандарт предприятия по организации маркетинга и коммерческой
деятельности.
Компания "ДиВо"
имеет честь предложить Вашему вниманию разработку корпоративного стандарта по
организации маркетинга и коммерческой деятельности. Разработка стандарта
преследует цель сделать маркетинг нормой повседневного поведения всех
сотрудников предприятия. На службу маркетинга возлагается и функция
согласования деятельности всех структурных подразделений в системе их
взаимодействия в рамках единой концепции управления.
Стандарт
разрабатывается в соответствии с положениями ИСО-9000, с учетом специфики
деятельности Вашего предприятия, сложившейся организационной структуры, уровня
обеспечения средствами вычислительной техники и используемым программным
обеспечением.
В стандарте
дается описание алгоритма проведения всего комплекса работ в сфере маркетинга
и сбыта по конкретным направлениям с определением кто, что, где и когда
делает, в какой форме и в какие сроки представляет отчетные материалы, какому
подразделению передает и за что несет персональную ответственность, включая:
- алгоритм проведения каждого вида работ;
- текстовые, табличные и графические формы представления отчетных
документов и аналитических материалов;
- сроки и периодичность представления отчетных документов;
- структуры матриц электронных баз данных;
- положение о службе и должностные инструкции на ведущих специалистов;
- критерии оценки эффективности выполнения работ и труда специалистов
служб маркетинга, сбыта, снабжения и ВЭД, порядок их премирования.
Стандарт
построен по модульной схеме. Состав и структура модулей уникальны для каждого
предприятия и могут быть изменены по согласованию с Заказчиком.
1. Структура
содержания стандарта предприятия по организации маркетинга и коммерческой
деятельности.
Стандарт
предприятия по организации маркетинга.
Порядок
изучения спроса и его тенденций на продукцию/услуги.
- Порядок проведения работ по изучению спроса.
- Структуры Анкет по опросу специалистов торговли и Клиентов.
- Матрица базы данных учета неудовлетворенного и отложенного спроса.
- Структура отчета о причинах неудовлетворенного/отложенного спроса и
недополученной маржинальной прибыли.
- Структура конъюнктурного обзора рынка продукции/услуг.
Порядок
изучения спроса и его тенденций на основные виды сырья.
- Структура конъюнктурного обзора рынка сырья.
Порядок
составления планов продаж и прогнозов реализации продукции/услуг.
Порядок
разработки предложений по совершенствованию ассортимента
выпускаемой/закупаемой продукции/видов услуг.
- Методика расчета коэффициента значимости выпускаемой/закупаемой
продукции/услуг.
- Таблица "Критерии оценки нового изделия/услуги".
- Структура Анкеты по выявлению отношения Потребителей к новым видам
изделий/услуг
Порядок
постановки на производство/освоение новых видов продукции/услуг.
Порядок
установления отпускной цены на продукцию/услуги.
- Структура отчета о проведении мониторинга цен.
Порядок
разработки системы скидок.
Порядок
организации товародвижения и дилерской сети.
- Отчет дилера о текущей конъюнктуре рынка в отчетном периоде.
- Отчет коммерческого агента о проведенных переговорах с потенциальными
Клиентами.
- Сводная таблица целесообразности видов участия в выставках/ярмарках.
- Структура отчета об итогах участия предприятия в выставке/ярмарке.
- Типовой Договор с дилером.
- Типовой Договор с коммерческим агентом.
Порядок
проведения мероприятий по рекламе, PR, Direct Marketing.
- Структура тематико-финансового плана по рекламе, паблик рилейшнз и
директ-маркетингу.
- Критерии оценки эффективности выполненных работ.
Стандарт
предприятия по организации сбыта.
Порядок
обслуживания Клиентов при посещении предприятия.
- Форма стандартной заявки на приобретение продукции/услуг.
- Структура матрицы базы данных по учету обращений Потребителей по
заказной продукции/услуге.
Порядок
разработки приоритетов обслуживания Клиентов и их реализации.
Порядок
оформления документов при заключении договора.
Порядок
оформления отгрузочных документов.
Порядок отпуска
готовой продукции со склада предприятия.
Порядок отпуска
продукции для экспонирования на выставках и ярмарках.
Порядок
взаимодействия с Клиентами на выставках и ярмарках.
Порядок
взаимодействия с Клиентами с помощью средств связи.
Порядок
взаимодействия с дилерами, дистрибьюторами и коммерческими агентами.
Порядок
делегирования полномочий руководителям и сотрудникам службы сбыта.
Стандарт
предприятия по организации деятельности по закупкам сырья и материалов.
- Организация проведения тендеров по закупке основных видов сырья и
оборудования.
Стандарт
предприятия по организации внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
Порядок
изучения спроса и его тенденций на продукцию/услуги.
- Структура конъюнктурного обзора.
- Порядок проведения анализа заключаемой сделки (по ИСО-9000).
- Порядок согласования и заключения внешнеторгового контракта.
- Порядок отгрузки продукции на экспорт.
2.
Порядок выполнения работ.
Диагностика
организации маркетинга и коммерческой деятельности в организации.
Разработка
разделов СТП.
- Моделирование ключевых технологических процессов управления.
- Разработка базовых модулей СТП.
- Анализ связей горизонтального взаимодействия. Выявление и устранение
"узких мест".
- Представление рабочего проекта документа.
Сдача
отчета.
- Совещание-семинар с участием руководителей и специалистов структурных
подразделений, коммерческой службы и службы маркетинга по согласованию
окончательного варианта СТП.
- Внесение корректировок в СТП.
- Подписание руководителем предприятия Акта сдачи-приемки выполненных
работ.
3.
Структура итогового отчета.
1. Результаты
диагностики.
2. Стандарт.
2.1. Текстовая
часть: описание технологического процесса управления выполнением работ по
согласованным модулям.
2.2.
Приложения: структуры таблиц и матриц баз данных, виды диаграмм, бланки
типовых документов, договоров, проектов положений о премировании.
4. Варианты
и сроки выполняемых работ.
N
п/п |
Наименование работ |
Срок |
| 1 |
Разработка стандарта предприятия по организации сбыта. |
1,5 месяца |
| 2 |
Разработка стандарта предприятия по организации маркетинга. |
2,5 месяца |
| 3 |
Стандарт предприятия по организации деятельности по закупкам сырья и
материалов |
1,5 месяца |
| 4 |
Разработка стандарта предприятия по организации внешнеэкономической
деятельности (ВЭД). |
1,5 месяца |
| 5 |
Оперативное сопровождение внедрения, в том числе в режиме реального
времени (on line). |
По
договоренности |
За
дополнительной информацией обращайтесь:
Тел. (095) 755-7840, Факс
755-7846, E-mail: Владимир Кеворков
