Электронная библиотека

Колот А. М. "Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу" : Навчальний посібник. К. КНЕУ 1998 . - 244с.

Розділ ІІІ. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.
"Не хлібом одним живе людина", - сказано у біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей у більшості країн задоволені, а на перший план виходять нематеріальні потреби й мотиви. На протязі 20-го століття людина працює не тільки й не стільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру.
За оцінкою спеціалістів в області менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників в у структурі мотивів першість віддають досягненню матеріальної винагороди. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла.
Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об'єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:
А) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;
Б) зміни у змісті праці;
В) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;
Г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.
Реакцією на зміну в структурі мотивів та їх ієрархії стало виникнення чисельних сучасних концепцій, які об'єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій "якості трудового життя", "забезпечення змісту праці", "гуманізації праці", "співучасті" трудящих, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.
Ці підходи зокрема передбачають розробку та впровадження в господарську практику:
1. програм гуманізації праці;
2. програм професійно-кваліфіційного розвитку робочої сили;
3. нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація заробітної плати, участь працівників у прибутках підприємства, плани групового стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових засадах тощо);
4. програм широкого залучення трудящих до управління виробництвом.
1. Гуманізація праці як провідна ланка нематеріальної мотивації трудової діяльності.
Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов'язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Такі висновки не лише теоретично обґрунтовані, а й підтверджені широкою практикою.
Американські спеціалісти в галузі управління Т.Петерс і Р.Уотермен на основі вивчення досвіду 62 працюючих фірм прийшли до несподіваного, на їхній погляд, висновку, суть якого виражається формулою: "продуктивність - від людини".
Результати дослідження засвідчили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, які прагнуть створити, підтримувати обстановку довіри до працівників, свободи творчості, самостійності. "Дивіться на них, а не на капітальні вкладення та автоматику, як на головне джерело зростання продуктивності. Це фундаментального значення уроки, що випливають з обстеження зразкових компаній". Автори зазначеного дослідження підкреслюють, що зразкові компанії розглядають персонал як головне джерело досягнень щодо якості та трудових відносин. Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв'язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.
Гуманізація праці на практиці повинна забезпечити:
1. високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;
2. краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;
3. створення сприятливих умов праці;
4. широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.
Класична програма гуманізації праці включає складові:
1. забезпечення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції; групування різнорідних операцій тощо);
2. розвиток колективних форм організації праці;
3. створення доцільних умов праці;
4. демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;
5. раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.
На основі запровадження традиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, "синтетичної" моделі організації стимулювання ефективності виробництва.
Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації-максимізація прибутку . Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації праці привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку - в належності та причетності, визначенні та самоствердженні, самовираженні. Нижче детально розглядається зміст окремих складових програм гуманізації праці, реалізація яких спрямована на посилення нематеріальної мотивації трудової діяльності.
2. Залучення працівників до управління виробництвом.
На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх не-матеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі - можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють , що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.
Розглянемо досвід окремих країн щодо посилення мотивації праці на основі залучення працівників до прийняття управлінських рішень.
В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління:
1.Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці);
2.Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;
3.Запровадження систем участі персоналу в прибутках;
4.Участь представників найманої праці в роботі директорів корпорацій.
За наявними даними майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони зайняті вирішенням в основному виробничих завдань, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні в масштабів фірми в США здійснюється делегуванням їхніх представників в вищі органи управління, а передовсім у раду директорів. У теорії менеджменту й повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, в організації виробничих структур, "технології" управління. Зокрема відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до дво- тирступінчастих структур управління, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.
Система участі трудящих в управлінні виробництвом, яка складається в ФРН включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність робітника директора; і виробничі ради на підприємствах які складаються з робітників. Прийнята у 1982 році на четвертому Надзвичайному конгресі об'єднання німецьких профспілок "Основна програма" виходить з необхідності розвитку участі в інституційних формах і координації тарифної політики галузевих профспілок, боротьби за розширення прав найманих працівників, зафіксованих у колективних договорах.
Заслуговує на особливу увагу така форма участі трудящих ФРН в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві. Останні створюються на підприємствах з кількістю на менше п'яти постійних найманих працівників, що мають право голосу (вік понад 18 років, стаж на цьому підприємстві не менше 6 місяців) і працюють на посадах робітників і службовців, але не в органах правління.
Чинне в ФРН законодавство зобов'язує роботодавців і ради підприємств здійснювати довірче співробітництво на благо як найманих працівників, так і на підприємство в цілому. Питання, у вирішенні яких бере участь рада підприємства, можна поділити на загальні, соціальні, кадрові та економічні.
Загальні питання стосуються контролю за дотриманням законів щодо працюючих за наймом захисту їхніх інтересів. До соціальних питань належать умови праці, соціальне забезпечення, порядок нарахування заробітної плати, індексація доходів, організація праці на робочих місцях. Кадрові питання охоплюють планування персоналу, визначення методів оцінки персоналу, організацію підвищення кваліфікації кадрів, переміщення, звільнення робітників і службовців. До економічних пи-тань належать виробничі та інвестиційні програми, проекти в галузі раціоналізації, нові методи праці, зміни на виробництві.
Чинне у ФРН законодавство зобов'язує роботодавців надавати найманим пра-цівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них пропозиції та запити, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку підприємства.
Діловою формою участі в управлінні в практиці ФРН є загальні збори найма-них працівників, які збираються один раз на квартал. Якщо до складу ради підпри-ємства входять дев'ять і більше членів, то створюється виробничий комітет, який відповідає за ведення поточних справ. Для вирішення особливих завдань рада під-приємства може створювати спеціальні комітети. На підприємствах де кількість на-йманих працівників перевищує 100 чоловік, створюється економічний комітет у складі 3 - 7 членів (у тому числі як мінімум один член ради підприємства), які оби-раються радою підприємства. На щомісячних засіданнях цей комітет обговорює з роботодавцем питання економічної діяльності підприємства. При цьому роботода-вець зобов'язаний своєчасно й докладно інформувати комітет про господарські про-блеми підприємства та їх можливий вплив на персонал.
Робітничий рух у Великобританії та Італії послідовно обстоює право участі в управлінні через колективні договори. Так, в Італії трудівники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі щодо права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.
Система участі в управлінні, яка склалася в Португалії, передбачає створення комісії працівників, які наділенні досить широкими правами, у тому числі: отриму-вати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації ви-робничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які то-ркаються їх секторів.
Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, проти-лежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, три-ває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управ-ління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представ-ництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги "скляних кишень" або "відкритих бухгалтерських книг"), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.
Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуаль-них до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне вирішення окремих завдань (контроль якості, об-слуговування виробництва, навчання), здійснення виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання "наскрізних" робіт у процесі но-вовведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дозволяють акуму-лювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприймання й розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається необ-хідна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія та колективна відповіда-льність учасників спільної праці.
З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності ви-робництва і вдосконалення трудових відносин, передовсім треба назвати "гуртки якості". Вони є організаційною формою спільного пошуку рішень виробничих про-блем безпосередніми виконавцями. У "гурток якості" входять, як правило, 6 - 8 ро-бітників виробничої дільниці цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 чоловік. Засі-дання проводяться як в урочний, так і позаурочний час (в Японії 30% засідань при-падає на позаурочні години). Спільний аналіз стану справ робітниками та спеціаліс-тами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищенням яко-сті продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи "гуртки якості" є нефо-рмальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традицій-ною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів "гуртків якості" інозе-мні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41% учасників "гуртків якості" отримує доплати за роботу в понадурочні години; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулю-вання не поширюється більш ніж на 30% гуртків.
Нині "гуртки якості" діють у понад 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. А Японії в 1990 році діяло близько 1,0 мільйонів "гуртків якості", що об'єднували майже 10 мільйонів працівників.
Участь робітників і службовців у "гуртках якості" дає їм змогу виявити себе, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас "гуртки якості" дають їх учасникам простір для самовира-ження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.
За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток "гуртків якості", підприємства отримують 4 - 8 доларів прибутку. На підприємствах корпорації "Локхід" тільки на початковому етапі запровадження "гуртків якості" економія становила 3 мільйони доларів, а показники браку продукції впали на 2/3.
На підприємствах і в організаціях України до початку економічних реформ (аж до 90-х років) формально існувала система участі трудящих в управлінні у ви-гляді профспілкових комітетів, постійно діючих виробничих нарад, рад трудових колективів, місцевих відділень товариства винахідників і раціоналізаторів і науково - технічних товариств, громадських бюро кадрів. Наявні на ту пору різноманітні форми соціалістичного змагання також вважалися виявом участі трудящих у спра-вах виробництва.
З прийняттям у 1987 році Закону СРСР "Про державне підприємство (об'єднання)" було створено нові правові засади для розширення самоуправління трудового колективу в поєднанні з централізованим керівництвом. Підставою для такого розширення стали положення цього Закону про виборність керівників під-приємств, розширення повноважень ради трудового колективу у питаннях виробни-чо - господарської діяльності та соціального розвитку.
Наприкінці 80 - років важко було знайти підприємство чи організацію, де б не діяли органи громадського управління. Було заведено спеціальну звітність, що вра-ховувала масштаби "участі в управлінні". Утім, як дані спеціальних досліджень, так і повсякденна практика свідчили про те, що більшість цих органів існувала лише номінально, їх реальний вплив на прийняття управлінських рішень був мінімальним. Запевнення центральних господарських і партійних органів, що більшість працівни-ків народного господарства бере участь в управлінні, не відповідали дійсності. За нашою оцінкою, у 1989 році на підприємствах машинобудування України до роботи в органах громадянського управління залучалося не більше 10% працівників. Адмі-ністрація підприємств у кращих традиціях бюрократичних ігор спускала на гальмах рішення цих "управлінських підкидів". Серйозне ставлення керівників підприємств до демократичних новацій в управлінні, до демократичних новацій в управлінні, до співпраці з органами громадського управління траплялося рідко й було скоріше ви-нятком, аніж правилом.
Отже в умовах командно - адміністративної системи залучення працівників до участі в управлінні виробництвом залишалося штучним, не випливало з внутрішніх потреб виробництва. Такий стан зберігається і нині. На жаль, багато хто з теоретиків і практиків управління сповідує думку про "автоматичне" вирішення проблем демо-кратизації управління виробництвом становленням нового типу відносин власності. На їхній погляд, реформування відносин власності, становлення класу співвласни-ків, підприємців дасть змогу розширити функції працівників, розкрити їх здібності, сформувати належне ставлення до роботи. Раціональне зерно в створенні дійових механізмів мотивації трудової діяльності. Не можна, зокрема, не враховувати різни-ці між власником малого підприємства або власником-фермером і власником-акціонером. Коли фермер, наприклад, в повному обсязі реалізує свої права на воло-діння, розпорядження та користування власністю, то акціонер великого підприємст-ва, який має кілька акцій, є співвласником суто номінальним. Навіть якщо припус-тити, що кожний працівник у результаті приватизації стане власником акцій підпри-ємства, на якому він працює, то соціальний ефект від цього буде надто обмеженим. Тому проблема мотивації праці найманих працівників і після приватизації з порядку денного не знімається. І одним із дійових засобів підвищення ініціативи й активнос-ті найманих працівників є запровадження партисиапативних методів управління.
3. Планування кар'єри як чинник мотивації.
Перед усім спробуємо визначити, що таке кар'єра, та охарактеризувати її ви-ди.
У соціально-економічній літературі поняття кар'єри є багатозначним. Найчас-тіші вживані визначення кар'єри трактують її як просування вперед у вибраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, вищий статус. Кар'єру ви-значають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. У психології під кар'єрою найчастіше розуміють суб'єктивно усві-домлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення працею.
Звичайно виокремлюють два види кар'єри :фахову і внутрішньо-фірмову.
Фахова кар'єра - це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіона-льне зростання і, урешті-решт, вихід на пенсію. Ці стадії, конкретний працівник мо-же пройти в одній або в різних організаціях. Внутрішньофірмова кар'єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Зміст цього виду кар'єри розглянемо за допомогою "конуса кар'єри". Внутрішньофірмова кар'єра реалізується за трьома осно-вними напрямками:
А) вертикальний, що означає просування до більш високого рівня в ієрархії;
Б) горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудо-вої діяльності. Це переміщення в іншу функціональну область діяльності, розши-рення або ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі, що не зна-ходить жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);
В) проникнення в середину конуса - доцентровий рух, що не знаходить офі-ційного закріплення в структурі управління, штатному розписі. Цей рух означає на-буття авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця і особистості. На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби чого на можна не враховувати в практиці управління персоналом. Політика в області кар'єри персоналу має бути спрямована на задоволення кі-лькісних і якісних потреб організації у працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення т реалізації цієї політики є планування кар'єри. Якщо ж планування кар'єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотива-ції, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосе-реднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші приоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабі-льної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.
Теорії очікувань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різнома-нітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать пересування по службі та знання перспектив свого росту. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі "затрати - результати - винагорода - валентність".
Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, та це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, пересуванню по службі, адже це, на її оцінку, буде супроводжуватися справедливою винагородою.
Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання - безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реаліза-ції цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.
Планування кар'єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за пе-вних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та застосу-вати їх якнайкраще для цілей організації.
Моделі ділової кар'єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні мо-делі - це набір кількох напрямків службового зростання фахівця відповідного на-вчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необ-хідного рівня і профілю. Приклад загальної моделі ділової кар'єри спеціалістів пока-зано на рисунку 1. Организаційні питання планування кар'єри докладно висвітленні у спеціальній літературі. (Щекин "Основы кадрового менеджмента")
У зарубіжній практиці найбільш цінний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар'єри демонструють японські фірми. Загально-визнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети японського "дива" різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов'язують з національними особ-ливостями, особливою культурою народу. Водночас чимало економістів, у тому чи-слі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не зв'язані з культурними, психологічними особливостями нації.
Один з відомих японських економістів М.Аокі стверджує, що основою япон-ської системи стимулів є ієрархія рангів, в якій працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М.Аокі, доповнює децен-тралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.
Нижче розглядається система ієрархії рангів і просування персоналу на при-кладі японської корпорації "Хітачі", яка є однією з провідних компаній з виробниц-тва електронної техніки. Усіх працівників "Хітачі", крім спеціалістів з управління, досліджень, дизай-ну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:
1) плановики, робота яких зв'язана з плануванням або контролем за виконан-ням планів; 2) клерки, робота яких в основному проходить за столом;
3) технічні працівники, робота яких включає вирішення технічних завднь, на-приклад, робота за верстаком, виконання складних, ливарних, зварюваль-них робіт;
4) працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, упаковку, відправку;
5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.
Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія ме-неджерів нижньої ланки - чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у ста-тусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов'язків.
Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють в категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу "синього" чи "білого комірця". За статус "білого комірця" (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар'єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків. Ви-пускник середньої школи - з сьомого рангу; випускник технічної школи - з шосто-го; випускник коледжу - з п'ятого; той, хто має ступінь магістра - з четвертого ран-гу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.
Клерки й технічні працівники "високого польоту" після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майс-трів). Передбаченні спеціальні титули для працівників, які досягли вершини в кож-ній з категорій. У компанії "Хітачі" працюють понад 30 тис. "синіх комірців", з них близько 6 тис. Мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тис. - менеджерів нижньої ланки і майже 40 чол. - головні майстри. Останні посідають найпрестиж-ніші позиції серед "синіх комірців", їх статус символізується щомісячним обідом з президентом компанії.
5. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу.
Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації мо-тивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення ві-льним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх за-стосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетра-диційних методів посилення мотивації до праці. На рисунку 2 як приклад наведено моделі гнучкого робочого часу, що застосовуються на фірмах ФНР.
Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.
А) надання додаткового вільного часу.
Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) трива-лості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні час-тини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати непов-ний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду то-що.
Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормати-вних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкід-ливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підпри-ємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів дія-льності (наприклад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулю-ючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення ди-сертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підпри-ємства.
Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочо-го і вільного часу слід обережно, пам'ятаючи, що в окремих випадках їх застосуван-ня породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо приклад. Практика ФНР засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідно для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного знання напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратила багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є не замінимим капіталом. Несподівано ви-явилось, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки ди-намізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досві-дчених , хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду не це, а також з урахуванням демографічних тенде-нцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.
Б) перерозподіл вільного часу.
Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізу-ється наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робо-чого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збере-ження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.
Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх ви-користовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.
Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв'язані з невиходами на роботу у зв'язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.
За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтере-си та обов'язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудо-вої мотивації.
Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням ре-жиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв'язаних між собою технологічним процесом, ре-жим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати па-раметри робочого часу не основі домовленості між ними.
При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання ро-бочим часом на основі створення й використання банку часу.
При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.
Ясна річ, що працювати у вільному режимі доцільно надавати лише тим пра-цівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінова-ність.