Сергей КОЛЕСНИКОВ, ведущий
консультант компании СОКАП по системам управления
ПОНЯТИЯ И ПРИОРИТЕТЫ
Сущность понятия "логистическая цепочка" заключается в
рассмотрении при анализе хозяйственной деятельности, связанной с продажами,
всей цепочки (точнее сети) по которой товар из сырья превращается в готовое
изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю.
Понятие 'управление продажами" предполагает
рассмотрение происходящего только в последнем звене логистической цепочки, а
именно на этапе "продавец - потребитель". Естественно, в качестве
начала и конца звена могут выступать самые различные объекты - оптовые и розничные
фирмы, производители и конечные потребители. При этом рассмотрение ведется, как
правило, только с точки зрения "выталкивания товара" на рынок и не
шире.
Анализ логистических цепочек имеет большое значение, которое подтверждается
приведенными ниже примерами. Их специфика для каждой страны (региона), требует
использования специальных комплектующих или материалов. Например. детский
трикотаж с вышитым рисунком изготавливается а Юго-Восточной Азии, а
поставляется всюду - от Северного полюса до Южного. Естественно, для Саудовской
Аравии и Канады требования к рисунку совершенно разные. Это обуславливает
необходимость привлечения специалистов соответствующих стран. В национальный
рождественский подарочный набор включаются изделия, специфичные для каждой страны.
Соответственно их нужно заказывать, упаковывать, доставлять. Принятая ныне
идеология «customer focused manufacturing» (СFМ), то есть производство,
ориентированное на покупателя заключается не просто в адаптации товара к потребностям
конкретного покупателя, а в постоянном поддержании обратной связи с покупателем
и адаптации цепочки поставок под такие потребности. Это выражается, например, в
том. что в одном магазине чаще покупают компьютеры с большими дисками, в
другом - с самыми современными видеоплатами и большой памятью. Следовательно, и
ассортимент программного обеспечения для этих магазинов, скорее всего, должен
быть различен, корпуса также требуются разные, то же о мониторах, и так далее.
Иными словами, если компания ориентируется не на "коленочную" сборку,
а на типовые решения, то легко понять, что различия существенны. Подобные
приоритеты постоянно и быстро, иногда в течении одного-двух месяцев, могут существенно
обновляться.
Самый общий вывод, касающийся, например, глобальной
(мультинациональной) компании заключается в следующем. Ее целевая функция
управления должна быть ориентирована, прежде всего, на глобальную дистрибьюцию
и сокращение общих операционных издержек и уже во вторую очередь - на
удовлетворение специфического спроса населения отдельной страны. Утюг - он, как
говорится, и в Африке - утюг.
КРИТЕРИИ АНАЛИЗА
В свете этого подхода важно провести различие между концепциями Supply Chain и Distribution Requirements Planning. Последняя фокусируется на планировании
пополнения запасов распределенной складской системы, причем не только из
центрального склада, но и путем перемещения товаров между складами одного
уровня, (в том числе из магазина в магазин), не фокусируясь на проблемах
снижения операционной стоимости и обратной связи.
Данная концепция приемлема для пополнения запасов в системе складов
сервисных центров, обменных фондов, или, например, в системе оптовых складов
продовольственной продукции массового спроса (сахар, соль, крупа и тому
подобные товары), которые мало подвержены "капризам" покупателей по
упаковке и слабо дифференцируются по качеству.
Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к
ряду очевидных, но не тривиальных фактов. Стоимость товара формируется на
протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом
только на последней стадии - при его продаже конечному потребителю. На
стоимости отражается общая эффективность операций, в "том числе
транспортных и маркетинговых, то есть по всей логистической цепочке. Наиболее
управляемыми, с точки зрения конечной стоимости являются начальные операции
(стадии) производства товаров, а наиболее "чувствительными" -
конечные или продажные.
По моему мнению, введение понятия логистическая цепочка было не
менее революционным, нежели переход в производственном менеджменте к концепции
МRР II. Кстати такая концепция практически содержит
эквивалент этого понятия, если рассматривать процесс закупки-продажи как своего
рода "производственный".
Вот несколько вопросов, решаемых системой управления
логистическими цепочками:
какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для
уменьшения операционных издержек?;
каким образом оптимизировать схему транспортных операций?;
где производить товар для поставки на конкретный региональный
рынок?
Следует отличать управление логистическим цепочками от управления
дистрибуцией. Последнее, более сфокусировано на обеспечении наличия товара на
складах, нежели на общей проблеме стоимости операций.
МЕТОДЫ "ТОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ"
Не претендуя на абсолютную точность могу предположить, что идея
управления логистическими цепочками зародилась в недрах методов
производственного управления JIT (Just in Time - "точно во-время" заказать
и установить ) и Каnban (своевременно
доставить). В какой-то момент эти методы казались "панацеей" от всех
болезней. Однако недостатки как одного, гак и другого не позволили сделать их
универсальными.
Идея указанных методов состоит в том, что затраты на производство
можно существенно сократить, если кардинально уменьшить складские запасы, а
следовательно и издержки на них. Комплектующие при этом идут в работу "с
колес" не скапливаясь на складах временного хранения, где они имеют
тенденцию портиться и теряться. Очень яркий пример подобной ситуации - площадки
вокруг строящихся домов, забитые "в запас" привезенными блоками, а
после окончания стройки - их обломками. Естественно подобный стиль работы
требует повышенной ответственности всех работников и весьма качественной
системы управления поставками в целом. По-видимому, это привело к анализу всей системы поставок и.
впоследствии, к созданию концепции управления логистическими цепочками.
Распространение методов "точного" управления поставками
оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть
несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте, срывов сроков
поставок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой сбой
приводит, в условиях указанных методов, к остановке производства. Поэтому приходится
держать "горячий запас" в объеме, по меньшей мере, разовой загрузки
оборудования. В условиях крупных производств он может оказаться значительным.
Иными словами, не удается избежать кардинальной статьи затрат - капитальные вложения
в складские помещения и оборудование, а их то больше всего и хотелось
редуцировать. Однако в некоторых секторах производства, например таких, как
малосерийная сборка, в том числе строительство, данная методология весьма
распространена, например, в большинстве высокотехнологичных компаний, таких как
Nortel, Xerox, HP, Toyota, Sony
и многих других.
РUSH/PULL ТЕХНОЛОГИИ
Еще один важнейший момент в определении "логистическая цепочка"
- пока непривычное понятие рush/pull технологии. Сущность данного
понятия - различные точки (варианты) инициирования операций по всей цепочке.
Примером может служить вариант "выталкивания" продукции. Предприятие
произвело продукт и продает - "с глаз долой, из сердца вон".
Известна также технология "выдергивания" - "надо - вот
возьмите". Естественно, что это упрощенные толкования технологий.
Концепция рush/pull технологий не вполне очевидна. Она содержит довольно
тонкое различие между методологиями управления системой закупок и продаж. Практически
применяемые системы продаж часто являются некоторой смесью двух базовых
технологий. Очень упрощенно можно сказать, что система продаж по заказам - это
технология выдергивания, а производство на склад -технология выталкивания.
Тем не менее, различия между этими двумя технологиями принципиальны.
Они становятся очевидными, если включить в рассмотрение не только общую схему
товародвижения, но и схему ответственности за процесс. В случае
"выдергивания" ответственность фокусируется на конечном исполнителе,
а при "выталкивании" она распределяется по уровням логистической
цепочки. В результате повышается устойчивость системы управления в целом и
снижается риск принятия неверных решений {естественно, при ответственном
отношении каждого менеджера и исполнителя). Однако такая система становится
менее гибкой, поскольку а ней отсутствует обратная связь с последних стадий
производства. В принципе это может затруднить ликвидацию выявленных
недостатков в качестве продукции и преодоление непредвиденных ситуаций.
Например, изменение спецификации на строительные материалы при
"выталкивании" приводит к существенно большим проблемам, чем при их
"выдергивании". Действительно, спецификация доведенная до всех
уровней, уже включена в производственные планы. Определить на какой стадии и
где нужно вмешаться достаточно сложно. При технологии
"выдергивания" процесс разбит на звенья, связанные в цепочки, и
спускаясь по ней значительно легче обнаружить активное звено и ввести
изменения.
Один из наиболее современных вариантов рассматриваемого подхода
поддерживается компанией SYMIX в ее
продуктовой линейкеSyteLine Suite,
реализуемой на российском рынке компанией СОКАП.
ОБЩИЕ ВЫВОДЫ
Однако, вернемся к логистическим цепочкам. Сама по себе, логистическая
цепочка уже представляет собой весьма значительный инструмент управления
бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых
инструментов возможно создание из распределенной системы нескольких компаний,
так называемого виртуального бизнеса, охватывающего полный жизненный цикл
изделия, или, наоборот, разделение одной компании на несколько виртуальных
бизнесов. При этом для каждого из них возможно поддержание полного спектра виртуальных
систем управления, характерных для единой компании. Однако такая система
работает корректно только в случае прозрачности всей виртуальной сети,
входящей в компанию. При наличии "черной растаможки", что характерно
для наших условий, да и "серой", применяемой повсеместно, корректность
определения полной стоимости товара и операционных издержек весьма условна.
Это сводит на нет все усилия по управлению виртуальным предприятием посредством
простых логистических цепочек. Для этих случаев применяются методы управления
финансовыми холдингами.