Структура рыночного потенциала
предприятия
ВАЛЕНТИНА ХАНЖИНА
специалист консалтинговой группы “УралИНКО”,
ЕВГЕНИЙ ПОПОВ
доктор экономических наук,
заместитель директора Института экономики Уральского отделения РАН
(Россия)
• Выявление структуры рыночного потенциала предприятия является
необходимым этапом стратегического управления
• Определение структуры рыночного потенциала хозяйствующего субъекта
позволяет выявить объекты решений в области менеджмента и маркетинга
Всем понятна необходимость
эффективного менеджмента, основанного на стратегическом мышлении, с
применением передовых достижений науки управления. К сожалению, часто
решения, принимаемые руководителями, характеризуются импульсивностью и
непредсказуемостью. Это следствие как нестабильности правовой и
экономической среды, так и недостаточного уровня знаний о собственном предприятии.
Причем решения, как правило, касаются какой-либо одной области, а другие,
не менее значимые направления выпадают из-под контроля. Отсюда задачей
экономической теории является предложить руководителю такой
инструментарий, который позволит оперативно оценивать внутренние
возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать
скрытые резервы и повышать эффективность ее деятельности.
Цель настоящей работы –
введение в теоретический оборот экономической категории “рыночный
потенциал предприятия” и наполнение ее конкретным функциональным
содержанием для практического применения.
Критика существующих подходов
к оценке рыночного потенциала
Четкого и ясного
представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока не дано.
Это, на наш взгляд, обусловлено тем, что исследования по данной теме
осуществляются в рамках сложившихся направлений, таких как финансовый
менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д.
В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей
предприятия в различных сферах деятельности, но вместе с тем ощущается
недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении
структуры его рыночного потенциала.
Несмотря на разнообразие
интерпретаций рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов,
присущих большинству подходов.
1. В структуре рыночного
потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, имеющиеся в
распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о
трудовых, информационных, финансовых и материальных
(производственно-технических) ресурсах.
Трудовые ресурсы
иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные (с этим можно
согласиться, поскольку персонал, по сути, является носителем интеллекта)1.
Большинство авторов придают им первостепенное значение, так как люди –
самый важный ресурс всякой организации и являются центральным звеном в
любой системе управления. В целях стратегического анализа человеческие
ресурсы подразделяются на три составляющие – лица, принимающие решения,
коллектив предприятия (сотрудники как единое целое) и персонал как
трудовой потенциал2. Целесообразность такого подхода во многом
зависит от глубины анализа и уровня системы стратегического управления на
предприятии в целом.
2. Кроме ресурсной
составляющей в современной экономической теории выделяют блок управления.
В нем, как правило, различают три подсистемы: планирования – нацелена на
выявление будущего потенциала успеха; реализации – имеет задачами
создание нового потенциала и превращение существующего в факторы успеха;
контроля – выполняет функции проверки эффективности осуществления планов
и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок3.
Приемлема и позиция
разделения функции управления на пять составляющих: планирование,
организация, контроль, мотивация и координация. И тот и другой подход
полностью охватывает систему управления. В данном случае мы сталкиваемся
с одинаковыми по смыслу понятиями, но представленными в разных
интерпретациях, что в целом не меняет сути.
В настоящее время широко разрабатывается
и получает развитие такой инструмент управления, как сбалансированная
система показателей4. Ее, в частности, определяют как
стратегическую коммуникацию и инструмент реализации фирменной стратегии.
Имеется в виду, что ее применение позволяет проверить действующую
стратегию на полноту, последовательность и актуальность. Она, на взгляд
авторов данного подхода, признана дать ответы на четыре важных для
предприятия вопроса: как его оценивают клиенты; какие внутрифирменные
процессы могут обеспечить ему исключительное положение; каким образом
можно добиться дальнейшего улучшения положения; как оценивают предприятие
его собственники. Таким образом, сбалансированная система показателей
охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский,
хозяйственный, финансовый и инновационный.
Однако для того чтобы
показателям придать стратегический характер, необходимо прежде всего
определить объект измерения. Иначе говоря, оценке всегда должны
предшествовать анализ, постановка целей и определение структуры, в
противном случае рассчитанные показатели останутся только цифрами.
Таким образом, в современной
экономической науке сформулированы основные направления определения
структуры рыночного потенциала, представленные блоком ресурсов и блоком
системы управления и стратегического планирования деятельности
предприятия. Но, как уже было отмечено, степень применимости предлагаемых
ею решений в практической области достаточно низка. Если квалификация
управленческого персонала во многом зависит от самих управленцев, то
уровень адаптации экономических знаний обусловливается также и качеством
последних. К сожалению, сегодняшние представления о рыночном потенциале
предприятия не позволяют руководителю оперативно оценить имеющиеся
возможности, выявить слабые стороны, обнаружить внутренние резервы для
осуществления новых шагов в рыночной деятельности.
Основной причиной такой
ситуации является слабость соответствующей ветви экономической теории,
отсутствие в ней элемента, взаимосвязанного не только с процессом стратегического
менеджмента, но и с организационной структурой предприятия. Поэтому и
необходимо на базе накопленного научного инструментария создать модель,
наиболее полно и наглядно отражающую суть рыночного потенциала
предприятия, а также позволяющую представлять его поэлементную структуру5.
Предлагаемая структура
рыночного потенциала
Идея, заложенная при
построении предлагаемой структуры, основана на взаимодействии трех
составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние
предприятия – системы управления, ресурсов и деятельности персонала (рис.
1). Таким образом, охватываются все стратегические компоненты
предприятия, позволяющие достигать поставленные цели.
В управленческом блоке
формулируется миссия, вырабатывается стратегия развития, определяются
цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи. Причем названный блок
представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему
управления: планирование, организация, стимулирование и контроль.
Реализация поставленных целей
осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов –
трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-
технических).
Особое внимание уделяется деятельности
персонала, поскольку любая организация – это прежде всего люди.
Данный блок подразделяется на три составляющие – аналитическую,
производственную и коммуникационную (деятельность, направленная на
взаимодействие с рынком). При этом наглядно отражается жизненный цикл
товара (услуги), а также этапы развития тех или иных ресурсов, которые
производятся в рамках самого предприятия. Аналитическая составляющая
деятельности предприятия, включающая в себя научные исследования и
разработки, является основой для производства того или иного ресурса или
продукции. Коммуникационная деятельность несет на себе функции разработки
и применения комплекса маркетинговых инструментов воздействия на рынок
(продвижение, стимулирование, ценообразование, товарная политика). Вместе
с тем при помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление
информации о внешней среде, которая необходима для управления на этапе
планирования и выработки стратегических целей.
Рыночный потенциал
хозяйствующего субъекта представляет собой возможность управления его
ресурсами на определенных этапах их развития. Данным понятием объединяются
не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы,
применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся
рыночные возможности.
В рамках рассматриваемой темы
важно разобраться и с такой категорией, как результаты управления.
Под ними понимаются внутренние переменные, иначе говоря, внутренняя среда
предприятия:
1. Цели. В зависимости
от специфики предприятия в его внутренней структуре выделяют следующие
функциональные области: маркетинг, производство, персонал, финансы,
информация. В рамках каждой из них вырабатываются цели, представляющие
собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится
организация. Эти частные цели, несмотря на их разнообразие, должны
работать на конкретный вклад каждой функциональной области в общую цель
организации и не вступать в противоречие.
2. Структура организации.
Взаимодействие уровней управления и функциональных областей должно быть
построено в такой форме, которая позволяла бы наиболее эффективно
достигать целей организации.
3. Задачи. Представляя
собой предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее
установленным способом в заранее установленные сроки, они, как правило,
подразделяются на три основные группы, взаимосвязанные с ресурсами
предприятия:
работа с людьми;
работа с предметами;
работа с информацией.
4. Технология. В
данном случае под ней понимаются все средства, которые находятся в
распоряжении предприятия и используемые для преобразования сырья в
искомые продукты и услуги: персонал, информация, физические материалы и
т.п.
Задачи и технологии тесно
связаны между собой, ибо выполнение задачи включает в себя использование
конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего
на входе, в форму (ресурс, товар, услугу), получаемую на выходе.
5. Персонал. Среди
всех внутренних переменных кадры являются, пожалуй, самым важным
фактором, так как любое решение принимается людьми и от того, насколько
человек предрасположен к управлению, зависит качество решения и результат
деятельности организации.
Заданная таким образом
структура внутренних переменных предприятия создает, на наш взгляд,
основу для оценки качества управления и внесения в дальнейшем в него
соответствующих корректировок.
Преимущества предлагаемого подхода
Представленная выше структура
рыночного потенциала имеет следующие положительные стороны.
1. За счет разделения
управленческого блока на компоненты (планирование, организация,
стимулирование и контроль) отражается последовательность стратегического
планирования и управления как предприятием в целом, так и отдельными
функциональными областями.
2. Выделение большого числа
составляющих (их 48) позволяет установить взаимосвязи данной структуры со
всеми структурными подразделениями предприятия и определить полный набор
функций для каждого из них. При этом охватывается весь спектр направлений
деятельности персонала, начиная от исследований и заканчивая применением
маркетинговых инструментов взаимодействия с рынком.
Часто обязанности персонала
ограничиваются стандартным набором функций в области производства, при
этом не уделяется должного внимания аналитической работе. Такой дисбаланс
влечет за собой сокращение активности в остальных сферах. Это чревато для
предприятия серьезными последствиями, особенно, если оно функционирует на
динамично развивающемся рынке.
3. Четко представлена
ресурсная составляющая потенциала – выделены основные компоненты, при
этом в разряд наиболее важных отнесены персонал и информация, поскольку
они имеют первостепенное значение для любой организации, на любом этапе
ее развития.
Пересечение блоков ресурсов и
системы управления структурирует процесс планирования и управления как на
уровне конечной продукции (товара), так и на уровне ресурсов,
производимых в рамках предприятия для внутреннего потребления.
4. Совмещение осей координат
и предлагаемой структуры дает возможность увидеть, что у каждого блока
есть свой вектор, соответствующий этапам его развития. Так, вектор блока
ресурсов отражает приоритеты информационных и трудовых ресурсов для
организации.
Как уже было сказано выше,
выполнение целей каждой функциональной области должно являться вкладом в
достижение общей цели организации. Таким образом, с учетом векторов
структурных компонентов можно определить суммарный вектор развития
предприятия. Он берет свое начало с планирования и анализа деятельности
предприятия и заканчивается контролем процесса его взаимодействия с
рынком.
|
