Чернозуб О.Л.
Управляющий партнер V-RATIO BCC

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых популярных методов оценки инвестиционной привлекательности предприятия в развитых странах является метод, основанный на оценке его объема продаж. В рамках грубой прикидки считается, что стоимость предприятия примерно равна 7 годовым объемам его продаж. Иными словами, покупая предприятие, инвестор фактически покупает его долю на рынке. Если предприятие выпускает продукцию, находящую спрос, обеспечить прибыльность работы такого предприятия считается делом техники.

Вот почему маркетинг, т.е. изучение рынка, производство в соответствии с потребностями рынка, и продвижение произведенной продукции на рынок, становится во главу угла при современном подходе к управлению предприятием.

Несмотря на то, что российские предприятия в целом продолжают ставить на первое место проблемы собственного производства, а не проблемы потребителей, многие из них уже пересмотрели эту свою позицию. Такие предприятия изучают рынок, создают продукты, ориентированные на конкретные потребности конкретных групп потребителей, развивают дилерские сети, создают собственные торговые марки и т.д.

Однако, даже эти предприятия испытывают недостаток в квалифицированных кадрах и в информации о рынке. Одним из важнейших следствий такого положения является отсутствие на подавляющем большинстве российских предприятий стратегического маркетингового планирования. В то время, как российские предприятия имеют некоторый опыт составления бизнес-планов, понятие "маркетинговый план" чаще всего оказывается для них совсем незнакомым.

Известный американский экономист Уильям Коэн пишет в своей книге, посвященной маркетинговому планированию: "Попытки добиться успеха любого проекта без маркетингового плана напоминают управление кораблем во время страшного шторма и под постоянной угрозой получить в борт вражескую торпеду не то чтобы без компаса, но даже и без четкого понимания куда, собственно, мы хотели бы попасть в конечном итоге". Образ корабля, бросаемого волнами в разные стороны, с износившимся оборудованием, с командой близкой к панике, либо впавшей в апатию очень точно отражает положение на многих предприятиях в России. И также как кораблю, такому предприятию необходимо понимание того, куда плыть, где именно можно надеяться найти спасительную гавань.

ЧТО  ТАКОЕ  МАРКЕТИНГОВЫЙ  ПЛАН?

Маркетинговый план как практический результат стратегического маркетингового планирования выполняет несколько функций, каждая из которых напрямую обуславливает успех или неуспех деятельности предприятия на рынке:

• Мы понимаем, чего мы хотим.
  
  Как показывает опыт, грамотная постановка целей и формулировка задач, стоящих перед предприятием в области маркетинга – едва ли не самый сложный этап стратегического маркетингового планирования. Впечатление, что мы, в принципе, знаем, чего хотим, является полной иллюзией. 9 из 10 российских предприятий представляют свои цели либо в совершенно извращенном (типа – "создать производство полного цикла"), либо в очень расплывчатом и приблизительном виде.

• Мы понимаем, где и в чем мы отклоняемся от намеченного пути.
  
  Наличие маркетингового плана означает наличие прогноза развития событий, наличие вех, которых мы должны придерживаться в своей повседневной деятельности, если хотим попасть туда, куда наметили. Отклонение от этих вех будет означать, что либо мы отклонились от намеченного пути, либо наш план оказался не вполне точным. В любом случае, наш план уже выполнил свою задачу - он просигнализировал о возможном отклонении от избранного курса.

• Мы можем интегрировать работу многих людей.
  
  Если ваше предприятие представляет собой нечто большее, чем торговая палатка, это значит, что даже на уровне только высшего руководства его успех зависит от слаженных действий нескольких людей (а может быть, и нескольких десятков людей). В этом случае, чтобы добиться успеха, они должны понимать друг друга. Написанный на бумаге, обсужденный и принятый план совместных действий на перспективу 1-3 лет - решающее условие такого понимания. Помимо этого, маркетинговый план позволяет распределить обязанности, контролировать деятельность конкретных исполнителей. Он также обеспечивает преемственность: любой сотрудник, заменивший выбывшего предшественника, может легко включиться в коллективную деятельность по реализации плана.

• Наконец, мы вовремя понимаем, что цель достигнута. Пора ставить новые цели и формулировать новые задачи.

ОСНОВНЫЕ  ЛОГИЧЕСКИЕ  ЭТАПЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МАРКЕТИНГОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ  И  РАЗРАБОТКИ  МАРКЕТИНГОВОГО  ПЛАНА

В ходе практической деятельности V-RATIO по стратегическому маркетинговому планированию в интересах своих клиентов выработалась достаточно стройная система последовательных шагов, ведущих к построению обоснованного и реалистичного маркетингового плана для конкретного продукта, производства или целого предприятия:

• Разработка системы целей и задач предприятия.
  
  Как показывает опыт, этап целеполагания является едва ли не самым сложным и требует особого внимания со стороны как предприятия, так и консультантов. Для того, чтобы цель была поставлена правильно, чтобы она действительно отражала интересы предприятия в данной ситуации и на данном этапе, требуется значительная работа, пренебречь которой просто невозможно, если нас интересует результат, а не процесс маркетингового планирования.

• SPU и PLS - анализ: выбор маркетинговой стратегии.
  
  Основа стратегического маркетингового планирования - определение собственно маркетинговых стратегий по отношению к конкретным товарам, группам товаров или целым направлениям предпринимательской деятельности (бизнесам). Количество маркетинговых стратегий - хорошо разработанных, продуманных, технологичных - это количество конечно. Более того - оно невелико. Всего за время своей практической работы нам удалость насчитать порядка 12-14 маркетинговых стратегий. Каждая из этих стратегий проверена на практике и подробно описана. Поэтому проблема заключается не в том, чтобы "придумать" стратегию, а в том, чтобы правильно выбрать одну из существующих. Для этого применяются различные виды анализа ситуации. В частности - анализ сравнительной привлекательности различных продуктов предприятия (SPU) и анализ жизненного цикла продукта (PLC).

• Планирование тактических действий.
  
  После того, как маркетинговая стратегия избрана, тактические маркетинговые решения приходят как бы сами собой: следует так-то изменить качество, так-то - цену, обеспечить создание такого-то имиджа и представленность продукта в таких-то точках розничной сети.

• Прогноз реализации плана.
  
  Прогноз реализации плана опирается на оценки ёмкости рынка и вероятности освоения объективно-достижимой доли этого рынка. Последняя напрямую зависит от показателей конкурентоспособности товара данного конкретного производителя. В итоге становится возможной оценка маркетингового плана в экономических терминах прибылей и убытков: известен как объем поступлений, так и затраты на реализацию плана.

• Механизмы контроля.
  
  Маркетинговый план - это прежде всего инструмент управления. Для того, чтобы быть таковым, он сам прежде всего должен быть контролируемым. Вот почему каждое действие и каждое событие, предусмотренное маркетинговым планом, должно быть выражено в цифрах, должно иметь контрольные показатели. Тогда легко можно будет понять: где, когда и насколько мы отклонились от намеченного пути.

ОСНОВНЫЕ  ПРАКТИЧЕСКИЕ  ЭТАПЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МАРКЕТИНГОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ  И  РАЗРАБОТКИ  МАРКЕТИНГОВОГО  ПЛАНА

Практически любая деятельность предприятия на рынке в России имеет немало специфических особенностей. Не является исключением в этом отношении и стратегическое маркетинговое планирование. Наиболее важной особенностью в этой конкретной области является недостаток, недостоверность, или полное отсутствие информации о рынке. Вот почему процесс стратегического маркетингового планирования и подготовки маркетингового плана в том виде, в каком он сложился в V-RATIO на основе его практического опыта, несколько отличается от того, как он выглядит у западных консультационных агентств.

Условно весь процесс можно разделить на четыре этапа (пятый - реструктурирование -   рассматривается нами в данном контексте как дополнительный):

1. Диагностическая   фаза   и   ситуационный  анализ предпринимаются с целью ознакомления с текущим положением дел, оценки маркетинговой политики предприятия в целом и предыдущей деятельности его маркетингового подразделения. Базой для такого анализа служит внутренняя информация, имеющаяся на предприятии. Уже на этой стадии возможно предпринять зондирование рынка при помощи небольшой серии фокус-групп или других малозатратных методов (приобретение готовой информации у государственных органов, других исследовательских организаций и т.п.). На этапе диагностики определяется характер дефицита маркетинговой информации. Впоследствии этот дефицит будет восполнен на этапе проведения дополнительных исследований.
   
   Параллельно с маркетинговым, в рамках диагностической фазы проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Его результаты используются в дальнейшем для разработки программы реструктурирования.

2. "Установочная  сессия"  будет  базироваться на информации, собранной на предыдущем этапе реализации проекта. Совместная работа консультантов и высших руководителей предприятия проводится в форме семинаров и круглых столов, на которых обсуждаются результаты диагностики и утверждается программа реструктурирования в ее окончательном виде.
   
   Параллельно обучающие семинары проводятся для ведущих маркетинговых специалистов предприятий. Основной целью обучения является введение отобранных специалистов в тематику маркетинга, принципов и методов проведения маркетинговых исследований и разработки маркетинговой политики предприятия. В ходе установочной сессии осуществляется разработка предварительной версии маркетингового плана. Цель разработки предварительного варианта маркетингового плана - четко определить, какой именно информации не хватает для принятия ответственных маркетинговых решений. По результатам разработки предварительной версии маркетингового плана окончательно определяются те части дефицитной информации, которые должны быть восполнены в первоочередном порядке. Предварительная версия маркетингового плана разрабатывается в тесном сотрудничестве с руководством и специалистами маркетингового подразделения предприятия.

3. Проведение  дополнительных исследований призвано устранить дефицит в информации о рынке по тем направлениям, где недостаток такой информации носит критический характер. Два исследования будут носить в этом отношении ключевой характер: исследование "Доли рынка и особенности потребления" ("Market Share - Attitude & Usage") и опрос оптовиков в целевых регионах по специальной методике Центра Sales Trace. Маркетинговое подразделение предприятия будет в полной мере привлечено к выполнению этих работ с целью обучения соответствующих специалистов планированию и проведению маркетинговых исследований, а также эффективному использованию их результатов.

4. Итоговая  фаза  планирования и обучения. Подготовка окончательной версии маркетингового плана базируется на данных, полученных в ходе исследований, а также на данных экономического и финансового анализа. Эта работа включает разработку маркетинговой стратегии, подбор оптимальных тактических решений и завершится созданием маркетингового плана, полностью согласованного с предприятием и готового к немедленному использованию. После завершения разработки маркетингового плана специалисты предприятия получают дополнительную подготовку, связанную с его использованием, а также с самостоятельным проведением маркетинговых исследований, оценкой эффективности тех или иных действий в области маркетинга и т.д. Обучение проводится в форме семинаров и практических занятий.

5. Реструктурирование на основе маркетинга. Одновременно с обучением персонала маркетингового отдела проводятся семинары и круглые столы с руководством предприятия по проблемам реструктурирования. В связи с принятием окончательного варианта маркетингового плана принимаются также и окончательные решения по составу программы реструктуризации в том случае, если она признается необходимой.

Вся программа в целом носит комплексный характер. Дизайн этой программы, логика построения и взаимосвязи ее отдельных фаз и этапов в том виде, как они представлены в настоящих тезисах, родились из опыта центра по реструктурированию предприятий в России. Такое построение программы полностью покрывает типичные потребности среднего российского предприятия. Одновременно остается достаточно простора для изменения программы с учетом специфики каждого конкретного предприятия в отдельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое маркетинговое планирование в конечном итоге нацелено на увеличение денежных показателей сбыта конкретного предприятия. В современных российских условиях такое увеличение, как правило, опирается либо на наличие у предприятия свободных (недозагруженных) мощностей, либо на наличие серьезных сезонных колебаний в сбыте.

Все еще встречаются случаи, когда предприятие гордо заявляет, что проблем в сбыте у него нет и "продукция уходит с колес". Чаще всего это означает, что цены на эту продукцию занижены, а служба сбыта нацелена не на зарабатывание денег для предприятия, а на "разгрузку" склада готовой продукции.

Частным случаем подобной ситуации является положение, когда предприятие проводит реконструкцию производства. В таких случаях никогда нельзя точно сказать, сможет ли оно сбывать увеличившийся объем продукции. Вот почему совершенно необходимо очень тщательно подготовиться к моменту пуска новых мощностей в маркетинговом отношении.

В целом же, как пишет уже упоминавшийся В.Коэн: "Разумеется, требуется время, чтобы осуществить стратегическое маркетинговое планирование и разработать маркетинговый план. Но это будет с толком потраченное время, и оно сохранит ваше время в целом."

Далее идет четвертый раздел фрагмента описания программы V-RATIO "Реструктурирование на основе маркетинга":

  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  МАРКЕТИНГОВОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

Предварительная фаза - Диагностика

Наш опыт показывает, что диагностическая фаза является одним из самых ответственных и трудных этапов любого проекта с каждым российским предприятием. Полное доверие к консультанту является условием беспрепятственного доступа к данным, касающимся продаж и маркетинговой активности предприятия.

Главная цель этой фазы - получение и анализ информации о текущем состоянии дел на конкретном предприятии, ознакомление с его ресурсами и реальными возможностями, определение краткосрочных и долгосрочных маркетинговых целей и задач.

Главными задачами, которые должны быть решены в рамках этой фазы, являются:

1. Ознакомление с целями предприятия в его поведении на внутреннем и внешнем рынках.

2. Подготовка  краткой  информации  о  предприятии (предшествующая история, распределение долей в уставном капитале, описание выпускаемой продукции, маркетинг, продажи, организация и управление, влияние внешних факторов, динамика результатов финансово-хозяйственной деятельности и т.д.), ознакомление с персоналом подразделений, занимающихся маркетингом и сбытом продукции.

3. Ознакомление с основными проблемами функционирования и развития предприятия, определение проблем, связанных с маркетингом и сбытом, организационной структурой и бюджетной системой.

4. Предварительное  определение  стратегии  преодоления выявленных проблем.

В целях решения задач диагностической фазы используется внутренняя информация предприятия, а также интервью с его руководителями и специалистами.

Результатом работ, выполненных в рамках диагностической фазы, является Рабочий План.

Первая фаза - Ситуационный анализ

Диагностическая фаза реализации проекта тесно связана с ситуационным анализом. В рамках ситуационного анализа должны быть найдены ответы на вопросы о том, чем характеризуется среда, в условиях которой приходится работать предприятию.

В рамках ситуационного анализа может быть обнаружена большая часть как недочетов, так и достижений в деятельности предприятия и его маркетингового подразделения, становится возможной объективная оценка деятельности предприятия в области маркетинга.

Целью ситуационного анализа является получение ответов на следующие вопросы, многие из которых на этом этапе останутся без ответа и лягут в основу технического задания по проведению маркетинговых исследований:

1. Факторы среды
   
   

   1. Спрос и тенденции спроса. (Как может прогнозироваться спрос для продукции текстильной промышленности? Кто принимает решения о покупке? Кто совершает покупку? Как, когда, где и почему они покупают?) Социальные и культурные факторы, демография.

   2. Экономические условия для реализации данных продуктов в данном регионе в данное время.

   3. Влияние  политических  факторов (Как федеральное правительство и местные власти влияют на обстановку с точки зрения маркетинга продукции?), правовые факторы.

   4. Значение  передовых технологий для данной группы товаров.

    

2. Факторы опосредованного влияния
   
   

   1. Финансовое  окружение.  (Как  влияет на ситуацию доступность или недоступность кредитов и инвестиций?)

   2. Факторы   СМИ   и   общественного  мнения. (Существующее паблисити мешает или помогает предприятию в достижению его целей на рынке?)

   3. Факторы  особых  интересов.  (Помимо  прямых конкурентов, какие еще заинтересованные группы существуют применительно к данному конкретному предприятию?)

    

3. Факторы конкурентной среды
   
   

   1. Основные конкуренты, включая мелких частных предпринимателей.

   2. Маркетинговая стратегия и тактика основных конкурентов.

   3. Сильные и слабые стороны основных конкурентов.

    

4. Факторы, связанные с самим предприятием
   
   
   1. Основные продукты.
   2. Опыт предприятия, ноу-хау, финансовые, кадровые и производственные ресурсы.
   3. Сильные и слабые стороны предприятия.

Несмотря на то, что ответы на многие из перечисленных вопросов могут быть получены от руководителей и специалистов по маркетингу предприятия, а также из относительно "легкодоступных" источников (данные профессиональных организаций, госстатистика и т.п.), для точного определения целевого рынка и принятия других ответственных решений необходимо проведение дополнительных исследований. Проведение таких исследований предваряется т.н. "Установочной сессией", где руководители предприятия-заказчика и консультанты обсуждают итоги диагностической фазы и окончательно определяют порядок дальнейших работ.

Вторая фаза - "Установочная сессия" и подготовка первоначального варианта Маркетингового плана

Обучение на втором этапе реализации Программы преследует в качестве своей "сверхзадачи" создание на фирме-заказчике атмосферы, характерной для маркетингово-ориентированного предприятия. В ходе установочной сессии заполняются наиболее очевидные пробелы в знаниях персонала предприятия-заказчика, ведущие специалисты знакомятся с результатами диагностической фазы.

На этом этапе становится понятно, какой именно информации недостает для принятия взвешенных управленческих решений в области маркетинга, и принимается окончательное решение о характере и дизайне проводимых дополнительных исследований.

Третья фаза - проведение дополнительных маркетинговых исследований

V-RATIO обладает обширным опытом планирования и проведения исследований, а также практического использования их результатов.

В целом пакет дополнительных исследований вкупе с уже имеющейся информацией должен дать ответы на вопросы освещающие текущее состояние рынка. Одновременно в ходе специальных исследований осуществляется проверка жизнеспособности тех вариантов маркетинговых решений, которые были разработаны на этапе подготовки предварительной версии маркетингового плана. Основными из числа этих вопросов, как показывает опыт, являются следующие:

1. Объем рынка в целом и по отдельным сегментам.

2. Динамика рынка (его объем растет или сокращается?).

3. Вес  факторов  цены,  качества,  брэнда  на  данном конкретном рынке и в отдельных сегментах.

4. Доли  рынка  и  конкурентоспособность различных производителей по факторам цены, качества, брэнда, показатели представленности продукции в сети продаж.

5. Целесообразность и  возможности  сегментирования рынка.

В полной мере освещение всех перечисленных вопросов обеспечивает набор стандартных маркетинговых исследований, хорошо зарекомендовавших себя в российских условиях и дающих наилучшие результаты тогда, когда они применяются в комплексе. Комплексный характер программы дополнительных маркетинговых исследований хорошо раскрывает приводимая ниже таблица (насыщенным зеленым цветом обозначены пересечения, где в ряду - группа маркетинговых проблем, в колонке - источник маркетинговой информации по данной проблематике).

Как показывает практика, особое внимание следует уделить индустриальным потребителям продукции. Зачастую этот сегмент рынка оказывается недооценен маркетинговыми подразделениями российских предприятий. Даже там, где продукция уже поставляется в адрес индустриальных потребителей, может полностью отсутствовать учет и анализ динамики потребления, рекламаций и причин отказов от продолжения закупок, деятельности конкурентов и т.д.

Применительно к рынку индустриальных потребителей должны быть получены ответы на следующие дополнительные вопросы:

• Объем   денежных  средств,  предназначаемых  индустриальными потребителями для покупки товаров соответствующей группы.

• Потребительская   история  предприятий - потенциальных покупателей.

• Дополнительная информация, связанная с характером спроса (степень "необходимости", заменяемость продукта, сезонность спроса и т.п.)

Наличие достаточно полной информации по перечисленным вопросам позволяет приступить собственно к стратегическому маркетинговому планированию.

Четвертая фаза - стратегическое маркетинговое планирование

Ресурсы любого предприятия, какими значительными они бы ни были, всегда ограничены. Вот почему принятие ответственных решений по разработке маркетинговой стратегии российских предприятий нуждается в определении того, в каком направлении и для выпуска какой продукции выгоднее всего сосредоточить основные усилия и ресурсы предприятия. При этом принимаются во внимание два основных параметра каждого рынка, на котором работает предприятие: бизнес - преимущества предприятия на данном рынке и привлекательность данного рынка для предприятия.

Элементами оценки бизнес-преимуществ, являются следующие:

• Доля  рынка  в настоящее время, темпы роста доли рынка.

• Ценовая конкурентоспособность.

• Имидж, брэнд, эффективность рекламы и продвижения товаров.

• Качество продукции, особые характеристики товаров, закономерности взаимосвязей между продуктами.

• Дистрибуция, эффективность продаж.

• Производственные    мощности,    технологические достижение, инженерные ноу-хау, производительность.

• Стоимость сырых материалов.

• Кадровые ресурсы, опытность персонала.

• Добавленная стоимость, прибыльность.

В интересах оценки рыночной привлекательности используются следующие критерии:

• Размер сегмента рынка, рост сегмента рынка, стадия жизненного цикла продукта.

• Устойчивость спроса по отношению к инфляции и депресссии.

• Маржинальная   прибыльность,   с   учетом  производственных возможностей предприятия.

• Структура конкуренции.

• Система дистрибуции.

• Доступность сырых материалов.

• Правительственное регулирование.

Результатом проделанного анализа (SPU - Strategic Product Unit - analasys) становится четкое понимание системы приоритетов в отношении каждого продукта, выпускаемого предприятием и в отношении каждого рынка на которых оно работает. В наглядном виде результаты SPU - анализа представляются в виде схемы. На примере одной из таких схем, разработанной центром для своего клиента в 1997 году можно увидеть насколько не совпадает сложившаяся структура производства и современные рыночные интересы предприятия.

Основные продукты предприятия (самая левая группа - очерчены прерывистой красной линией) оказались для него малопривлекательными. К тому же конкурентоспособность предприятия по этим товарам находилась в лучшем случае "на среднем уровне". Вместе с тем, были выявлены товары, производство которых очень выгодно предприятию и его конкурентоспособность по которым заметно выше (самая правая группа - очерчены прерывистой зеленой линией).

PLC - Product Life Cycle - analisys позволяет сделать окончательный выбор той или иной маркетинговой стратегии применительно к каждому продукту предприятия.

В качестве примера, иллюстрирующего процесс выбора маркетинговой стратегии, приводится карта "факторов выбора" между стратегиями "выборочного позиционирования" и "прямого противостояния".

В итоге на основе всего комплекса данных и результатов всех форм анализа, будет выработана комплексная маркетинговая стратегия предприятия, включающая в себя:

• стратегию  оптимизации  ассортимента  выпускаемой продукции,
• cтратегию  позиционирования  выпускаемых товаров на рынке,
• cтратегию  ценообразования по каждому из выпускаемых продуктов,
• cтратегию в отношении оптимизации качества,
• cтратегию по развитию системы дистрибуции,
• cтратегию  по  продвижению  продуктов на рынке средствами рекламы, PR и т.д.

Становясь маркетингово-ориентированным, российское предприятие продолжает действовать на рынке, исходя из своих целей и задач и сообразуясь со своими возможностями. Однако, балансируя между тем, что "хочется", и тем, что "можется", оно начинает сознательно определять свою ассортиментную политику (что) и свою стратегию позиционирования (для кого именно будем производить). Иными словами, оно переориентируется с выпуска "продукции" на выпуск товара, т.е. продуктов, рассчитанных на конкретных потребителей и предназначенных конкретным потребителям с учетом того, чего они хотят и сколько они готовы заплатить.

Сознательное планирование ассортимента и стратегии позиционирования производимых продуктов составляет сердцевину собственно маркетинговой стратегии предприятия. Последняя же делает осмысленными, направляет и организует все прочие действия предприятия: управление качеством, ценообразование, развитие сети сбыта, рекламу и т.д.

Необходимо специально отметить, что в существующих экономических и политических условиях разработка реалистичного маркетингового плана на 5-летний период является весьма непростой задачей. В связи с этим, уже на этапе разработки маркетинговой стратегии будут рассмотрены альтернативные варианты, сориентированные на адекватное реагирование на возможные изменения ситуации в будущем.

Четвертая фаза - разработка маркетинговой тактики

Маркетинговая тактика, конкретные практические действия, в которых, собственно, и будет раскрываться стратегия предприятия, также является достаточно важной частью всей программы. Совершенно очевидно, что маркетинговое подразделение предприятия будет нуждаться в методах, позволяющих немедленно претворить разработанные рекомендации в жизнь и получить первые результаты.

Опыт показывает, что формирование каналов дистрибуции является ключевым элементом маркетинговой тактики среднего российского предприятия. Главной проблемой в этой области является недостаток, а иногда - полное отсутствие информации об оптовых предприятиях, действующих на региональных рынках. Существующие каналы дистрибуции часто оказываются сформированы бессистемно и работают неэффективно.

V-RATIO имеет обширнейший опыт по изучению рынков оптовых покупателей и дистрибутивных сетей. Один из стандартных исследовательских продуктов центра - Sales Trace - разработан как раз для удовлетворения потребностей производителей в развитии своих дистрибутивных сетей.