Зарплата есть. Чего не хватает?

Владимир Расторгуев

    Как обещал, делюсь впечатлениями о прошедшей недавно конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”. В роли организаторов выступили консультационная фирма “ЛАУМ/B-I-R” и международная консультационная компания “КПМГ”.
    Долго говорить о том, что такое мотивация по определению и зачем она нужна (в данном случае — на работе), пожалуй, не стоит. Если в двух словах, то мотивация — это внутреннее обоснование, необходимое для того, чтобы человек (в нашем случае — сотрудник компании) сделал что-либо, причем качественно, в срок, да еще и с энтузиазмом, с желанием научиться выполнять эту работу еще лучше... Сотрудника можно мотивировать, то есть создавать у него мотивацию, и для этого компании должны предпринимать определенные систематические и регулярные действия.
    Перед тем как засесть за этот труд, я долго перебирал в памяти различные фирмы, в которых работают мои бывшие коллеги, друзья, партнеры и т. д., пытаясь вспомнить те из них, в которых система подкрепления мотивации либо отсутствует напрочь, либо развита очень слабо (я имею в виду те организации, в которых практически единственным мотивирующим фактором для сотрудников является заработная плата). Поспрашивал знакомых и коллег о том, что, собственно, мотивирует их к работе. Оказалось, все предсказуемо: во-первых, зарплата, которая дает возможность или как-то, или неплохо жить, содержать семью... Это, конечно, хорошо — для работодателя.
    Но дальше... Практически все признали, что если им предложат “побольше”, то они, пожалуй, уйдут. Только “побольше” у всех было разное. И, конечно, при условии, что работа будет перспективная, чтобы “не в дыру”, чтоб руководство было “нормальное” и что-то еще в этом роде. Вот это для работодателя уже плохо .
    Тот мотивирующий фактор, что работа человеку интересна и он узнает что-то новенькое, нередко может работать до поры до времени. А что будет потом, когда для него вдруг все станет обыденностью? Аргумент, что у меня просто “есть работа”, все реже оказывается веским — чай, времена далеко не кризисные. Да и специалисты по рынку труда уже давным-давно отметили, что народ стал совершенно нормально относиться к перемене мест. Безусловно, есть люди, которые волею судеб оказались “запертыми” на своем рабочем месте, но это тема для отдельного разговора.
    Эти рассуждения я привожу на тот случай, если читателю до сих пор не ясно, зачем иные компании (которых сейчас становится все больше) тратят столько времени и средств на разработку и поддержание в действенном состоянии системы мотивации своего персонала. Жалко ведь терять ценных сотрудников, в которых были вложены какие-то средства, да которые еще и прибыль компании приносили (или вот-вот могли начать приносить).
    Думаю, теперь большинству ясно, что вопрос мотивации — сложный, важный и нужный. А сейчас пора перейти к главному и кратко познакомить вас с выступлениями авторитетных докладчиков. Если кто из вас обнаружит для себя нечто новое — прекрасно. Если нет — тоже неплохо, поскольку в этом случае можно будет сделать вывод, что вы в достаточной степени подкованы в этом вопросе, как теоретически, так и практически.

    Система мотивации должна быть системой
   Первой на конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала” выступала Юлия Никитина, генеральный директор консультационной фирмы “ЛАУМ/ B-I-R”. В своем докладе она рассмотрела такие вопросы, как структура мотивации персонала, нематериальные составляющие системы, особенности мотивационной структуры различных категорий персонала и другие.
    Юлия Никитина вкратце охарактеризовала систему подкрепления мотивации как систему действий, направленных на то, чтобы превратить броуновское движение коллектива в направленный поток. Первоочередная задача компании, по мнению докладчика, — найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Понятно, что вряд ли кого-то сильно мотивирует призыв обеспечить прибыль акционерам компании. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.
    Быть может, наиболее очевидны некие материальные мотивирующие факторы: зарплата, премии, льготы, кредиты и т. д.
    Особый вопрос — нематериальные факторы. О чем здесь можно говорить? О возможности профессионального развития, о статусе сотрудника в компании, о признании — ведь если компания достаточно открыта, то люди в самом деле получают немалое удовольствие от общественного признания и уважения коллег. Ведь людям всегда приятно слышать, что они хорошие. Однако оценку собственного труда сотрудники получают в очень редких, обычно — экстремальных случаях, и хорошо, если хорошую. А если наоборот?
    Итак, открытость, ясность и понятность. Например, с чем связано то, что вас как сотрудника компании направляют на обучение? С тем, что вы плохо работаете, или с тем, что вам готовы доверить большую ответственность? Наверняка для вас есть разница.
    Два слова о компенсационном пакете. Важно, как он будет сформирован и на что ориентирован. Ведь порой сотрудники получают этот пакет, как в былые времена продукты в столе заказов: вот тебе это, это и это, и банку майонеза в придачу. А она мне нужна? Если вы тратите на меня деньги, так поинтересуйтесь, что мне на самом деле надо.
    Еще один момент: различные нормативные документы, проводимые мероприятия, предпринимаемые действия могут быть или не быть мотивирующими факторами. Здесь опять необходимо вернуться к вопросу ясности. Юлия Никитина привела хоть и несколько утрированный, но зато вполне понятный пример: если, скажем, люди в компании привыкли ходить справа налево, а теперь им велено ходить наоборот, и при этом непонятно, что лично получат сотрудники от этого изменения, — ваших нововведения вряд ли будут эффективными.
    Также при наборе персонала необходимо помнить о политике компании на ближайшее время. Допустим, ваша компания не собирается энергично развиваться в ближайшее время, а вы приглашаете на работу энергичных, самостоятельных сотрудников (вспомните объявления в прессе о вакансиях — это почти что шаблон), которые на самом деле не будут иметь возможности для профессионального роста, потому что прописаны все их шаги, все нормативы. Что будет с таким сотрудником? Да все просто: или “глаз потухнет”, или человек уйдет.
    В заключение еще раз скажем, что для создания действительно эффективной системы подкрепления мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. И ни в коем случае нельзя забывать, что в России нельзя слепо применять западные или американские шаблоны, поскольку система мотивации жителя нашей страны, безусловно, обладает своими отличительными особенностями.
    А с существующими теоретическими моделями мотивации вы всегда сможете ознакомиться, обратившись к трудам классиков, например Маслоу, Макгрегора, Десси.

    Компенсационный пакет и налоги
   Полное название доклада ведущего налогового специалиста компании “КПМГ” Татьяны Жилковой было следующим: “Планирование бюджета компенсационного пакета с учетом особенностей налогообложения”.
    Такие вопросы всегда сложно раскрывать на страницах неспециализированных изданий, поэтому, чтобы не утомлять читателей, приведу здесь всего лишь несколько примеров. Взаимоотношения некоторых компенсационных составляющих и налога на прибыль: в себестоимость для целей налогообложения включаются премии и вознаграждения по итогам года, обучение персонала в соответствии со ст. 184 КЗОТ (в производственных целях), использование служебного транспорта в рабочее время; не включается то же обучение, но уже в собственных интересах, использование служебного автотранспорта в личных целях, оплата питания и т. д. О налоге на доходы физических лиц: в базу включаются премии и вознаграждения по итогам года, оплата того же питания, затраты на обучение в собственных интересах, материальная помощь на сумму свыше 2000 рублей, а не включаются, скажем, затраты на отдых в санаторно-курортных и оздоровительных учреждениях РФ (которые, кстати не включаются и в себестоимость), затраты на обучение в соответствии со ст. 184 КЗОТ. Также много интересного связано и с социальным налогом.
    Татьяна Жилкова рассмотрела конкретный пример расчета экономии денежных средств при различных условиях трудовых договоров и сделала вывод о том, что компаниям, имеющим налогооблагаемую прибыль, целесообразно включать в =сотрудников стимулирующие выплаты, осуществляемые за счет собственной прибыли и облагаемые налогом на доходы физических лиц, а также единым социальным налогом. Экономия, поверьте, может быть весьма существенной.
    (В общем, бухгалтерам есть над чем подумать — прим. ред.)

    Компенсационный пакет и правовые аспекты его предоставления
   Доклад по этой теме представила руководитель юридического отдела компании “КПМГ” Марина Рапопорт.
    Вопрос о компенсационном пакете — очень интересный и деликатный. Как все придумать, оформить и осуществить так, чтобы дело в случае чего не дошло до суда, а если уж и дошло, то было разрешено без особых эксцессов и по справедливости?
    Рассмотрим одну из наиболее распространенных составляющих компенсационного пакета: обучение. Допустим, в договоре было оговорено, что в случае его расторжения по инициативе работника раньше окончания срока действия или определенного периода, работник должен возместить стоимость затрат на свое обучение. Вроде бы, все понятно. Но если сотрудник уволился по уважительной причине (как то: переезд по семейным обстоятельствам, уход за больным родственником и т.п.), в случае возникновения спора суд обратит внимание на эти обстоятельства.
    А как, например, решится вопрос, если обученный чему-то сотрудник должен был отработать три года, а ушел через два года десять месяцев. Выполнил он свои обязательства или нет?
    Даже если работодатель получит для себя положительное решение суда, необходимо помнить, что существуют нормы КЗОТа об ограничении удержаний из заработной платы, и в результате компания может не получить компенсации.
    А если компания предоставляет льготный займ? Тогда в трудовом договоре должны быть определены условия займа (сумма, процентная ставка, сроки предоставления и возврата и т. д.), которые будут являться предварительным договором, поскольку в соответствии с гражданским законодательством, договор о займе считается заключенным только с момента передачи денежных средств.
    Столь же досконально все должно быть отражено в договоре, если вознаграждение сотрудника исчисляется в процентах от определенной величины, от прибыли компании, например. Потрудитесь в таком случае прописать систему исчисления этих процентов. Судебная практика по таким вопросам сегодня хоть и скудна, но все же некоторые примеры имеются.
    И напоследок — об одном из самых действенных для работника мотивирующих факторов, который ввиду дороговизны сегодня довольно редко используется компаниями на практике: предоставление квартиры в собственность.
    Допустим, это случилось. Опять во главе угла, в частности для работника, встает вопрос о максимально-полном описании предмета: площадь квартиры, район и адрес, рыночная стоимость, срок, право проживания семьи и т. д. Целесообразно предусмотреть возможность замещения квартиры денежной суммой.
    А вот тому самому редкому и доброму работодателю следует помнить, что практически невозможно вернуть квартиру обратно, если сотрудник уже получил на нее права собственности, — даже если он не выполнил своих обязательств.

В заключение конференции состоялся круглый стол

    Выступили: Павел Кирюханцев, зам. генерального директора по управлению кадровыми ресурсами корпорации “Илим Палп” (“Особенности системы мотивации для персонала высшего звена”), Марина Олешек, директор по персоналу компании “Вымпелком” (“Эффект привыкания сотрудников к заработной плате, льготам и бонусам. Как, не затрачивая дополнительных средств, сохранить эффективность работы персонала”), и Елена Борисова, исполнительный директор компании СЛГ Томас Интернешнл Санкт-Петербург (“Индивидуальный подход к мотивации сотрудников”).
    Павел Кирюханцев сконцентрировал внимание участников конференции на том, что когда стоит вопрос о мотивации высшего менеджмента, речь идет прежде всего об удержании стратегического ресурса компании. Что может оказаться мотивирующим фактором для топ-менеджера? Деньги, как почти что для всех сотрудников, могут быть мотиватором только в определенных аспектах. Давайте смотреть глубже.
    Работа в автономном режиме, свобода действий, стратегические цели — можно ли считать эти условия стимулами к работе? Наверняка, да. А если сюда приплюсовать еще и возможность влиять на результат, полномочия, осознание личной значимости, ответственности?
    Вопрос ответственности менеджера такого ранга, кстати, весьма интересный: с одной стороны, она очень велика, а с другой — ее можно переложить на чужие плечи. Нельзя забывать о специализации: если компания небольшая — топ менеджер отвечает за все, если большая — отвечает за направление. Это также необходимо учитывать при разработке системы мотивации.
    Еще один важный вопрос — развитие топ-менеджеров; этот момент нередко упускают наши компании, тогда как в западных ему придается огромное значение. Для этого там существуют даже специальные тренинговые модули.
    Из выступления Марины Олешек особо запомнился тот любопытный факт, что, оказывается, что к зарплате мы привыкаем всего за три месяца, а к остальным мотиваторам — только за год. Этот факт можно довольно эффективно использовать при стимулировании персонала к работе. Марина Олешек отметила, что очень часто, как показывает практика, уже через три-четыре месяца у сотрудников действительно начинают возникать вопросы типа “И это все, что вы мне можете предложить? А почему там дают это, а у нас — нет?”. И снова встает проблема понятности. Подобные проблемы решаются гораздо проще, если сотрудники знают, откуда берутся деньги на HR, на что они тратятся и за что работники получают те или иные компенсации.
    Также важно выстроить систему в зависимости от стратегии компании на ближайшее время. Если фирме предстоит период бурного роста — то и система должна быть направлена на это; если предвещается стабильность — мотивирующие факторы должны способствовать удержанию персонала, если же предстоит сокращение — то сами понимаете...
    Елена Борисова отметила, что невозможно грамотно мотивировать персонал, не узнав об индивидуальных потребностях каждого. Да, необходимо оценить весь коллектив. А как это сделать, особенно если он большой? Очень просто: нужно привлечь к работе линейных менеджеров, которые непосредственно управляют сотрудниками, являются в данном случае проводниками и могут выяснить, нуждается ли персонал в том, что вы придумали. Конечно, этим менеджерам потребуется помощь службы персонала компании.
    Елена Борисова привела реальный пример из жизни. Одна крупная фирма, решив промотивировать персонал, затратила очень солидную сумму денег на приобретение социальной страховки для всех сотрудников. Оказалось — практически зря: не думает у нас никто о том, что может случиться завтра. Пришлось решать вопрос мотивации другими способами.

"Образование и Бизнес" № 41 (65)
15 ноября 2000 года