Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Цели оценки руководителей таковы:

• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;
• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития – личного и профессионального.

1) результат работы отдела, управления или департамента;
2) управление персоналом;
3) междисциплинарное управление.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

1. Оценка руководителей, ориентированная на результат
2. Оценка по трем аспектам
3. Как определить цели, ориентированные на результат
4. Практическое внедрение оценки, ориентированной на результат
5. Оценка, ориентированная на результат, на практике
6. Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей
7. Развитие руководителя
8. Этические соображения
9. Оценка персонала, ориентированная на результат, в применении совместно с другими инструментами менеджмента

• Приложение 1
• Приложение 2. Обратная связь с персоналом

Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:

• заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
• создать базу для развития:
  • каждого руководителя: лично и профессионально;
  • руководящего состава (группы) в целом.

• целями каждого подразделения и организацией в целом;
• результатами и управлением кадрами;
• развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

• чего ожидают от меня как руководителя?
• насколько я соответствую этим ожиданиям?
• как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Целевая группа

Целевая группа данной методики – руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) – т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Предпосылки

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Задачи руководителей меняются!

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем – так же, как изменяется культура и общество.

Однако несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования

Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части:

• производительности и эффективности;
• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
• инноваций;
• гибкости;
• способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
• интернационализации (международных связей).

В последние годы растут требования и внутри организаций.

Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
• способность профессионально вести дискуссии и споры;
• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Диалог как основа оценки результатов

Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

План развития

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

В следующем разделе описывается содержание всех трех направлений. В пунктах 5 и 6 излагается, как оценка, ориентированная на результат, осуществляется на практике.

Кто участвует в оценке деятельности руководителя?

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные – путем использования анкет.

При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

Участники также обозначены в схеме ниже. Пункты 5 и 6 рассматривают участие руководителей и сотрудников с практической точки зрения.

План развития

По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок – в целом.

Следующие пункты содержат описание каждой из трех групп факторов.

Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.

После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно получить в результате? (описание целей);
• каковы необходимые условия?
• как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Цели: немногочисленные, но важные

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных.

Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Направление №1: результаты подразделения

Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.

Выбор приоритетных областей

Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель – как правило, через своих подчиненных – имеет значительное влияние на выработку результатов.

Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны – "развития".

Государственные организации значительно отличаются друг от друга, и результаты их деятельности могут быть самыми разными. Поэтому каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.

Многие из этих примеров формулировки целей широко известны, так как они могут использоваться для описания объема чего-либо. Однако они должны дополняться описанием уровня качества, конечных сроков и используемых ресурсов, без чего они не имеют смысла.

При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) – важный элемент оценки качества услуги или продукта.

Качество может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам:

Для того, чтобы проводимая оценка была максимально ясной, добавляются необходимые комментарии и детали (пояснения).

Направление №2: управление персоналом

Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

В следующем разделе управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка – в нижнем.

1-й элемент. Результат: цели и требования

Одна из важнейших задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент. Лидерство, принятие решений и делегирование

Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.

Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент. Развитие и нововведения

Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

4-й элемент. Информация и коммуникация

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными! В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент. Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя – развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.

Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент. Развитие персонала

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно прежде всего происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Как измерить (оценить) управление персоналом?

Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.

Лучший метод – опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.

В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10.

Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем – в план развития руководителя.

Практическое участие сотрудников в этом процессе более детально описано в пунктах 4 и 5.

Направление №3: междепартаментское управление

Для руководителя недостаточно демонстрировать хорошие результаты только в управлении персоналом. Он/она должен вносить свой вклад и в общую работу организации. Ниже перечислены 6 сфер, в которых руководитель может способствовать развитию организации в целом через междепартаментское управление.

Цели и стратегии организации

От руководителя ожидается конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Также от него/нее ожидают действий, отражающих единство утвержденных целей и стратегий.

Развитие и нововведения

От руководителя ожидают вклада в общее развитие и обновление организации, например, путем предложения инновационных продуктов или услуг, процедур, процессов, коммуникации и пр., путем непосредственного участия или управления работой по развитию, а также путем предоставления кадровых ресурсов для ее совместного осуществления.

Качество, пользователи и имидж

Руководитель должен вносить свой вклад в развитие и поддержание высокого уровня качества и услуг в заданных рамках, а также в хорошие и конструктивные взаимоотношения между организацией и пользователями, или группой влияния.

Сотрудничество в руководящей группе

Руководитель должен вносить свой вклад в хорошее функционирование руководящей группы. Чтобы достичь этого, каждый руководитель должен действовать активно и конструктивно в тесном сотрудничестве с коллегами, а также нести часть ответственности за повседневную работу организации и управление ею.

Корпоративная культура и рабочий климат

Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.
В повседневной работе организации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.

Использование ресурсов

Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т.е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.

Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.

Оценка междепартаментского управления

Междепартаментское управление имеет отношение как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

1. Междепартаментское управление в руководящей группе

"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.

На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.

После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.

Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого – выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.

2. Оценка вклада отдельных руководителей

Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта – непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.

В пунктах 6 и 7 эти два аспекта рассматриваются более подробно.

В следующем разделе описывается процесс, который должны пройти все организации, прежде чем они будут готовы проводить оценку руководителей, ориентированную на результат.

В пункте 5 описана стандартная схема проведения оценки, ориентированной на результат.

Принятие цели руководящей группой

Руководящая группа должна детально обсудить планируемый результат описываемой оценки в организации. Необходимо, чтобы руководители пришли к согласию по поставленной цели и приступили к процессу в духе конструктивизма.

Согласие сотрудников на участие

У комитета, представляющего интересы работников (или представителей профсоюза, если указанного комитета в организации нет), должна быть возможность рассмотреть вопрос участия персонала в оценке того, как осуществляется управление кадрами отдельными руководителями или всей руководящей группой.

Комитет, представляющий интересы работников, или представители профсоюза должны иметь возможность обсудить вопросы анонимности, работы с анкетами и выдачи рекомендаций.

Уровень притязаний

Организации, не имеющие опыта работы с управлением в общих рамках или иным подобным типом управления, могут счесть целесообразным пошаговое внедрение управления, ориентированного на результат.

Первый шаг – постановка целей соответственно тем результатам, которых требуется достичь подразделению/отделу/департаменту, а затем – оценка реализации этих целей.

Следующий шаг – прибавить аспект "Управление персоналом" и "Междепартаментское управление".

Адаптация концепции

Понятие оценки, ориентированной на результат, охватывает наиболее важные требования из предъявляемых к руководителям. Но эффект оценки будет наибольшим тогда, когда для участвующих сторон оценка, ориентированная на результат, является неотъемлемой частью остальных инструментов управления в организации.

Это можно сделать, например, таким способом: конкретная организация утверждает концепцию, например, используя собственные концепции с добавлением прочих аспектов, и подчеркивая единство с другими методами управления и инструментами, использующимися в организации (см. также пункт 9).

Организация также может использовать эту концепцию в такой форме с самого начала. Анкеты могут, разумеется, быть уточнены и переработаны при необходимости, когда уже будет наработан некоторый опыт. В большинстве организаций представленная концепция может быть использована без изменений.

В любом случае хорошим началом процесса было бы позволить руководящей группе (или комитету, представляющему интересы работников) обсудить, что именно понимается под хорошим (качественным) управлением в связи с понятиями "управление персоналом" и "междепартаментское управление" в рассматриваемой организации.

Правила игры

Следует прийти к соглашению о том, как на практике должна происходить оценка, ориентированная на результат, и что должно произойти после. Следует также достичь согласия и найти решения по вопросам этики (см. пункт 7).

Возможная связь с присуждением компонентов заработной платы, зависящих от успеха деятельности.

Эта концепция разрабатывалась безотносительно к вопросу выплаты заработной платы в зависимости от успеха работы руководителя. Конечно, должна быть связь на общем уровне между оценкой деятельности, ориентированной на результат, и компонентами оплаты труда, зависящими от успехов сотрудников.

Если оценка руководителей, ориентированная на результат, включается в основу для принятия решений по таким компонентам оплаты труда, то должен быть разрыв по времени между оценкой и диалогом о постановке задач/целей, и присуждением оплаты в зависимости от результатов деятельности.

Это нецелесообразно, да и неправильно, если разговор о результатах и новых целях перерастает в переговоры/торговлю о заработной плате.

Далее по пунктам будет описана практическая процедура оценки, ориентированной на результат. Оценочные собеседования и дискуссии для определения целей будут подробно описаны в разделе 6.

1). Объявление группы руководителей о начале проведения оценки

Группа руководителей должна объявить в организации о начале очередного процесса оценки – например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса.

Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.

2). Сотрудники проинформированы

Группа руководителей устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:

• Когда и кому будут розданы формы-анкеты? (решение об участии студентов-практикантов, работающих на неполную ставку и пр.)
• Когда следует сдать формы-анкеты и кому?
• Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?
• Вопрос анонимности
• Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам?
• Когда сотрудники получат информацию о "междепартаментском управлении"?

Анкеты передаются сотрудникам вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен.

4). Обработка анкет

Анкеты обрабатываются, например, в собственном подразделении по развитию персонала. Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса.

Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы – ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников.

Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме.

В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям.

Если поощрялось изложение сотрудниками личных комментариев на анкетах, они должны распространяться в такой форме, которая обеспечит их анонимность, если это было обещано в самом начале.

Более подробно о форме отчетности см. раздел 6 "Собеседования по оценке и определению целей.

5). Представление результатов

Результаты каждого руководителя в сфере управления персоналом передаются соответственному руководителю, и по возможности – руководителю высшей инстанции в организации, в зависимости от существовавшей изначально договоренности.

6). Соглашения об интервью по оценке и постановке целей

Все вышестоящие руководители согласовывают время интервью по оценке и постановке целей с подчиняющимися им руководителями. Время определяется таким образом, чтобы обе стороны успели подготовиться.

Руководитель по желанию может в качестве элемента подготовки обсудить со своими подчиненными результаты их работы и желательные приоритеты будущих задач.

Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй – к будущему:

• оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
• определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.

Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения

Оценка полученных результатов

Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 – отлично
4 – очень хорошо
3 – хорошо
2 – недостаточно
1 – плохо (без видимых результатов)

Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.

Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель "недовыполненной"?

Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.

Результаты/цели на следующий период

На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.

Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.

По каждой области обсуждаются следующие пункты:

1. Чего следует достичь?
2. Каков должен быть объем/охват?
3. Какие крайние сроки следует установить?
4. К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
5. Какие ресурсы необходимы для этого?
6. Какие еще необходимы предпосылки?

Соответствующие пометки делаются на форме/анкете №1 "Результаты подразделения" (приложение).

Далее вы найдете несколько примеров того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Это описание не следует рассматривать как ключ к верным результатам. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.

После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится.

Пример №1

Пример №2

Пример №3

Расстановка приоритетов:

В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.

Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя. Приложение 1 дает пример того, как руководитель может подготовиться к этой части собеседования.

Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.

Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?

Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:

• имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности? До какой степени достигнуты поставленные цели?
• соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?

Хорошим инструментом можно считать правило "пятьдесят на двадцать пять".

Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно". ( в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%)

Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.

Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.

Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.

Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.

Пример: Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.

Пример для иллюстрации правила "пятьдесят на двадцать пять":

В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.

В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.

Приоритетные области на следующий период

Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2-3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.

Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1-2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.

Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:

• Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
• Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
• Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
• Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).

Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.

Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения

Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.

Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече. В Приложении 2 вы найдете некоторые предложения относительно того, как руководитель может это сделать.

Наиболее важно в такой ситуации – реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.

Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.

Аспект 3: междепартаментское управление

• в отношении группы руководителей;
• в отношении отдельных руководителей.

Группа руководителей

Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения "междепартаментского управления" в группе руководителей:

1. Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
2. Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
3. Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, напр., путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.

Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.

Оценка руководителя по направлению "междепартаментское управление"

В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму №3. Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.

Соглашение по ключевым областям на следующий период

На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели. Заключительные выводы

Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:

• оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
• оценка выполнения задач по управлению персоналом;
• оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с "междепартаментским управлением".

• ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
• ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
• ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
• чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
• какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.

Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.

Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:

• формулирования общих целей и стратегий;
• информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
• обеспечения качества;
• развития и поддержания имиджа организации;
• предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
• сотрудничества внутри руководящей группы;
• развития и инноваций;
• более рационального использования ресурсов;
• развития корпоративной культуры;
• соблюдения сроков работ;
• повышения эффективности;
• управления;
• расстановки приоритетов;
• делегирования полномочий;
• принятия решений;
• развития персонала;
• информации и коммуникации.

В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:

• дискуссии в группе руководителей;
• семинары;
• мероприятия по формированию команды;
• курсы;
• отдельные проекты;
• исследовательские кружки;
• группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
• спарринг-дискуссии;
• наставничество;
• ознакомительные поездки;
• работа вне организации (в других организациях/странах);
• обмен рабочими местами;
• самостоятельные исследования.

Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.

Открытая и принятая цель

Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью.

Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности.

Анонимность в отношении участия персонала

В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности: «Но мы же взрослые люди!», или «Мы привыкли говорить все как есть», или «Мы приветствуем открытость».

Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.

По это и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие.

Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.

Но в любом случае, что бы вы ни выбрали, необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.

Управление по целям

Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.

Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.

Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.

В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.

Прочие инструменты менеджмента

Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.

После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.

Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.

Традиционные рабочие планы и прочие инструменты планирования

Когда в организации внедряется оценка менеджеров, ориентированная на результат, должны быть установлены четкие связи с существующими методами планирования и расстановки приоритетов.

Форма 1. Результаты, достигнутые в департаменте/подразделении/отделе

Форма 2. Управление персоналом

1. Цели и требования

2. Лидерство, принятие и делегирование решений

3. Развитие и инновации

4. Информация и коммуникация

5. Приверженность делу

6. Развитие персонала

7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)

Форма 3. Междепартаментский менеджмент.

Форма 4. Заключение по собеседованию.

Подготовка к собеседованию с целью оценки руководителей персоналом и постановки задач перед ними.

Оценка подчиненными вашей способности к управлению персоналом получена. Для того, что бы извлечь из нее максимум пользы, необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Как вы сами оцениваете себя как руководителя персоналом?
2. Получение более детальной информации от персонала относительно данных ими оценок (посредством обратной связи).
3. К каким выводам вы приходите?
4. Какой вы хотели бы видеть оценку персоналом в следующем периоде? (Ваши цели!)
5. Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей? (реальный план действий).
6. Как вы сможете оценить достигли ли вы каких-либо успехов?

Возьмите пустую форму и попытайтесь ее заполнить так, как вы представляете себе оценки подчиненных по каждой области.

Целью самостоятельной оценки является сравнение с действительной оценкой персонала и выявление тех моментов, где вы не достаточно ясно представляете себе ситуацию. Именно эти области в наибольшей степени потребуют изменений. Если вы уже признали существование проблем в тех или иных областях, то можно сказать, что вы начали работу по улучшению положения.

Попросите подчиненных более детально проработать и дополнить данную ими оценку

Когда вы информируете подчиненных, постарайтесь сделать так, чтобы они дали более детальную и подробную оценку, предпочтительно – на примерах.

Сделайте собственные выводы на основе оценки, данной подчиненными.

1. В чем слабые стороны?
2. В чем сильные стороны?
3. Чем вы были приятно удивлены?
4. Чем были неприятно удивлены?
5. В какой области определенно требуются действия?

Возможно, вы будете не удовлетворены тем, что по всем параметрам достигли средних результатов. Естественно, что среди задач руководителя есть такие, которые вы выделяете особо и по которым бы хотели достичь высоких результатов. Так же могут быть и те области, достижения в которых вы считаете не очень важными.

Определите для себя приоритеты на следующий период. Будьте реалистичны. Лучше небольшие достижения, чем крупные неудачи!

На основе текущей оценки разработайте план того, каким образом можно будет достичь улучшений в будущем

Нет никакого строго определенного плана будущих действий, но он может включать следующие элементы:

• конструктивные диалоги с коллегами/друзьями/руководством
• постоянное совершенствование в какой либо области (курсы или самоподготовка)
• систематический тренинг по разрешению проблем, возникающих в конкретных ситуациях.
• работа над личным проектом
• конструктивные диалоги с консультантами
• постоянный диалог с подчиненными по конкретным вопросам.
• группы для обмена опытом.

В том случае если вы не понимаете некоторых моментов отрицательной оценки, или если вы не представляете себе, как можно исправить положение, вам может потребоваться помощь.

Возможно, вам необходимо найти партнера для конструктивного диалога. Это может быть непосредственный начальник, коллега, друг или внешний консультант. Используйте конструктивный диалог с тем, чтобы обсудить ситуацию, прояснить некоторые предположения и решить, как установить конструктивную обратную связь с персоналом. Если по тем или иным причинам результаты обратной связи с персоналом были отрицательны, попросите о помощи в проведении следующей встречи. От положительного результата встречи во многом будет зависеть будущее сотрудничество.

В процессе конструктивного диалога постарайтесь получить воодушевление, новые идеи и мужество для их воплощения.

Регулярно производите оценку достигнутых результатов и наслаждайтесь собственным успехом в качестве руководителя.

Оценка со стороны подчиненных дает вам шанс улучшить свои качества как руководителя

Для того, чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима вам как руководителю, вы получаете в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является необходимым условием для руководителя персоналом. Вы получаете возможность обдумать свои сильные и слабые стороны. Вы также получаете возможность решить, как и в каких областях вы хотите добиться больших результатов.

Вы должны ставить персонал в известность о результатах

Естественно, ваши подчиненные захотят узнать общие результаты. Поэтому вы должны организовать встречу с персоналом, посвященную конкретно этому вопросу. Если ваши подчиненные дали в целом удовлетворительную оценку, то вы увидите, что они будут конструктивно воспринимать критику. Сложнее будет в том случае, если персонал дал в целом неудовлетворительную оценку.

Даже если это покажется сложным, вам необходимо задуматься над тем, что вашим сотрудникам уже известно все то, что вы собираетесь им сообщить, поскольку именно они отвечали на вопросы анкет. Возможно, именно вам известно меньше всего, потому что результаты укажут на те ваши качества, о которых вы, возможно, и не задумывались в повседневной работе. Вы можете обратить внимание на эти качества, только если кто-то со стороны даст вам оценку как руководителю.

Покажите сотрудникам, что вы серьезно относитесь к их мнению

Покажите, что вы цените готовность сотрудников потратить время на заполнение анкет. Это значит, что они внесли в свой вклад в работу команды и способствовали ее улучшению.

Начните с определения приоритетов

Обычно правильным бывает начать с того, как персонал определил приоритеты различных вопросов и с общей картины расстановки приоритетов. Это позволит оживить дискуссию обсуждением важных вопросов, которые в то же время не вызывают чрезмерно эмоциональной реакции. После этого можно перейти к детальному обсуждению отдельных вопросов.

Объясните сотрудникам, как вы воспринимаете полученную оценку

Своими словами объясните, как вы воспринимаете результаты оценки. Покажите, как часто встречаются те или иные вопросы или оценки. Будьте осторожны и не подавайте вида, если за анонимными ответами случайно узнаете их автора. Дайте персоналу возможность высказывать свое мнение и задавать вопросы

Будучи открытым, вы можете получить ценную информацию, которая поможет вам работать лучше. Попросите сотрудников прояснить некоторые вопросы с тем, чтобы они были уверены, что вы правильно представляете себе что они думают. Слушайте, слушайте и еще раз слушайте!

Возможно, ваши подчиненные не захотят давать комментариев или задавать вопросы. Вы должны отнестись с уважением к этому желанию.

Избегайте оправданий и объяснений!

Если вы хотите, чтобы обратная связь была позитивной, то вы должны избегать оправданий и долгих объяснений что и почему вы делали. В настоящий момент самым важным является то, как персонал оценил ситуацию, а не то, что вы думали или как вы ее планировали. Примите тот факт, что у сотрудников свой взгляд на ситуацию.

Во всех других случаях более осторожно обращайтесь за разъяснениями

Оценочные собеседования с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление. Может случиться так, что вы скажете что-то не тем тоном или выразите не теми словами, что может прозвучать как: «а теперь мы хотим отыскать виновного» («Возможно, кто-то скажет, что я неспособен к планированию/коммуникации/делегированию. А вы как думаете? Это не вы так считаете? Почему вы так считаете? и т.д.)

Некоторых сотрудников не волнует вопрос анонимности/гласности и они готовы прямо высказать свое мнение. Но для других это может оказаться слишком сложным (возможно, у них был негативный опыт) и они смогли высказать свое настоящее мнение только потому, что была гарантирована анонимность. В том случае, если анонимность полностью не соблюдается, доверие к вам может быть сильно подорвано. А для того, чтобы вернуть доверие может потребоваться много времени!

В свою очередь дайте оценку результатам работы отдела

Если с самого начала вы обсудили постановку целей совместно с персоналом, то они захотят узнать ваше мнение как руководителя по поводу достигнутых результатов.

В любом случае вы должны проинформировать своих сотрудников, по каким результатам деятельности отдела будут оценивать вас лично в следующем периоде.

Вы должны воспользоваться возможностью еще раз убедиться в том, вашим сотрудникам известно, кто работает над заданиями, по результатам которых вас будут оценивать, и в том, что ваши сотрудники знают цели и уровень амбиций.

Возможно, будет разумно не постоянной основе давать оценку достижениям или их отсутствию совместно с персоналом.

Вы должны решить, будут ли результаты проведения опроса и результаты деятельности отдела обсуждаться во время одной встречи, или вы предпочитаете обсудить эти вопросы отдельно.