"Там, де вчорашні "адміністратори по кадрах" займалися, головним чином тим, що запобігали конфліктам між робітниками і менеджерами, сьогоднішні менеджери по управлінню людськими ресурсами об'єднують роботодавців і працівників із метою плідного співробітництва і досягнення необхідного у світовому масштабі рівня конкурентноздатності всього бізнесу."

Марта І.Фінней

Управління людськими ресурсами (УЛР) – це діяльність, спрямована на формування людських ресурсів організації і їх координацію.

УЛР містить у собі ті види діяльності, що спрямовані на формування і координацію людських ресурсів організації. Людські ресурси в будь-якій організації є одним з найбільших капіталовкладень. Цінність і вартість людських ресурсів найчастіше стає очевидною при продажу організації. При цьому ціна продажу може бути набагато більше, ніж загальна вартість фізичного майна і фінансових активів. Ця різниця (часто називана терміном “престижність організації”) частково відображає вартість людських ресурсів організації. Крім різноманітних виплат (зарплата, різноманітні премії і бонуси) організація часто робить інші значні інвестиції в людські ресурси. Наприклад, капіталовкладення йдуть у здійснення таких функцій, як відбір, найм, навчання персоналу.

УЛР – це сучасний термін для позначення того, що в літературі і практиці управління минулих років традиційно називалося адмініструванням або управлінням кадрами. Проте, як показує наведений вище вислов М.Фінней, деякі автори вважають УЛР відмінним від традиційного управління кадрами. Вони говорять, що управління кадрами є більш вузьким поняттям, орієнтованим на канцелярський підхід.

Функції УЛР – це ті задачі, що здійснюються як в крупних, так і в невеликих організаціях при формуванні і координації людських ресурсів. Функції УЛР пов'язані з різноманітними видами управлінської діяльності і включають:

1. Забезпечення задоволення рівних можливостей для всіх робітників (право будь-якої людини на роботу) і виконання інших зобов'язань перед державою.
2. Проведення аналізу робочих місць для визначення специфічних вимог кожного робочого місця.
3. Аналіз можливостей персоналу організації, що сприяють досягненню цілей організації.
4. Розробка і здійснення плану, що реалізує ці вимоги.
5. Набір персоналу, що відповідає потребам організації.
6. Відбір і прийом персоналу для заповнення вакансій.
7. Орієнтація і навчання персоналу.
8. Розробка і здійснення програм розвитку організації.
9. Розробка систем оцінки виконання роботи службовцями.
10. Допомога працівникам у плануванні кар'єри.
11. Розробка систем оплати працівників.
12. Посередницька діяльність між організацією і профспілками.
13. Розробка і впровадження програм по забезпеченню здоров'я і безпеки, а також надання допомоги працівникам у їх особистих проблемах, що можуть впливати на якість роботи.
14. Розробка систем комунікації, що забезпечує зв'язок між працівниками і їх впровадження.

Всі менеджери періодично виконують деякі функції УЛР. Наприклад, майже всі управлінці час від часу залучені до процесів навчання, розвитку, оцінки своїх працівників. У невеликих організаціях більшу частину функцій по управлінню персоналом виконує власник підприємства або лінійний менеджер. У великих організаціях звичайно існує відділ кадрів або відділ УЛР, що відповідає за виконання функцій УЛР. Такий відділ звичайно укомплектований декількома фахівцями з УЛР, що “ведуть” один або більше напрямків УЛР.
 

Основна функція відділу УЛР – забезпечити підтримку лінійним менеджерам у всіх справах, пов'язаних із людськими ресурсами. Таким чином, більшість відділів УЛР виконують традиційну роль набору кадрів і діє, головним чином, у якості консультативного органу. Крім консультацій, наданих лінійним менеджерам, відділи УЛР звичайно організують і координують процеси наймання і навчання, реалізують програми по розвитку персоналу, діють як ланцюжок між менеджерами, робітниками й урядом, і, нарешті, координують програми безпеки.

Саме по ступеню і характеру поділу функцій УЛР між лінійним управлінням і відділами УЛР різняться організації. Наприклад, відділ УЛР в одній компанії може виконувати все, що стосується прийому кадрів. У іншій компанії всі рішення по прийому можуть прийматися оперативними менеджерами, що взаємодіють із відділом УЛР тільки як з консультативним органом.

Ці приклади допомагають нам побачити, що відділ УЛР може здійснювати функції трьох видів:

1. спеціальні послуги, які визначені в кожній компанії особисто;
2. консультативні;
3. координаційні.

Таким чином, в одній організації відділ УЛР може реально здійснювати набір кадров, в іншій – він може тільки радити в питаннях щодо набору персоналу.

Як згадувалося раніше, відділ УЛР звичайно працює в якості консультативного органу і не має влади над оперативними менеджерами. В результаті можуть виникати конфлікти, коли оперативні менеджери ігнорують побажання і рекомендації відділу УЛР.
 

Область УЛР вийшла за межі простого адміністрування: традиційну діяльність по найманню, регулюванню трудових відношень і відстеження систем оплати і пенсійних виплат. Сьогодні УЛР набагато повніше інтегровано в процес стратегічного планування організації.

Одна з причин подібних змін – організаційне середовище стало набагато більш комплексним. Потік законів і інструкцій перетворився в тягар відповідальності, покладений на менеджерів УЛР. Нові інструкції в області безпеки й охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей роботи, пенсійної реформи, навколишнього середовища і якості життя, регулярно виходять. Наприклад, наприкінці 70-х рр. у США було 100.980 федеральних урядових інструкторів – призначених, а не обраних. У 1979 ці призначені офіційні особи додали 7.496 інструкцій до тих, що вже існували і складали 60.000 сторінок. Більшість із цих нових інструкцій спрямовані на приватний бізнес і їхнє недотримання може привести до ув’язнення.

Одночасно з відповідальністю за пояснення і виконання урядових постанов, що змінюються постійно, відділ УЛР також повинний працювати з персоналом, що стає більш вимогливим у відношенні роботи і якості робочого життя.

До того ж, відбулися і відбуваються важливі зміни в структурі робочої сили. Наприклад, частка “білих комірців” і жінок у складі робочої сили точно змінилася за останні 10 років.

Зростаюча роль жінок вплинула на УЛР у багатьох напрямках. Наприклад, результатом цієї зміни стала поява програм турботи про дітей, програм сприяння при переведенні одного з подружжя, програми надання відпустки по вагітності.

Старіння робочої сили – інший чинник, що значно впливає на УЛР. Менеджери УЛР зараз повинні знаходити можливості більш повного використання старших робітників (часткова зайнятість, використання їх при навчанні новачків у середині компанії).

Комп'ютеризація також уплинула на область УЛР. Комп'ютери, крім їхнього використання в бухгалтерії, зараз застосовуються для створення баз даних по робітниках, у навчанні, плануванні, контролі над оплатою праці. Ці зміни, природно, збільшують відповідальність відділу УЛР.

Сьогодні зберігається тенденція збільшення ролі і функцій відділів УЛР. Менеджери УЛР будуть інтегровані в діяльність по розробці організаційної стратегії і політики. На щастя, уже зустрічаються достатньо багато організацій, де це вже відбувається. Наприклад, майже в кожному відділенні компанії “Fortune” главою відділу УЛР є керуючий (звичайно віце-президент), чия посада – головний виконавчий директор. У багатьох компаніях глава відділу УЛР входить або очолює раду директорів, або комітет по плануванню, або ж і той, і інший орган. У недавньому дослідженні, проведеному Американським центром продуктивності, у якому менеджерів різноманітних компаній просили проранжирувати функції керування, УЛР поступилося першим місцем тільки фінансам.

Майбутні менеджери УЛР повинні працювати, щоб перебороти негативне враження й упередження, що іноді пов'язані з УЛР. Це можна зробити декількома засобами: по-перше, УЛР повинно стати ближче до власників компанії. Для цього менеджеру по керуванню персоналом необхідно:

• знати стратегію компанії і перспективний план розвитку;
• добре знати проблеми і тонкощі даної галузі промисловості;
• забезпечити задоволення різноманітних запитів власників компанії;
• проводити больше часу з рядовими робітниками;
• “тримати руку на пульсі” організації.

Ще й до виконання традиційних функцій менеджерам УЛР варто знаходити свіжі й ефективні підходи для поліпшення функціонування організації (обстеження установок і проблем комунікації, питань щодо змін умов роботи, гуманізації праці, плануванню кар'єри і розвитку, системі оплати і прибутків, можливості введення гнучкого робочого графіка).
 

Які особливі можливості є в УЛР? У цілому, розмір організації визначає загальне число і типи робочих місць. Природно, що у великих організаціях передбачається велика можливість для спеціалізації.

Самий бажаний шлях для оптимізації роботи з людськими ресурсами організації – через лінійних менеджерів. Так можна краще зрозуміти проблеми, з якими вони зіштовхуються. Менеджер УЛР повинен мати, принаймні, невеличкий досвід роботи лінійним менеджером у середині організації (робота над проектом, у комітеті, тимчасові відрядження в інший відділ).

До середини 70-х рр. у відділ кадрів люди потрапляли, в основному, із секретарів і клерків. Але зрослий професіоналізм “поля” сьогодні потребує, щоб новачки старанно планували свою власну кар'єру.
 

Менеджери УЛР займали приблизно 151. 000 місць у США в 1986 році. Більше 85% робочих місць – у приватному бізнесі, інша частина – на федеральних, муніципальних і державних підприємствах. Одним із популярних часописів з менеджменту УЛР-діяльність називається як одна із самих “гарячих” кар'єр кінця 90-х рр.
 

Оплата – один із найбільших інтересів для людини, коли він вибирає кар'єру. У національному огляді за 1987 р., проведеному Американським Товариством Адміністраторів з персоналу, приведені середні прибутки професій, що пов'язані з УЛР. Менеджер по УЛР – одна із самих високооплачуваних професій, особливо в районах великих міст. У загальному і цілому, виробничі компанії надають більш високу оплату, ніж невиробничі компанії. Велика позитивна кореляція була виявлена між оплатою праці менеджера по УЛР і розміром організації.
 

Немає сумнівів, що менеджери УЛР проводять значний час, працюючи над проблемами і справами, що мають відношення до “людської сторони” організації. Тому багато хто сприймає їх як людей, що займаються тільки тими питаннями, що ставляться до персоналу. На противагу цьому погляду існує думка, що менеджери УЛР можуть безпосередньо впливати на прибутки компанії. Наведемо декілька прикладів того, що може зробити для організації УП-менеджер:

1. Зменшити непотрібні витрати на оплату понаднормових через збільшення продуктивності під час звичайного робочого дня.
2. Стримати зростання кількості прогулів і розробити програми, спрямовані на скорочення суми, що витрачається на покриття неосновного робочого часу.
3. Усунути зайві витрати часу робітників, розробивши правильний алгоритм взаємодії робітників.
4. Мінімізувати рівень плинності і витрати на посібники по безробіттю через створення робочої атмосфери, що забезпечує задоволеність роботою.
5. Розробити ефективні програми безпеки і зберігання здоров'я, щоб зменшити інциденти з втратою робочого часу і зробити низькими витрати на медицину.
6. Добре навчати і розвивати всіх робітників, тому що вони можуть збільшити прибутки компанії і покращувати якість продуктів і послуг.
7. Зменшити непотрібні витрати дорогих матеріалів через усунення навички й установки погано працювати, ліквідацію поганих умов праці, що призводять до помилок.
8. Приймати на роботу кращих людей, що відповідають вимогам окремих робочих місць, щоб “окупити” витрати на їхній найм, скоротити витрати на допоміжний персонал.
9. Об'єднувати робітників-спеціалістів в одній області, щоб вони могли запропонувати нові ідеї по збільшенню продуктивності і зменшенню витрат виробництва.

Організації надають кошти і можливості для виконання роботи, що не може бути зроблено однією людиною. Процес організації виробництва – це, в основному, процес розподілу праці, що супроводжується делегуванням повноважень. Засіб і ступінь розподілу праці визначають різноманітні типи роботи в організації.

Горизонтальний розподіл праці засновано на спеціалізації робіт. Принцип, що лежить в основі цього розподілу праці такий, що виконання кожної робочої задачі, операції спеціалізовано. Таким чином, може бути зроблене більше роботи тими ж зусиллями, при збільшенні ефективності і якості праці.

Вертикальний розподіл праці – процес структурування робіт для досягнення цілей бізнесу. Структурування робіт в організації – це тривалий процес розподілу діяльності, відповідальності між групами людей або окремих людей, координації виконання і специфікації відношень між створеними роботами. Структура організації може сприяти або перешкоджати прийняттю стратегії.

Література з стратегічного менеджменту, в основному, проводить тезу, що організація повинна бути структурно розпланована для впровадження поточної стратегії. Це, у кінцевому рахунку, означає, що робота повинна бути сформована так, щоб сприяти впровадженню організаційної стратегії. Менеджери по управлінню людськими ресурсами часто залучаються до процесу вертикального розподілу через їх знання навичок, що потребуються, і придатності робочої сили. Таким чином, менеджери по управлінню людськими ресурсами можуть спрямовувати і допомагати менеджерам вищої ланки в розробці організаційної структури.

Через свій вплив на функцію відділу УЛР і рівень продуктивності, планування робіт – це дійсно справжня турбота менеджерів по управлінню людськими ресурсами, навіть коли вони не прямо залучені до процесу планування робіт. Менеджери по управлінню людськими ресурсами повинні завжди усвідомлювати як впливає планування роботи на постійних робітників.

Аналіз роботи – наріжний камінь усіх функцій управління людськими ресурсами. Робочі місця повинні бути проаналізовані ще до виконання всіх інших функцій УЛР. Наприклад, ефективний набір персоналу неможливий, поки вербувальник не знає вимог робочого місця. Без ясного визначення робіт неможливо розробити системи оплати і т.д.

Сьогодні, термін “робота” (job) має різноманітне значення в залежності від того, як, коли і ким воно використовується. Часто його використовують як рівнозначне термінам “позиція” і “задача”.

Нижче ми коротко визначимо деякі терміни і їх співвідношення один до одного.

Сама проста одиниця роботи – рух (проста дія). Він містить елементарні рухи, такі як торкання, захоплення, встановлення об'єкта. Об'єднання більшості рухів утворить елемент роботи (ланка). Групування робочих елементів формує задачу. Задачі, що співвідносяться, входять до складу обов'язків. Розходження між задачами й обов'язками не завжди просто провести. Іноді корисно розглядати задачу як підодиниці обов'язків. Наприклад, обов'язок секретаря в приймальній – реєструвати всю вхідну кореспонденцію. Одна задача, як частина обов'язку, відповідати на всі рутинні запитання.

Обов'язки визначають позицію. Група позицій, що ідентичні з чеканнями робітником основних задач і відповідальностей, формують роботу. Розходження між термінами “позиція” і “робота” таке, що робота може бути здійснена не одною людиною, а позиція – ні. Наприклад, організація може мати двох секретарів, які виконують ту саму роботу, проте, вони займають дві різні позиції.

Група простих робіт формує професію. Так, робота секретаря потребує схожих навичок, зусиль і відповідальності в різноманітних організаціях, секретаря також можна визначити як професію.
 

Як відзначалося, планування робіт – процес структурування робіт для досягнення цілей організації. Відповідає на запитання як робота повинна здійснюватися, хто повинний виконувати її і де.
Процес планування роботи може бути розділений на три фази:

1. Спеціалізація індивідуальних задач. – Які різноманітні задачі повинні бути виконані?
2. Специфікація методу виконання кожної задачі. – Як буде кожна задача виконуватися?
3. Об'єднання індивідуальних задач у специфічну роботу, що наказується людині. – Як будуть групуватися різноманітні задачі, щоб утворити роботу?

Багато років домінуючою практикою в плануванні змісту роботи був акцент на загальні типи задач. Це означало мінімізування короткострокових витрат шляхом зменшення часу на виробництво кожної одиниці продукції. Найлегший і зручний шлях зменшення витрат часу на одиницю продукції – це зробити роботу настільки вузькоспеціалізованою, наскільки це можливо.

Основна ідея спеціалізації – робити велику роботу з тими ж зусиллями через підвищення ефективності. Спеціалізація може мати такі переваги:

1. Менше навичок потрібно від однієї людини, що робить простим набір і навчання робітників.
2. Зростає професіоналізм через повторення і практику у виконанні однієї і тієї ж задачі.
3. Більш ефективне використання кращих навичок кожного робітника.
4. Низька оплата через легкість із якою виконавець може бути замінений.
5. Більша подібність у кінцевому товарі і послузі.
6. Різноманітні задачі можуть виконуватися одночасно.

Очевидно, що спеціалізація не завжди найбільш ефективна і бажана у всіх ситуаціях. Принаймні, повинні існувати дві основні умови для успішного використання спеціалізації:

1. Щодо великого обсягу робіт. Повинна бути достатньо велика кількість операцій, щоб було можливо застосувати спеціалізацію. Також необхідно зберігати всю кількість робітників зайнятими.
2. Стабільність – в обсязі роботи, відвідування роботи, якості сировини, розробці товарів і послуг, і виробничої технології.

Це два важливі розміри, що змінюють зміст роботи. Рамки роботи характеризують кількість і розмаїтість задач, що виконуються службовцем. При роботі у вузьких рамках робітники виконують трохи різноманітних задач і часто повторюють їх.

Глибина змісту робіт визначає ступінь свободи робітника планувати й організовувати свою власну роботу, працювати у вільному режимі, пересуватися і спілкуватися, як він того побажає. Відсутність глибини роботи може викликати незадоволеність роботою, що може призвести у свою чергу до прогулів, запізнень і, навіть, саботажу.

Це три терміни, що прямо стосуються змісту роботи. Їх часто плутають. Ротація – періодична зміна робочих розпоряджень, задач. Наприклад, робітник у роздрібному магазині може працювати протягом одного місяця продавцем, потім касиром.

Розширення роботи містить у собі додавання задач, схожих по виконанню, до посадових обов’язків. Іншими словами, це означає розширення рамок роботи. Наприклад, робота робітника на конвеєрі може бути розширена через виконання великої кількості операцій на конвеєрі, схожих по своїй природі. Таким чином, робота розширена по суті тим, що робітник виконує більшу кількість операцій.

Збагачення праці – це розширення рамок роботи і глибини роботи. Таким чином, до доповнення більшої кількості операцій, збагачена праця потребує додаткової відповідальності, що заохочує персональний ріст. Наприклад, робота менеджера може бути збагачена передачею йому деякої додаткової відповідальності над бюджетними питаннями.
 

Фізичне оточення роботи містить у собі багато чинників, такі як температура, вологість, вентиляція, шум, освітлення і колір, що можуть впливати на роботу. Було досліджено 23 основних офісних змінних, таких як: простір робітника, температура, освітлення, вікна, відокремленість. В результаті дослідження було виявлено, що компанії можуть заощадити майже $1. 674 на кожному кваліфікованому робітнику через покращення умов роботи в офісі.

Робоче місце повинне надавати умови для нормального освітлення, температури, вентиляції, вологості й ін. Перегородки, акустичні стінні матеріали і звукові поглинання повинні використовуватися там, де це необхідно, зменшити неприємні шуми.

Відповідно до цієї концепції, роботи повинні бути визначені на підставі цілісного або системного погляду на первинну робочу ситуацію, включаючи фізичне і соціальне оточення. Соціотехнічний підхід є ситуативним. Планувальник робіт уважно розглядає роль робітника в соціотехнічній системі. В ідеалі, соціотехнічний підхід з'єднує технічні вимоги організації і соціальні потреби робітників, що включені до ухвалення рішень.

Як відзначалося раніше, аналіз роботи – наріжний камінь усіх функцій управління людськими ресурсами. Дані, отримані через аналіз, формують основу для розходжень у діяльності по УЛР. Ці дані включають:

1. Визначення роботи. У результаті аналізу роботи утворюється опис обов'язків і відповідальності. Такий опис корисно для дійсних робітників і їхніх наставників, а також майбутніх робітників.
2. Перегляд змісту роботи. Аналіз роботи часто дозволяє визначити, коли робота потребує того, щоб її переробили.
3. Набір. Вимоги до роботи повинні бути визначені достатньо точно, для того, щоб рекрутування було проведено більш ефективно. Аналіз роботи не тільки визначає вимоги до роботи, але також схематично окреслює навички, необхідні для виконання роботи. Ця інформація допомагає визначити типи людей для набору.
4. Відбір і визначення на посаду. Відбір, в основному, спрямований на пошук відповідної людини для відповідної роботи. Для успішності процесу відбору, вимоги роботи повинні бути ясно і точно сформульовані. Аналіз роботи визначає значимість різноманітних навичок і здібностей, у результаті чого порівняння різноманітних кандидатів може бути зроблене більш об'єктивно.
5. Орієнтація. Ефективна орієнтація в роботі не може бути зроблена без ясного розуміння вимог роботи. Обов'язки і відповідальність повинні бути ясно визначені до того, як новий робітник буде виконувати цю роботу.
6. Навчання. Аналіз роботи торкає множину аспектів навчання. Буде або не буде дійсний (або потенційний) робітник потребувати в додатковому навчанні може бути вирішено тільки після того, як будуть визначені специфічні вимоги роботи. Природно, що затвердження цілей навчання залежить від проведеного аналізу робіт. Інше використання аналізу роботи – у визначенні проблем, що виникають.
7. Супровід кар'єри. Керуючі і фахівці з управління людськими ресурсами спроможні консультувати робітників щодо їхньої кар'єри в тому випадку, коли вони мають повне уявлення про всі різноманітні роботи в організації. Робітники можуть краще зрозуміти свої бажання щодо кар'єри, коли вони розуміють вимоги до роботи.
8. Безпека робітників. Аналіз роботи часто дозволяє визначити небезпечні для здоров'я людини умови середовища, пов'язані з виконанням трудового завдання. Через фокусування на тому, як здійснюється трудове завдання (робота), деякі небезпечні для здоров'я людини процедури стають явними.
9. Оцінка виконання робіт. Ціль цієї процедури – оцінити індивідуальний внесок робітника у виконання роботи. Передумовою для проведення такої оцінки є повне розуміння того, що очікується від робітників. Тільки на основі цього може бути виконана упереджена оцінка.
10. Винагорода. Правильний аналіз дозволяє забезпечити одержання робітниками справедливої компенсації за виконану роботу. Аналіз роботи – це перший крок у визначенні відносної вартості робіт через визначення її рівня складності, обов'язків і відповідальності, а також навичок і здібностей, необхідних для виконання роботи. Спочатку вартість роботи визначається щодо інших робіт і в такий спосіб може бути встановлена справедлива заробітна плата.

Аналіз роботи припускає не тільки аналіз змісту роботи, а також написання звіту про результати аналізу. Ці результати рекомендуються у формі опису роботи і специфікації роботи.
 

• Спостереження

• Інтерв'ю

• Опитуванння

При аналізі роботи можуть виникнути певні проблеми. Деякі з них мають корені в природі людської поведінки, інші виникають із процесу аналізу роботи. Наступний розділ визначає деякі проблеми, що найчастіше зустрічаються і пов'язані з аналізом роботи.

Серед них можна назвати такі: упущена підтримка вищої управлінської ланки; управлінцям вищої ланки варто зробити зрозумілим для всіх робітників, що їх повна і чесна участь надзвичайно важлива для цього процесу. На жаль, ці зауваження часто не враховуються.

Інше обмеження – використовується тільки один засіб або джерело одержання даних. Як говорилося раніше, існує багато різноманітних методів збору інформації. Дуже часто аналіз роботи проводиться тільки з використанням одного з цих методів, у той час як комбінація різноманітних методів може забезпечити кращий результат.

Коротко охарактеризуємо ще деякі.

Супервайзор і робітник не беруть участь у розробці і прийнятті управлінських рішень за результатами аналізу роботи. Дуже багато рішень плануються і впроваджуються однією людиною, що бере на себе ексклюзивну відповідальність за проект. Робітник і його безпосередній начальник повинні приймати участь у плануванні проекту на початковому етапі. Немає навчання або мотивації для робітників. Використовувалося потенційно велике джерело інформації про роботу. На жаль, робітники і самі спостерігачі рідко спеціально навчаються, щоб генерувати якісні дані для аналізу роботи. Інший недолік – службовці рідко усвідомлюють важливість даних і майже ніколи не винагороджуються за надання якісних даних.

Уявлення про діяльність може бути викривленим. Без належного навчання і підготовки робітники надають перекручені дані – навмисно або ні. Наприклад, робітники можуть працювати краще і швидше, якщо знають, що за ними спостерігають. Притягнення робітників до проведення аналізу робіт до його початку – гарний шлях для зменшення цієї проблеми.

Недолік критики роботи – інше обмеження. Багато програм з аналізу роботи не йдуть далі початкової фази – проведення аналізу того, що службовець робить у теперішній час. Ці дані надзвичайно цінні, але аналіз на цьому етапі не варто зупиняти. Роботу варто критикувати, щоб визначити,  чи робиться вона правильно, чи були які-небудь досягнення

Планування людських ресурсів є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей на потрібну роботу і в потрібний час”.

Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності по плануванню людських ресурсів необхідно забезпечити:

• ясне розуміння місії організації співробітниками
• ясне розуміння задач планування людських ресурсів
• план дій відповідно до  наявних і потенційних ресурсів.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

1. Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.
2. Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.
3. Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.
4. Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для виконання цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переклад необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних робітників.
 

Прогнозування потреб у людських ресурсах може здійснюватися за допомогою цілого ряду методів, як простих, так і достатньо комплексних. Незалежно від використаних методів, прогнози завжди приблизні і не повинні розглядатися як абсолюти. Можуть використовуватися як методи міркування, так і математичні методи. Перші включають експертні оцінки і дельфи-техніку. Математичні методи включають біля ста  необхідних характеристик. Ціль – надати більш докладну інформацію про людські ресурси організації. Надає основну інформацію про всіх робітників, включаючи імена, визначені характеристики і здібності.

Томас Х. Паттен виклав сім самих широких категорій інформації, що повинні бути включені в цей список:

1. Персональні дані: вік, стать, родиний стан.
2. Здібності і навички: освіта, досвід роботи, додаткова підготовка.
3. Спеціальні дані: членство в профспілках, особливі досягнення.
4. Розмір оплати й історія роботи: дійсна і минула зарплата, дані про підвищення, проведені роботи.
5. Дані про стан в компанії: дані про плановані і гадані прибутки (прибули), інформація про звільнення, підвищення.
6. Можливості робітника: оцінки в психологічних і інших тестах, інформація про здоров'я.
7. Особливі переваги людини: географічне положення, тип роботи.

З поширенням комп'ютерів популярність цих баз даних збільшилася, тому що раніше цю інформацію можна було одержати тільки з персональних особистих справ у папках, що поглинало масу часу і сил.

Що стосується управлінського персоналу, часто тут потрібна додаткова інформація. Саме тому додатково до біографічних даних, ці бази даних містять стислі оцінки минулого досвіду роботи менеджера, його сильні і слабкі сторони, оцінку потенціалу для просування.
 

Якщо визначені усі вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідне число і тип потрібного персоналу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів – розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави, по яких загальне число службовців може бути зменшене:

1. закінчення терміна роботи;
2. вихід на пенсію;
3. створення стимулів для більш ранньої відставки;
4. створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

Як говорилося раніше, кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль відділу УЛР  і інших керівників. Першорядна функція відділу УЛР – координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділ УЛР звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через відділ УЛР, що координує і синтезує її. Очевидно, збір такої інформації не завжди можливий у рамках відділу УЛР.

Загальні проблеми, із якими зіштовхується відділ УЛР у процесі планування людських ресурсів, що випливають: недолік підтримки вищої ланки управління, недостатньо сильний початок, що ініціює, недостатня узгодженість з іншими керівниками і функціями відділу УЛР, недолік інтеграції з організаційним плануванням, використання винятково кількісного або якісного методу дослідження, відсутність участі оперативних менеджерів, використання невідповідних технік і методик.

Набір робітників включає пошук і залучання потоку людей, із якого потім можуть бути обрані робітники з необхідної для даної роботи кваліфікацією.

Для даного виду робіт можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинний бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Кожне джерело має свої переваги і недоліки.

• Внутрішні джерела

• Зовнішні джерела

Обгрунтування процедур відбору. Цей процес припускає визначений процес відбору визначених критеріїв, по яких будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обгрунтування припускає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих робітників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обгрунтування припускає притягнення таких критеріїв, як розроблені тести, і їхню кореляцію з існуючою успішністю робіт.
 

Існує єдиний посібник з добору критеріїв для відбору робітників. У ньому зазначені процедури, що можна використовувати для відбору робітників: наприклад, попереднє інтерв'ю, тест для претендентів і т.д.
 

"Після того, як ми вивчили робітника, його можливості, тоді ми переходимо до завдання розвитку кожного найманого робітника, щоб розкрити його кращі здібності і навчати його робити більш кваліфіковану, більш цікаву і більш корисну роботу, ніж він виконував у минулому".

Фредерик В. Tейлор

Після наймання службовці повинні ознайомитися з організацією і робочими місцями; пройти необхідне для виконання основної роботи навчання. Крім того, службовці, що працюють в організації, повинні періодично удосконалювати наявні навички і розвивати нові. Навчання нових службовців і службовців із стажем входить до розряду головних обов'язків відділу управління людськими ресурсами.

Потреба в навчанні службовця безпосередньо пов'язана з процесом планування ЛР. Цілі і стратегія організації, навички усіх службовців в організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у цьому процесі є орієнтація.
Орієнтація – це процес знайомства нових службовців з  організацією, діями робітника і робочим місцем.

Службовці одержують інформацію про роботу від їхніх товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма по адаптації робітників робить негайний і довгостроковий ефект на нового службовця і може сприяти його фаховому успіху або невдачі.

Претенденти на робоче місце одержують деяку інформацію про компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу, починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією – подає відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям; знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем – подають інформацію, що є унікальної для конкретного відділу і нового робочого місця.

Відповідальність за програму звичайно розділяється між відділом УЛР і лінійним менеджером (безпосереднім менеджером нового службовця). Відділ УЛР відповідальний за ведення й узгодження обох рівней ознайомлення, навчання лінійних менеджерів процедурам по знайомству з відділом і робочим місцем, проведення ознайомлення з організацією в цілому, і забезпечення першого знайомства нового службовця з організацією. Менеджер нового службовця звичайно відповідальний за ознайомлення з відділом і робочим місцем.

Щоб ознайомлювальна програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Цей комплект звичайно готуєтсья відділом УЛР і може включати різноманітні матеріали. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Відділ УЛР повинний також проводити щорічну оцінку загальної ознайомлювальної програми. Зворотній зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитуванння серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап – навчання службовців.

Навчання – процес, що включає: придбання навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може робити істотний вплив на продуктивність праці службовця і його відношення до роботи. Неодмінна умова навчання – оцінка потреб – систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

1) через організаційний аналіз,
2) функціональний або відомчий аналіз,
3) аналіз окремого службовця.

Для задоволення потреби організації в тих або інших видах навчання можуть використовуватися декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання в класах.

Протягом реалізації і виконання цих програм для їхнього успіху необхідно використовувати деякі технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

"Були часи, коли панувала думка, що розвиток управління організаційного розвитку – це автоматичний процес, що не потребує великої уваги. Вважалося, що нормальне функціонування індустріальної організації допоможе найкращим піднятися до вершини, де стало б видимим, те від чого можна відштовхуватися по необхідності... Починаючи з Другої світової війни, ми бачили безпрецедентний ріст у програмах організаційного розвитку й у конкретних перетвореннях по усьому Заходу. Рідко можна зустріти велику компанію або навіть компанію середнього розміру сьогодні, що не мала б формальної програми і штату, щоб управляти нею".

Дуглас Макгрегор

Організація повинна бути зацікавлена в розвитку здатностеей групи управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня і виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління – головна задача відділу по управлінню людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації потреб кожного менеджера.

Список особистих якостей – спеціалізована, розширена форма переліку навичок для групи управлінців; на додаток до основних типів інформації він звичайно включає стислу оцінку минулого виконання робіт і потенціалу для просування.

Послідовний управлінський план – діаграма або список (графік), що показує потенційних спадкоємців кожного положення управління в межах організації.

Список особистих якостей може використовуватися, щоб заповнити вакансії, що звільняються зненацька, – наприклад, у результаті звільнення або смертних випадків. Інше використання – при плануванні потреб розвитку індивідуальних менеджерів і використанні їх, щоб точно визначити задачі для розвитку організації.

Численні методи були запропоновані до використання для визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживача й анкетне опитуванння потреб.

Оцінки дій кожного менеджера можуть бути досліджені, щоб визначити області, які потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій у роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Як вказувалося в попередньому параграфі, цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких областей: навчальної, організаційної і відомчої, і індивідуального виконання і росту. Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються числа тих, яких навчають, стажистів, часу навчання, вартості стажиста, і часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знання. Крім того, цілі необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть робити на організаційні і відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпеки і числа конфліктів. Індивідуальні і персональні цілі росту пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональний ріст осіб, залучених до програми.

Після того, як потреби компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.
 

"Після робочого дня, кожному робочому повідомляли інформацію про те, який обсяг робіт він виконав протягом робочого дня, і суму, що він за це одержить. Ця процедура дозволить йому співвіднести його витрати і його прибуток, поки в його пам'яті ще свіжі деталі робочого дня. Без цієї процедури були б не задоволені робітники, що не зуміли виконати задачу, і продуктивність їхньої праці мала  тенденцію до зниження".
Фредерік В. Тейлор

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в приведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль  відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Взагалі, обов'язки відділу УЛР такі:

1. Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.
2. Навчання менеджерів проведення оцінки виконання.
3. Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.
4. Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

1. Оцінити результативність праці службовців.
2. Заповнити форми оцінки службовців, і повернути їхньому відділу УЛР.
3. Обговорення результатів оцінки зі службовцями.

Оцінка роботи – процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і в ідеалі,  розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належною уявою, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на ріст їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належною уявою. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одне з найбільш поширених областей застосування оцінки роботи – прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб навчання і розвитку службовців і організації.

Інший важливий напрямок використання оцінок роботи – заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотнього зв'язку роз'ясняє службовцям чекання менеджера від нього. Нарешті, два інші важливих напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання – використання для обгрунтування процедур вибору, використання для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були описані докладно раніше.

Важливе питання – те, як часто повинні провадитися оцінки роботи. Очевидна відповідь – у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони роблять і, якщо виконання її не задовільно, які міри повинні бути початі для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи, насамперед, оцінюється через ступінь досягнення поставлених  задач.

Виконання робіт – результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленої задачі (і власної ролі в ній). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності – персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинний бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів ведуть до незадовільних результатів роботи: або вона не продуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам робітник буде не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть знизити результати тієї або іншої роботи. Деякі з загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносного робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, але як чинники впливу.

Одна з основних обов'язків управління компанією – забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

1. Керування за цілями (MBO)
2. Підхід через визначення стандартів роботи
3. Есе
4. Оцінка з критичним інцидентом
5. Графічна оцінка
6. Контрольний список
7. Оцінка поведінки за допомогою шкалірування (BARS)
8. Метод числення ваг
9. Ранжування

Цей метод оцінки звичайно використовується  фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

1. Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.
2. План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.
3. Згода службовця на виконання цього плану дії.
4. Вимір досягнутих результатів.
5. Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.
6. Встановлення нових цілей на майбутнє.

Стандарти виконання роботи припускає завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і потім віднесення результатів праці кожного службовця до стандарту. У якості стандарту може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе – опис у формі розповіді службовцям виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з  критичним інцидентом -  метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці почувають, що менеджер веде на них “справу”.
Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і  т.д.
 
Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість  цього методу – те, що оцінювачі можуть по-різному інтепретувати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

Контрольний список – менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування – цей метод призначений для оцінки поведінських актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку провадиться вимір тимчасового відрізка, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

1. Менеджери ідентифікують прийнятні показники виміру роботи.
2. Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.
3. Менеджери досягають межі щодо пунктів шкали і тих показників, що їх описують.

Ранжування – застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більш індивідумів. Звичайно використовувані методи ранжування – чергування, попарне порівняння, і присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі помилки різноманітного роду. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, гало ефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переваженні позитивних оцінок. Центральна тенденція – коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна – подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт – гало ефект.

Персональні преваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінках виконаних робіт.

Один підхід до подолання цих помилок складається в проектуванні найбільш прийнятного методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий підхід до подолання помилок в оцінках роботи складається в поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчити застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належною уявою, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотнього зв'язку. Результативність зворотнього зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність, як службовців, так і менеджерів, тим більш вирогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей менеджером і службовцями набагато більш ефективно, ніж загальне обговорення або критика.

Обговорення і рішення проблем, що можуть перешкоджати виконанню робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт повинний співвідноситися з чинним законодавством.

“Поява і зникнення нових професій відбувається настільки швидко, – говорить економіст Норман Анон, експерт із проблем трудових ресурсів, – що люди будуть завжди не впевнені в них”. Професія бортінженера авіалінії, – призводить він приклад, – з'явилася і потім зникнула в межах стислого періоду в 15 років”.

Элвін Тоффлер

Не так вже багато років тому людина могла приєднатися до організації і залишатися в ній до кінця своєї робочої кар'єри. Концепція організаційної лояльності зникнула незабаром після Другої світової війни. У 80-і роки 20-літні люди орієнтувалися на те, що протягом свого трудового життя прийдеться змінювати місце роботи 6-7 разів. Замість уявлення про кар'єру у рамках однієї організації багато службовців тепер замислюються про різноманітні напрямки кар'єри. Прискорення темпів змін у сьогоднішньому світі збільшило рухливість службовця. Навіть коли службовець бажає залишитися в тій самій організації, зміни в навколишньому середовищі можуть зробити його бажання нездійсненними. Ці сили навколишнього середовища і зміни самого індивідума роблять планування кар'єри однією з важливих проблем сьогодення.

Індивідум, що має план свого кар'єрного росту, мабуть більше досягне цих цілей. Реалістична кар'єра, що планує рівномірний розподіл сил індивідума, дозволяє оцінювати можливості, що даються, щодо своїх здібностей. Коли індивідум свідомо розставляє якісь віхи на шляху кар'єрного росту, збільшується мотивація досягнення, з'являється почуття задоволеності у випадку його досягнення.

З погляду організації планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці почувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів.

З погляду організації, планування кар'єри переслідує три головні цілі:

• урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах.
• інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного росту.
• комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дії по відбору, розвитку і управлінню індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації.

Планування кар'єри потребує свідомого зусилля з боку службовця; це – важка задача, що не відбувається автоматично. Хоча саме індивідум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити каталізатором і направляючим початком. Менеджер повинен допомогти службовцю включитися в процес планування і розвитку кар'єри, потім допомогти службовцю оцінити досягнуті результати. Менеджер може при цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок, адвоката.

Організація повинна повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного росту і шляхів їхнього досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результат об'єднання зусиль індивідума, його безпосереднього керівника й організації: індивідум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку стремлінь службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

Менеджери відділу УЛР, насамперед, займаються технологіями кар'єрного росту в межах контексту існуючої організації.

Розвиток плану кар'єри в межах поточної організації включає чотири основні кроки:

1. оцінка індивідумом його / її інших здібностей, інтересів і цілей кар'єри;
2. оцінка організацією здібностей індивідума і його потенціалу;
3. зв'язок обраного напрямку кар'єрного росту і можливостей у межах організації;
4. супровід кар'єрі з метою встановлення реалістичних цілей і планів їх досягнення.

Організації мають декілька потенційних джерел інформації, що можуть використовуватися для оцінки службовців: оцінки виконаних робіт, центри оцінки, звіти персоналу, що відображають таку інформацію як освіта та попередній досвід роботи. Оцінка організацією службовця повинна проводитися спільно відділом УЛР і безпосереднім керівником службовця.

Щоб установлювати реалістичні цілі кар'єри, індивідум повинний знати можливості, що існують в організації. Організація може забезпечити його інформацією про вакансії, можливі напрямки кар'єрного росту, прогнози потреб організації в персоналі. Супровід кар'єри – діяльність, що об'єднує різноманітні дії в процесі планування кар'єри. Ця діяльність виконується безпосереднім керівником службовця, персонал-менеджером.

Кар'єрний ріст – техніка, що застосовується для  просування від однієї роботи і посади до іншої у рамках організації. Це визначена послідовність дій по розвитку службовця, включаючи його підготовку, навчання, розвиток, що дозволяє йому надалі займати більш високі посади або виконувати більш складну роботу. Безумовно, в організації існують і неформальні шляхи для кар'єрного росту, але деталізація й інформування усіх службовців про можливості усередині організації – більш продуктивний підхід. Кар'єрний ріст не завжди відбувається відповідно до плану. Зміни навколишнього середовища, зміна власних бажань викликають відхилення. Індивідум повинний періодично переглядати свій план кар'єри і ситуацію, він повинний управляти змінами.

Існує багато міфів, пов'язаних із плануванням кар'єри і просуванням службовця. Найчастіше такі міфи приводять до помилок і можуть перешкоджати плануванню кар'єри і росту.

Міф 1: “Завжди є місце нагорі для ще однієї людини”. Цей міф суперечить факту, що структури переважної більшості сьогоднішніх організацій подібні піраміді: чим вище рівень, тим менше позицій. Схильність цьому міфу викликає нереалістичні прагнення і розлади. Головний урок, що повинний бути здобутий із цієї ситуації – я повинний вибрати шляхи, які є реалістичними і досяжними.

Міф 2: “Ключ до успіху знаходиться у виборі правильного місця і правильного часу”. Цей міф компрометує саму ідею планування кар'єри.

Міф 3: “З  гарних підлеглих виходять гарні начальники”. Цей міф заснований на вірі в те, що кращі виконавці повинні обов'язково бути просунуті. Гарна робота повинна винагороджуватися, але не усякий виконавець може бути керівником. Ретельне виконання і управління потребують різноманітних талантів і здібностей.

Міф 4: Планування кар'єри і розвиток – функції відділу УЛР. Остаточна відповідальність за планування кар'єри і розвиток належить самому робітнику, а не відділу УЛР або менеджеру індивідума.

Міф 5: “Нагорода приходить до того, хто завзято працює”. Люди, що вірять у цей міф, часто витрачають від 10 до 12 часів у день на роботу, бажаючи вразити своїх менеджерів.

Міф 6: “ Швидке просування – у значній мірі допомога безпосереднього керівника”. Проте, ті, хто твердо дотримується цього міфу, найчастіше займають пасивну позицію й ігнорують важливість їхніх власних дій.

Міф 7: “Засіб просунутися складається з того, щоб визначити свої слабкості і потім завзято працювати, щоб виправити їх”. Успішний продавець не підкреслює слабкі сторони своїх виробів; він підкреслює сильні сторони.

Міф 8: “Завжди намагайтеся, незалежно від задачі”. Цей міф відбувається з протестантської етики. Різноманітні задачі мають різноманітні пріоритети. Маючи обмежену кількість часу, людина повинна витрачати цей час відповідно до пріоритетів.

Міф 9: “Мудро розділяти домашнє життя і роботу”. Індивідум не приймає рішення щодо своєї кар'єри без підтримки чоловіка (чоловіки). Здорова людина звичайно має інші інтереси, окрім роботи. Стратегія кар'єри не повинна суперечити іншим інтересам.

Міф 10: “Добре там, де нас немає”. Незалежно від своїх успіхів, досягнення іншого завжди здаються трохи більш привабливими.
 

На додаток до попередньо описаних міфів, що існують у службовців, управлінський персонал має свої міфи, пов'язані з плануванням кар'єри.

“Завищені чекання”. Багато менеджерів бояться, що акцент на плануванні кар'єри викликає нереалістичні чекання з боку службовців.

“Ми будемо розбиті”. Цей міф заснований на побоюванні, службовці будуть тероризувати менеджерів щодо інформації про робочі місця в інших частинах організації, що службовці будуть очікувати, що організація забезпечить їх множиною варіантів кар'єрного росту.

“Наші менеджери не будуть спроможні справитися”. Адміністрація найчастіше стурбована, що планування кар'єри поставить їхніх менеджерів у роль тих, хто “дає рекомендації”, для якої вони непідготовлені.

“Ми не маємо системи”. Цей міф заснований на вірі, що перед тим як організація  повинна відпрацювати технологію планування кар'єри, вона повинна спочатку відпрацювати інші компоненти стратегії.

Існує таке поняття в управлінні персоналом, як “плато кар'єри” – це якась точка в кар'єрі, де можливість просування по службі дуже низька. Всі люди досягають плато в їхніх кар'єрах. Розходження полягає в тому, що деякі індивідуми досягають цієї точки раніше, чим інші. Такі службовці досягають сприятливої вершини набагато раніше, ніж вони звільняються.

“Плато кар'єри” не обов'язково вказує на невдачу. Існує чотири основні кар'єрні статуси:

Учні – індивідуми з високим потенціалом для просування, чия продуктивність нижче норми (наприклад, новий стажист).

Зірки – індивідуми в організації, хто в даний час виконує видатну роботу і мають високий потенціал для тривалого просування.

Тверді громадяни – індивідуми в організації, чиє виконання  роботи задовільно, але мають малі перспективи на просування.

Мертві дерева – індивідуми в організації, чиє  виконання роботи впало до незадовільного рівня, і які мають невеличкий потенціал для просування.

Три дії можуть допомагати в управлінні процесом зниження потенціалу до просування:

1. запобігання проблеми до її появи;
2. контроль, побудований так, щоб проблеми, які з'являються, могли бути виявлені заздалегідь і швидко ліквідовані
3. ліквідація проблеми, як тільки вона виникає.

Існує, принаймні, п'ять різноманітних можливостей реабілітації подібних службовців:

1. Додаткові засоби визнання.
2. Нові засоби мотивації.
3. Перепризначення.
4. Програми саморозвитку.
5. Зміна відношення до цих службовців.

"Голова: Чи не правда, що людина, яка працює не кращим чином і яка не може бути відповідальною за те, над чим вона працює, повинна жити так само, як людина, що працює відмінно? М-р Тейлор: Не так добре, як інший робітник. Інакше припускалося б, що усі у світі мали б право жити однаково добре, чи працювали вони або ні. Це, звичайно, не має місця. Не також".

У більшості випадків винагорода – один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагороди і її застосування найчастіше інтепретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагороди в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою звичайно лягають на відділ по УЛР.

Організаційна система винагороди складається з різноманітних типів нагороди і засобів їхнього розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному численні, але й в емоційному – це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д.

При побудові тієї або іншої системи винагороди необхідно насамперед визначити потреби службовців, визначити значимі для них стимули.

Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різноманітних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, родиний стан, стаж впливають на перевагу службовця до тієї або іншої нагороди.

На додаток до внутрішніх чинників, згаданим вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагороди: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці.

Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно обмірювана. Для того щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

1. Віра в справедливість системи.
2. Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).
3. Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.
4. Діючі системи виміру.
5. Можливості підвищення оплати праці.
6. Ясне уявлення про структуру надвишок.
7. Гнучкий графік виплати винагороди.

Багато років, менеджери взагалі думали, що задоволений робітник – обов'язково гарний робітник. Проте, такого прямого зв'язку не існує.

Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Задоволення працею і вмотивованість не синоніми. Спонукування – двигун для виконання роботи, у той час як задоволення працею відбиває відношення індивідума до ситуації роботи. Організаційна система винагороди може впливати і на задоволеність працею, і на вмотивованість службовця. Форми винагороди можуть бути різноманітними: заробітна плата, надвишки до неї, премії, пільги, бонуси, просування по службі, участь в управлінні і т.п. Вони варіюються в різних організаціях.

При формуванні політики у відношенні системи винагород враховуються число рівнів управління, розряди, урядові інструкції, вимоги профспілок, ринкові умови.

У багатьох організаціях розмір заробітної плати і розмір пільг є комерційною таємницею.

Структура заробітної плати звичайно в значній мірі визначається в процесі переговорів між підприємцями і профспілками про умови праці.

Задоволеність заробітною платою – важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Эдварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені  своєю зарплатою, коли їх чекання щодо визначеного розміру і форми  зарплати будуть виправдані.
 

У обмін на виконану роботу робітники та службовці одержують заробітну плату. Заробітна плата складає велику частину загальної кількості винагороди індивідума в організації.

Заробітна плата формує основу сприйняття службовцем системи винагороди в організації як справедливої або несправедливої. Первинна ціль обчислення будь-якої заробітної плати складається в тому, щоб установити визначений рівень компенсації витрачених зусиль. Для різноманітних видів і типів робіт установлюються різноманітний мінімум і максимум розміру винагороди, т.зв. діапазон заробітної плати.

Встановлення діапазону зарплати включає дві основних стадії:

1. визначення приблизно однакових робіт усередині організації,
2. визначення різнорідних робіт. У цих цілях використовуються такі методи, як оцінка роботи, звіт про зарплату.

Критерії класифікації можуть бути такі – необхідні для даного робочого місця навички, міра відповідальності й умови праці.

Наступний крок – упорядкування плану оцінки робіт. При цьому використовуються варіації чотирьох основних методів: контрольна точка, вибір ключових позицій, класифікація робіт і ранжування робіт.

Метод контрольної точки найстаріший. Він припускає розрахунок різноманітних показників для різних робочих місць. Звичайно потрібний різноманітний масштаб, щоб оцінити робочі місця управлінців і  робітників.

Ключові робочі місця – найбільше типові для промисловості або для досліджуваного об'єкта.

Керовані перемінні -  характеристики робочих місць, що в організації розглядаються як виробничоважливі й сплачуються відповідним чином. Керовані перемінні можуть оцінюватися через індикатори.

Наприклад, навички, зусилля й умови праці можуть служити індикаторами для таких керованих перемінних як досвід, відповідальність і необхідність ухвалення рішення. Кожному чиннику може присвоюватися визначена вага. Причому для різних робочих місць ступінь важливості того або іншого чинника може варіюватися.

Для подолання недоліків методу контрольної точки може бути використаний метод порівняння чинників. Робочі місця оцінюються у вартісному вираженні.

Третій тип плану оцінки робіт – класифікація робіт, або атестація робіт. Робочі місця при цьому класифікуються, виходячи з посадових обов'язків. Цей метод достатньо простий у застосуванні, але менш точний, тому що оцінює роботу в цілому.

Звіти про заробітну плату використовуються, щоб зібрати порівняльну інформацію щодо політики, методів і засобів оплати в обраних для аналізу організацій у даному географічному регіоні або типі промисловості. Бюро Трудової Статистики США і Міністерство праці регулярно видають дані про заробітну плату по різноманітних географічних областях, галузям промисловості і сферам бізнесу. Промисловість і асоціації службовців іноді проводять огляди і видають їхні результати. Багато організацій проектують і проводять власні огляди.

При цьому використовуються три основних методи – персональні інтерв'ю, телефонні інтерв'ю і поштове опитуванння.

Звіти про зарплату можуть надавати дуже корисну інформацію, якщо вони проводяться належним чином.

Співвідношення між розрядами, розміром зарплати і типом робочого місця може зображуватися графічно. За допомогою цього методу можна виявити недогляди в існуючій системі оплати праці – порівнюючи, наприклад, розмір оплати праці в даній конкретній організації із середніми показниками по галузі.

Розмір оплати праці варіюється в залежності від посади, усередині однієї посади при цьому виділяється достатньо широкий діапазон розрядів, що припускають різну оплату праці.
 

Стимулююча система винагороди покликана встановити зв'язок між винагородою і перевищенням установленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому, така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою.  Система стимулюючої винагороди використовується як засіб мотивації, на додаток до заробітної плати.  Системи стимулюючої винагороди можуть бути класифіковані по декількох основах:

• за рівнем – індивідуальна, групова або  організаційна;
• по типу праці – управлінська, фахова.

Ключове питання при розробці системи стимулюючої винагороди – система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших, – наприклад, праця менеджера і праця продавця.

Ключове питання у вимірі виконаної роботи – ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання складається в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте, взагалі цей позитивний факт може мати негативні наслідки – погіршення відношень у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагороди може бути прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну), диференційованою (більш висока оплата виробів, зроблених над нормою; більш висока оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана). В даний час використовуються такі форми оплати як відрядна, відрядно-преміальна.

Перераховані форми стимулювання відносяться, в основному, до “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми стимулювання. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус або премія. Премія видається одноразово за відмінну роботу – при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції або праці в цілому (для управлінців, наприклад). Премія не обов'язково обчислюється в грошовій формі – це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона утрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями, як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або за інтенсивну працю. Стимулюватися може подача раціоналізаторських пропозицій, спрямованих на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, у відношенні роботи з клієнтом – тобто всі ті пропозиції, що, у кінцевому результаті, збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

З недавнього часу в деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів трудитися більш ефективно на благо компанії – їхній прибуток безпосереньо пов'язаний із прибутком компанії.

Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” – звичайно якийсь запас акцій, отриманих робітником, відкладаєтсья їм і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку робітник може або одержати свої акції, або гроші, еквівалентні котуванню акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що робітник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, тоё робітник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка питання змушує усіх службовців трудитися дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності.

На закінчення треба сказати, що будь-яка програма стимулювання, щоб досягти поставлених перед нею цілей, повинна попередньо обговорюватися з персоналом. При цьому важлива функція відділу УЛР – широке інформування службовців про елементи і структуру програм стимулювання.