ЕЛЕНА РУМЯНЦЕВА
доктор экономических наук,
президент Центра экономической политики и бизнеса
(Россия)
(Источник: http://www.ptpu.ru/issues/1_02/14_1_02.htm)
При оценке эффективности финансового менеджмента, являющегося одним из основных элементов достижения предприятием успеха на рынке, главными по-прежнему остаются вопросы, касающиеся выполнения финансовой функции.
Финансовая функция – это совокупность действий, которые способствуют получению прибыли на всех стадиях производства с помощью соответствующего анализа; позволяют отслеживать все расходы (включая инвестиции) с учетом необходимости закупок, а также движение имеющихся денежных средств (включая оплату налогов) и соблюдение взятых обязательств; направлены на поиск оптимальных источников и условий кратко- и долгосрочного финансирования предприятия; отражают бартерные операции; помогают оценить проекты по всем этапам прохождения; выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию; способствуют распределению заработанного сотрудникам, акционерам и инвесторам.
Хорошо организованная финансовая функция необходима для успешной работы в условиях жесткой деловой конкуренции, позволит предприятию добиться ощутимых материальных результатов, минимизирует случаи злоупотреблений и мошенничества на предприятии.
Слабо поставленная финансовая функция может повлечь за собой:
сбои в системе управления – без систематической и полной информации об имеющихся финансовых ресурсах и обязательствах предприятие потеряет до 20% своих активов; искаженная калькуляция затрат приведет к неверным решениям относительно ценообразования; расходование средств не будет скоординировано с их поступлением; неизбежными станут инфляционные потери и незаработанные проценты; появятся непредвиденные затраты и т.д.;
отсутствие инвестиций – если нет четкой и эффективной финансовой функции предприятию трудно привлечь надежного иностранного/национального стратегического инвестора. Финансовая функция играет ключевую роль в том, чтобы убедить инвестора, что его средства будут использованы как было запланировано;
слабую регулируемость налоговых платежей – без должной постановки документооборота бухгалтеры вынуждены начислять налоги и составлять финансовую отчетность на основе искаженных калькуляций прибыли и затрат. При этом нарушается процедура планирования налоговых платежей;
повышение риска управления ростом – развивающиеся компании, в которых сферы компетенции отделов часто пересекаются, не застрахованы от распада или периодов тяжелого финансового кризиса. Четкое разделение обязанностей помогает выявить проблемы с персоналом и его подготовкой, а также определить внутренние и внешние риски предприятия, которые возникают в связи с расширением его деятельности.
Главная направленность финансовой функции состоит в оптимизации использования ресурсов предприятия. В связи с этим целесообразно:
• организовать работу вокруг основных процессов (наиболее эффективно выделить 3-5), а не заданий или людей;
• выполнять каждую важную операцию только в одном отделе (сбыта и маркетинга, финансов, кадров и т.д.);
• упростить организационную структуру и сократить в ней число уровней управления (более эффективно использовать команды для управления изменениями – назначить ответственного, например директора проекта, за выполнение каждой работы, который будет отвечать за результаты; определить взаимоотношения ответственного и остальных членов команды; поручать работнику не более шести-семи видов работы);
• поощрять работника пропорционально вкладу в прибыль предприятия;
• информировать и обучать персонал;
• не бояться экспериментировать (поскольку не существует никакой правильной “науки реорганизации”; настоящая наука – найти то, что эффективно на данном конкретном предприятии).
Анализ проблем ликвидности показал недостатки финансовой функции российских предприятий. К наиболее общим причинам банкротства предприятий относятся:
длительное непогашение векселей и дебиторской задолженности;
неправильное ценообразование;
расточительное расходование средств;
чрезмерная кредиторская задолженность;
недостаток оборотных средств;
ограниченный акционерный капитал по сравнению с заемными средствами;
чрезмерные капиталовложения в основные средства;
плохое управление денежными потоками;
предоставление чрезмерных скидок;
политика продажи в кредит.
На каждом предприятии целесообразно создать финансовый отдел, если его нет. Отделы планирования, бухгалтерского учета и финансовый достаточны для эффективного выполнения финансовой функции. Главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым. Хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам юридической поддержки при структурировании сделок. Отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как его деятельность сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия. Финансовый отдел американского/европейского предприятия более консолидирован по сравнению с аналогичным на типичном российском предприятии. Хотя и полезный, зарубежный опыт напрямую не может быть использован, его следует рассматривать в качестве ориентира в долгосрочной перспективе.
На основе обобщения зарубежной практики финансового менеджмента можно выделить девять этапов реорганизации финансовой функции предприятия: понимание принципов, оценка текущих процессов, формулировка целей, создание новых процессов, разработка новой организации, утверждение обязанностей, подготовка плана внедрения, его реализация, оценка результатов.
Финансовые процессы являются ключом к созданию эффективной финансовой структуры. В рамках рассматриваемого подхода к финансовому менеджменту предприятия под процессом понимается последовательность заданий или процедур, которые в совокупности обеспечивают завершение операции.
Создание организационной структуры предприятия необходимо вокруг финансовых процессов, завершающих финансовые операции (продажа, получение выручки, следующая покупка, ее оплата). Именно они, а не функции определяют характер работы организации; взятые в совокупности, они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации; продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник.
В конечном итоге финансовый процесс, а не финансовая функция связывает смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, другому учреждению или руководству. Потоки информации должны быть по возможности просты и данные должны поступать к тем людям, кому они действительно необходимы. Если финансовый процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален, нет дублирования усилий и конфликтов, возникающих при пересечении зон влияния.
Процессы на каждом предприятии можно объединить в четыре “цикла”:
расходов (покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций);
производства (использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта);
доходов (продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям);
финансирования/инвестиций (получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды).
Соответственно и финансовая деятельность каждого предприятия может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов, поскольку элементы финансовой функции присутствуют в каждом из них.
Наиболее значительные результаты достигаются по ходу развития предприятия, когда проявляются все возможности новой финансовой функции.
Перечисленные на рис.1 девять блоков охватывают весь объем работ, предусмотренных финансовой функцией. Ни один из них не может существовать отдельно от остальных. И если он будет удален, вся структура разрушится.
Процесс планирования реорганизации финансовой функции предприятия состоит из следующих последовательных шагов:
подтверждения необходимости такой реорганизации;
создания рабочей группы и наделения ее полномочиями и ответственностью в полном объеме;
утверждения вышеуказанных действий на уровне генерального директора, совета директоров и сообщения о решении;
сбора всей необходимой информации и определения приоритетов;
составления плана реорганизации в рабочей группе, обсуждения и утверждения его советом директоров;
донесения замысла до сотрудников;
написания плана внедрения на основе принятого плана реорганизации, обсуждения и утверждения его советом директоров;
назначения ответственных и наделения их соответствующими полномочиями.
Практически все происходит следующим образом. На уровне высшего руководства принимается решение о реорганизации финансовой функции и ее целях. Ответственным назначается финансовый директор, еженедельно докладывающий генеральному директору о промежуточных результатах. Собирается группа реорганизации, в которую входят финансовый директор, начальники финансового и планового отделов; главный бухгалтер, представители каждого ключевого отдела-пользователя, например сбыта, закупок и т.д. Группе передаются соответствующие полномочия и ответственность. Генеральный директор подписывает приказ, устанавливающий сроки завершения разработки плана реорганизации.
Задачей группы является создание плана реорганизации включающего:
цели и задачи новой централизованной финансовой структуры;
определение сильных и слабых сторон;
новые процессы с комментариями, затрагивающими циклы доходов и расходов; поступление и продажу бартера третьим сторонам; обмен бартера на сырье; наличность; системы контроля между циклами (кодирование и т.д.);
организационную структуру (в том числе планируемый штат);
разделение обязанностей и ответственности между финансовым отделом, бухгалтерией и плановым отделом;
другие аспекты финансовой структуры (требования к штатному составу и планируемый наем персонала; предполагаемые совместные оперативки отделов, их участники и повестка дня; распределение обязанностей и ответственности);
рекомендации другим отделам (продаж снабжения и т.д.);
критерии успешной работы;
содержание ежемесячного пакета управленческой информации;
стратегию компьютеризации;
размещение персонала;
оплату персонала.
Перед написанием планов внедрения полезно расставить приоритеты и провести анализ вопросов, возникающих в управлении изменениями: административно-хозяйственные; политические; степень готовности предприятия к изменениям; обучение персонала; ресурсы (штат, компьютеры, финансирование, средства связи).
План внедрения основан на плане реорганизации и охватывает все вышеупомянутые вопросы, связанные с управлением изменениями. Последние затрагивают и широкий круг административно-хозяйственных вопросов:
перевод финансовых операций из одних отделов в другие (сбор наличности, оформление и выставление счетов);
освобождение от нефинансовых операций с передачей их соответствующим службам;
приведение существующего формата документов в соответствие с предлагаемыми процессами и создание новых форматов документов, если необходимо;
определение содержания и организация рабочих мест;
переезд в централизованное место;
перераспределение штата;
отправление информационных писем покупателям и поставщикам;
координация изменений с другими отделами.
Следует рассмотреть последствия передачи некоторых типичных обязанностей главного бухгалтера в другие службы предприятия (поскольку главный бухгалтер несет полную ответственность за налоговые перечисления). Руководители среднего звена могут не захотеть отказаться от некоторых обязанностей (в частности, сбора наличных средств), поскольку они могут расценить это как потерю полномочий. Отделы могут возражать, что изменения вызывают возрастающее давление со стороны государственных органов. Сотрудникам может показаться, что перемены приведут к увеличению нагрузки без роста заработной платы. Необходимы интенсивное обучение и вовлечение сотрудников в реорганизацию, что поможет преодолеть неприятие перемен.
Изменения приведут к большей взаимозависимости отделов, что уменьшит их гибкость. Важно тогда объяснить преимущества синергизма.
Для проведения реорганизации финансовой функции необходимо предусмотреть следующие затраты.
Компьютеризация. Вопреки распространенному мнению, интегрированная компьютерная сеть полезна, если все процессы разработаны и внедрены на “ручном“ уровне; определена система сбора и хранения информации; установлены четкие отношения между участниками; компьютеризация проводится после реорганизации финансовой функции, а не параллельно и не вместо нее; для представленных процессов немедленная компьютеризация не нужна.
Увеличение текущих расходов предприятия. Изменения потребуют определенных финансовых расходов (канцелярские товары, перемещения, поощрения, обучение).
Штат. В текущий момент на предприятии может не быть квалифицированных сотрудников для отдельных позиций, но некоторых можно подготовить; прием на работу профессионалов многим предприятиям недоступен; некоторые российские предприятия наняли молодых выпускников финансовых вузов и в ходе их обучения формировали сильный кадровый состав.
Потенциальные выгоды такого подхода могут значительно превосходить издержки, связанные с реорганизацией финансовой функции. Этот вывод подтверждает, например, проект по оказанию технической помощи в совершенствовании финансового управления, реализованный USAID на восьми российских предприятиях – их прибыль в результате реорганизации составила от 200 тыс. до 5 млн долл.
Дефицит ресурсов может служить ограничением, но его можно преодолеть, поскольку реорганизация финансовой функции не требует значительного финансирования. В результате выгоды обязательно превысят затраты.
Лучший инструмент реорганизации финансовой функции – обучение. Как показывает практика, постоянное обучение своих сотрудников в целом эффективнее, чем прием новых: повышается лояльность; сотрудники уже имеют опыт работы на предприятии, знают его специфику и приспособились к его порядкам; продвижение по службе может быть расценено сотрудниками как один из способов вознаграждения и поощрения; обучение во время работы – это лучший способ развития сотрудника.
В программы обучения должны входить организация и поддержание системы хранения и использования информации; создание новых форм документов и входящие данные; развитие основных навыков финансового анализа: движение денежных средств, принятие решения об инвестициях, анализ коэффициентов.
Неотъемлемой частью обучения являются базовые компьютерные программы (электронные таблицы; текстовые редакторы).
Таким образом, механизм реализации проекта реорганизации финансовой функции предприятия – это тщательное планирование действий, обучение персонала и формирование позитивного отношения к переменам в масштабе предприятия.
Реорганизация финансовой функции занимает от нескольких месяцев на небольших предприятиях, до одного года на предприятиях среднего размера и больше – на крупных предприятиях (рис. 2).
Нужно постоянно оценивать достижения от внедрения по сравнению с замыслом, при необходимости корректировать подход на основании сделанных выводов и завершать все запланированные этапы.
Реорганизованная финансовая функция будет одним из конкурентных преимуществ, которая принесет предприятию финансовое благополучие, будет способствовать привлечению инвестиций.
В данной статье рассмотрены лишь основные позиции реорганизации финансовой функции предприятия (детальное изложение методики занимает около 1 000 стр.). Современные финансовые технологии, позволяют минимизировать оборотный капитал, сориентировать в выборе стратегии поведения предприятия на рынке, равномерно распределить финансовую ответственность между отделами, избежать проблем с запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью, грамотно строить инвестиционную стратегию и анализировать возможные источники краткосрочного и долгосрочного финансирования и пр. Реорганизация финансовой функции предприятия возможна собственными силами и не требует привлечения дополнительных инвестиций.