СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышения качества продукции процесса и качества управления его создания. Современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес процессов очень тесно связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же деятельности.

Этапы проведения работ

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.
2. Создание модели существующих бизнес-процессов (модель как есть).
3. Определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес процессов.
4. Создание Целевой модели бизнес-процесса (модель как должно быть).
5. Внедрение целевых моделей и управление изменениями.

Содержание работ

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

1. Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.
2. Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.
3. Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.
4. Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса. Сюда входят:
   • Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;
   • Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2. Разработка модели существующих бизнес-процессов

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть, и состоит из следующих работ:

• сбор информации о процессах;
• построение структурной модели процессов;
• детальное моделирование процессов;
• измерение процессов.

Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Прим. Создание модели как есть (AS-IS) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получает приукрашенная, искаженная модель. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Прим. На практике добиться этого сложнее. Каждый сотрудник стремиться написать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющимися должностными инструкциями, чтобы не допустить противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргументов для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под-процессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является производство, а внешним - процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования (т.н. нотации), то есть средства описания бизнес-процессов (для BPwin: IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

Прим. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

• результативность;
• эффективность;
• адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность это то что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Прим. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

• выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;
• описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
• определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
• произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов (модель как есть) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

• несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
• исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
• работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
• работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше;
• процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
• следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск сопоставляется с отгулами, заявки на закупку - со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
• снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
• снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
• сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов - революционные или эволюционные.

4. Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть, т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями:

• принудительное управление;
• адаптивное изменение;
• экстремальное управление;
• управляемое сопротивление.

Принудительное управление.

Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

Адаптивное изменение.

Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией, не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

Экстремальное управление.

На примере. Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то оно могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

1. Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;
2. Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей, как только кризис разразиться;
3. Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага, угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.

Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

Метод управляемого сопротивления.

Из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.

Адаптивный подход можно выразить пословицей Москва не сразу строилась. Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона. Его основные характеристики:

1. Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;
2. Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;
3. Свойство аккордеона делает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;
4. Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;
6. Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов.

Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, играть роль оппонента.