Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в таких передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях, как Форд, Дженерал Электрик, Хьюлетт-Паккард и других существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компания - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в "лучших из лучших" компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие).

Кстати, одной из причин успеха японских компаний в 70-е годы стало именно повсеместное и фанатичное использование основных концепций и инструментов реинжиниринга (правда, далеко не столь развитых, как последующие американские разработки). Ведь японские "кружки качества", системы "канбан", тотальный контроль за качеством - это есть не что иное, как перманентный реинжиниринг в действии.

Как на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются: (1) блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом и (2) словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств - простоты и очевидности - эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:
- Методология структурного анализа и проектирования (SA/SD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем (ИС). Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
- Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.
- Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения)

После выбора наиболее подходящей методологии (для этого большинству компаний потребуется помощь стороннего консультанта, специализирующегося в этой области), необходимо сформировать рабочую группу по реинжинирингу бизнес-процессов. Как правило, в эту группу входят сторонние консультанты, функциональные специалисты компании (отвечающие за выявление и описание бизнес-процессов, например, в маркетинге или финансах), а также корпоративные стажеры - сотрудники компании, которые будут осуществлять перманентный реинжиниринг бизнес-процессов после успешного завершения работы сторонних консультантов. Перманентный реинжиниринг необходим, так как постоянное изменение внутренних и внешних факторов в компании требует постоянной адаптации бизнес-процессов к изменившимся условиям (а это и есть перманентный реинжиниринг).

После формирования рабочей группы необходимо подготовить план работ по реинжинирингу бизнес-процессов с тем, чтобы начать с оптимизации бизнес-процессов, наиболее значимых для конкурентоспособности, прибыльности, эффективности и стоимости компании (чтобы максимизировать эффект от реинжиниринга бизнес-процессов). При этом необходимо помнить, что, согласно принципу Парето, 20% бизнес-процессов в компании вносят 80% вклада в конкурентоспособность, прибыльность, эффективность и стоимость компании.

После этого необходимо подготовить подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов в соответствии с используемой методологией. Обычно для этого используются специализированные программные средства, использующие выбранную методологию (например, BPWin, Design/IDEF, ERWin и т.д.). Это описание называется описанием текущего состояния бизнес-процессов ("as is").

После того, как подготовлено подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов, необходимо провести силами рабочей группы детальный анализ реализации этих бизнес-процесс с точки зрения оптимальности и эффективности. Обычно такой анализ выявляет существенные резервы повышения эффективности бизнес-процесса.

В результате проведенного анализа формируется четкое представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. Эта оптимальная реализация бизнес-процесса называется "нормативной" ("to be"). Естественно, что описание оптимальной реализации бизнес-процесса также осуществляется с помощью выбранной методологии и соответствующего программного обеспечения.

После описания оптимальной реализации бизнес-процесса составляется подробный план перехода от текущего состояния бизнес-процесса к его оптимальному состоянию. Этот план включает в себя подробный перечень необходимых действий; взаимосвязи между этими действиями; сроки реализации этих действий, а также необходимый персонал и финансовые ресурсы. Разумеется, кроме составления собственно плана необходимо разработать и реализовать систему контроля за его своевременным и эффективным выполнением (включая механизм необходимой корректировки при существенном изменении ситуации внутри или вне компании), а также систему мотивации персонала на наиболее эффективное выполнение этого плана.

После этого необходимо лишь реализовать разработанный план, а затем повторять реинжиниринг по мере необходимости (т.е. по мере существенного изменения внутренних или внешних условий).