Момот А.И. Менеджмент качества: Учебное пособие для вузов. - Донецк: ДонНТУ, 2000. - 125с. -с.34-51.

ГЛАВА 3.  РАЗВИТИЕ  СИСТЕМ  УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ  НА  ТЕРРИТОРИИ СНГ

3.1 История развития системного подхода в управлении

качеством

 

 

Принципы, лежащие в основе системного подхода к процессу управления качеством:

- использование прямой связи между технологией обеспечения качества и требованиями, предъявляемыми к качеству;

- четкое регулирование процедур, посредством которых устанавливается связь между технологией обеспечения качества и требованиями, предъявляемыми к качеству;

- учет и взаимосвязь влияния на качество различных факторов: человеческих, материальных, производственных, экономических, технологических и других;

- возможность установления «обратной связи», которая позволяет оценивать эффективность функционирования систем качества;

- осуществление постоянного контроля за функционированием системы качества;

- определение оптимальной структуры используемой системы качества.

История развития отечественных систем качества свидетельствует о наличии именно такого системного подхода.

Комплексный системный подход к управлению качеством нашел свое применение в СССР. Управление качеством было широко внедрено в отраслях, обеспечивающих научно-технический прогресс – авиации, радиотехнике, ракетной технике, машиностроении.

Система бездефектного изготовления продукции (БИП). Впервые системный подход в обеспечении качества был использован на Саратовском авиационном заводе в 1955 году при разработке системы БИП (системы бездефектного изготовления продукции).

В то время существовала система контроля, при которой работники заводов практически не несли ответственности за качество продукции. Ответственность за качество возлагалась на ОТК.

Система БИП представляла собой комплексную систему, которая включала ряд организационных, экономических, воспитательных мероприятий, способствующих созданию качественной продукции. В ее основе были заключены следующие принципы:

1) 100%-й контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе ОТК;

2) полная персональная ответственность исполнителя за качество выпускаемой продукции (самоконтроль);

3) сосредоточение внимание не только на факте выявления и регистрации брака, но и на мероприятиях, исключающих его появление;

4) строгое соблюдение технологической дисциплины.

Уже в этой системе документировался порядок предъявления продукции ОТК, который утверждался директором предприятия. В соответствии с "Положением о системе БИП" работнику запрещалось предъявлять ОТК изделия с отклонениями от технической документации.

Эта система способствовала развитию практики  работы с личным клеймом. К такой работе допускались рабочие, которые не менее полугода выпускали только доброкачественную продукцию и сдавали ее ОТК  с первого предъявления. Был введен показатель сдачи продукции ОТК с первого предъявления, по которому оценивалось качество труда исполнителя.

где  – процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления; С – сумма всех предъявлений продукции  рабочим в ОТК; О – сумма всех отклонений продукции ОТК после обнаружения первого дефекта.

Система БИП послужила началом нового подхода к управлению качеством на предприятиях. С начала 60-х годов подобные системы начали распространяться сначала по Европе, а потом и в США.

Однако недостатки БИП заключались в том, что система не охватывала стадии разработки и проектирования продукции, реализации и эксплуатации. Она имела и ограниченную область применения.

Система бездефектного труда (СБТ). Впервые была введена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры. В соответствии с ней был разработан показатель качества труда – коэффициент качества труда, который определял количественное выражения качества труда исполнителей.

Основные принципы СБТ заключались в следующем:

1) сдача продукции с первого предъявления;

2) применение коэффициента качества труда;

3) установление дней оценки качества;

4) строгий контроль за изготовлением продукции.

Ее недостатком было то, что в ней учитывались факторы снижения, которые суммировали недостатки по всем показателям. Однако превышение установленных значений показателей качества труда не отражалось на коэффициенте качества.

Также как и Саратовская БИП, СБТ была направлена на управление качеством на стадии изготовления продукции.

Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) на предприятиях Горьковской области. Система, опередившая свое время. Она создавала условия, обеспечившие высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства нового изделия. Это позволяло производить высококачественные и надежные изделия без последующей их доработки по мере расширения выпуска. Задача системы заключалась в выявлении на стадии разработки продукта, возможных причин появления брака и снижения надежности, а также разработки технологических мер, исключающих возможные ухудшения качества по этим причинам.

В ее основе лежали следующие принципы:

1) комплексность задач обеспечения качества продукции;

2) поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований в области повышения качества продукции; развитие технологических, испытательных служб предприятия;

3) осуществление работ по получению объективной информации  о состоянии качества производимой продукции;

4) выявление и устранение причин появления брака в серийном производстве и при производстве опытного образца;

5) участие предприятия-производителя в совершенствовании конструкции продукции и повышения технического уровня эксплуатации не только предприятия-производителя, но и эксплуатирующих организаций;

6) имела универсальный характер и могла применяться в различных отраслях производства.

Была направлена на то, чтобы уже на стадии проектирования и подготовки производства обеспечить изготовление надежных и качественных изделий.

Рыбинская НОТПУ (научная организация труда, производства и управления), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе. НотПУ. Получила известность как система, в которой сочеталось комплексное использование методов (в том числе количественная оценка уровня) научной организации труда, производство и управление на основе постоянного совершенствования технологий и оборудования

Система научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ), разработанная на Ярославском объединении «Автодизель». В качестве критерия повышения качества было принято увеличение ресурса работы автомобильного дизеля до первого капитального ремонта. Принцип организации работ заключался в регулярном определении фактической наработки деталей и узлов, лимитирующих увеличение моторесурса и выработке конструкторских и технологических мер по увеличению ресурса этих деталей и узлов. Система НОРМ добавила к саратовской БИП и горьковской КАНАРПСИ технический критерий – величину моторесурса.

Система обеспечивала комплексный подход к управлению качеством на стадии проектирования, изготовления и эксплуатации. Планирование основных показателей качества и управление осуществлялось на всех ЖЦИ. Система ПОРМ способствовала значительному снижению затрат на техобслуживание и ремонт двигателей за счет повышения надежности узлов и деталей.

 

 

3.2 Комплексная система управления качеством продукции

(КСУКП)

 

 

На основе обобщения и изучения опыта разработанных ранее систем контроля качества, в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприятий львовской области, ВНИИСа и НПО "Система" Госстандарта СССР в середине 70-х годов была разработана Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП).

КСУКП органически впитала в себя все прогрессивные элементы ранее разработанных систем. Она стала первой системой управления качеством, в которой организационно-техническими основами управления стали стандарты предприятия. Это позволило улучшить согласованность действий исполнителей.

КСУПК представляла собой систему мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливался, обеспечивался и поддерживался требуемый уровень качества на всех этапах жизненного цикла изделия (исследования, проектирования, изготовления, реализации, эксплуатации и потребления).

В процессе функционирования КСУКП осуществлялись следующие цели:

1) создание новых видов высококачественной продукции, соответствие лучшим мировым образцам;

2) увеличение в общем объеме выпуска продукции изделий высшего качества;

3) улучшение показателей качества продукции;

4) своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории качества;

5) планомерное повышения качества работы исполнителей;

6)строгое соблюдение требований нормативно-технической документации при изготовлении продукции.

Повсеместное распространение КСУКП способствовало развитию на предприятиях заводской стандартизации.

При всех достоинствах КСУКП, необходимо отметить, что в условиях перехода страны к рыночным отношениям, эта система осталась только на бумаге, многие предприятия даже уничтожали в связи с ненадобностью всю документацию, связанную с КСУКП.

 

 

3.3 Основные недостатки и причины неэффективности КСУКП

 

 

Анализ систем качества на ряде предприятий позволил  выделить следующие характерные недостатки в методологии проектирования:

- ориентация на производителя продукции, а не на потребителя;

- функциональный, а не целевой подход в управлении качеством;

- высокий уровень  регламентации положений  стандартов предприятия в системе качества;

- неконструктивность и нетехнологичность многих проектных решений, принятых в системе качества;

- отсутствие информационно-технологических моделей управления качеством и средств их реализации и др.

- статистичность требований  КС УКП.

Кроме того, оказавшаяся несостоятельность КСУКП во многом объяснялась несвоевременностью внедрения и недостатками самой организации внедрения.

В условиях постоянного глобального дефицита продукции и существования распределительной системы производитель был мало заинтересован в выпуске высококачественной продукции.

Главным недостатком организации повсеместного внедрения КСУКП стало переложение обязанностей по разработке сложных систем управления качеством на работников самих предприятий. Хотя этими вопросами должны были заниматься высококвалифицированные специалисты именно по этим системам.

 

 

Вопросы для самоконтроля:

1.Принципы системного подхода к управлению качеством продукции.

2.История развития отечественных систем управления качеством продукции.

3.Характеристика системы БИП и ее роль в развитии системного подхода к управлению качеством.

4.Роль и значение КСУКП для обеспечения качества продукции на Украине.

5.Основные недостатки и причины неэффективности КСУКП

 

ГЛАВА  4.  МЕЖДУНАРОДНЫЙ  ОПЫТ  РАЗВИТИЯ  СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ  КАЧЕСТВОМ

4.1 Особенности управления качеством в Японии

 

 

Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и, соответственно, крайне низкой ценой. Однако, в то время рынок требовал дешевую продукцию, и это позволяло товарам находить своего покупателя.

Капитуляция значительно подорвала экономическую систему Японии. Большая часть промышленных предприятий была разрушена. Страна была на грани моральной и физической катастрофы. Покупательная способность населения была сведена к нулю.

В конце 40-х годов положение резко изменилось. Мировой рынок быстро насыщался и начал требовать продукцию высокого качества. В побежденной, с истощенной экономикой стране начался жестокий кризис. Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

К.Исикава, анализируя послевоенную ситуацию, указывал, что когда американские войска высадились в Японии, они столкнулись с основной трудностью – отказами в системах телефонной связи. Японский телефон был очень ненадежным средством связи. И дело было не только в войне: качество телефонного оборудования было низким  и нестабильным.

Оккупационное командование США начало свою деятельность с того, что распорядилось организовать применение современных методов управления качеством в производстве средств дальней связи, и принять меры по подготовке кадров в промышленности.

Военное командование насильно насаждало на японских предприятиях американские методы, не внося изменений, рассчитанных на особенности Японского менталитета. Однако это существенно не помешало распространению современных по тому времени методов управления. А так как результаты были положительными, американские методы вскоре распространились и на другие отрасли по всей «стране восходящего солнца».

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

Ее основной целью стал поиск путей по совершенствованию японской промышленности, импортировании прогрессивных технологий, экспортировании высококачественной продукции в другие страны. Ожидалось, что все это будет способствовать повышению жизненного уровня японского народа.

Результаты исследований позволили сделать вывод о том, что не взирая на всю привлекательность зарубежных методов и путей развития промышленности и достижение определенных положительных результатов, их нельзя импортировать в Японию в том виде, в каком они были. Следовало учитывать специфическую роль японских человеческих и социальных факторов. Чтобы добиться успехов, нужно было создавать именно японские методы.

В 1947 году в соответствии с планом Маршалла  в Японию вместе с группой специалистов был направлен Э.Деминг, впоследствии провозглашенный «патриархом» качества.

Цикл его лекций был посвящен статистическому контролю качества и проводился специально для президентов, главных управляющих руководящих работников и инженеров крупнейших фирм.

Основными темами семинара были следующие:

1. Как пользоваться циклом «планирование – выполнение – проверка – воздействие (РДСА)» для повышения качества продукции.

2. Правильное понимание разброса данных в статистике.

3. Управление технологических процессов с помощью контрольных карт и правила их применения.

Внимательно изучив состояние японской экономики, он выступил в 1950 году на семинаре перед японскими промышленниками с такими словами: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Эти слова оказались пророческими. К концу 70-х годов о японском чуде заговорили во всем мире.

Но в то время не все в Японии понимали необходимость и значение статистических методов контроля в управлении качеством. Рабочие высказывали мнение об их бесполезности, невозможности изложения контрольных норм на бумаге, как технических требований.

Условия, в которых находилась в то время страна, моральное положение людей, состояние производства, схожи в какой-то степени с сегодняшней ситуацией в Украине.

Поэтому нам особенно интересно и полезно проанализировать все, что помогло экономически разрушенной стране не только преодолеть кризис и выйти в лидеры среди промышленно развитых государств, но и намного поднять жизненный уровень своих граждан.

В Японии были обобщены причины неэффективности работы по управлению качеством. К. Исикава указал на основные из них:

1. Несмотря на то, что статистические методы контроля хотя и эффективны, значение их было переоценено. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Им предлагались слишком сложные методы, в то время как на том этапе достаточно было более простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. В Японии разрабатывались технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Существовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. И все попытки членов группы по проведению исследований в области управления качеством убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении оказались безрезультатными.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов (постулатов):

1) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

2) принять новую философию;

3) прекратить зависимость от инспекции;

4) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

5) постоянно улучшать систему;

6) обучать на рабочем месте;

7) учредить руководство.

8) искоренить страх;

9) устранить барьеры;

10) избежать пустых лозунгов;

11) исключить цифровые квоты для управления работой;

12) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

13) поощрять образование и самосовершенствование;

14) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Союзом ученых и инженеров в 1954 году был приглашен еще один американский специалист по управлению качеством – Дж Джуран. В отличии от Э.Деминга, который основной акцент делал на статистические методы, у Дж.Джурана наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика. Пригодность в использовании – пригодность продукции к употреблению. Это было для него наиболее важным требованием. Позже он вошел в историю как «Отец концепции непрерывного процесса улучшения и всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)».

Дж.Джуран также прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 гг Э.Демингом и Дж.Джураном по инициативе К.Исикавы зародилось движение «Управление качеством в рамках компании ».

 Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Был введен даже специальный термин «Управление качеством в рамках фирмы» Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Под «качеством» К.Исикава понимал не только качество продукции, но и качество менеджмента сервисного обслуживания, самой фирмы и качества взаимоотношений между людьми. Он сделал вывод: «Результаты деятельности по управлению качеством, охватывающей всю компанию, замечательны не только из-за обеспечения качества промышленной продукции, но также из-за их огромного вклада в бизнес компании в целом».

К.Исикава указывал, что в Японии в результате внедрения системы «управления качеством в рамках фирмы» наблюдались следующие последствия:

- надежность товаров повышается;

- затраты снижаются;

- объем выпущенной продукции увеличивается;

- появляется возможность разработать рациональный производственный график;

- отходы и переделки сокращаются;

- разрабатываются и улучшаются технические методы;

- сокращаются расходы на проверки и испытания продукции;

- совершенствуются контакты между продавцами и покупателями;

- расширяется рынок продаж;

- улучшаются взаимоотношения между подразделениями фирмы;

- сокращается количество ошибочной и неверной информации;

- более раскованно и демократично происходит обсуждение производственных вопросов;

- совещания проводятся более плавно;

- более рационально производится ремонт и установка оборудования;

- улучшаются взаимоотношения между людьми (становятся более доброжелательными, достигается большее взаимопонимание).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Можно выделить основные черты японского подхода:

- многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

- последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

- стремление к всеобщему участию;

- понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

- организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

- необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

- государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.

 

 

4.2 Кружки качества

 

 

В 50-е годы в Японии стали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством).

Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава. Позже, в 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей».

Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

1. Вносить свой вклад в повышение эффективности производства и развитие предприятия.

2. На основе взаимопонимания и взаимоуважения создавать достойную и радостную атмосферу на рабочих местах.

3. Создавать благоприятную обстановку для проявления творческих способностей работников и выявления их безграничных возможностей.

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий.

Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании. Например, в одном из главных японских банков «SonwaBank» 13000 сотрудников были объединены в 2400 кружков. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 300 тыс. кружков качества.

В кружках решались и обсуждались вопросы, связанные, прежде всего с безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.

Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы.

Совместно с Генити Тагути К.Исикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества. На простейшем техническом уровне его работы подчеркивали необходимость добросовестного сбора информации, использования диаграмм Парето, и причинно-следственных диаграмм. Эти методы служили в качестве инструментов, помогающих рабочим и служащим из кружков качества в улучшении качества. К.Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне «Тоёта» насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе.

Ниже приведена структура кружков качества и их взаимодействие с другими организациями в концерне «Тоёта» (рис. 4.1).

В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков. В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Каждое собрание длилось 0,5-1 час.

 

 

На рис. 4.2 схематично представлена деятельность кружков качества.

В Японии в середине 90-х годов насчитывалось около 14 млн. человек или 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт японских кружков качества был перенесен в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.

В западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других – оказались малоэффективными.

В последние годы их количество несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но если брать в целом, то они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.

Однако, японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:

1) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;

2) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;

3) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.

Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.

Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества.

Деятельность западных сегодняшних фирм, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Все фирмы создавали так называемые «команды по совершенствованию» или рабочие группы для разработки сначала систем качества. Потом их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.

Для Украины сегодня одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.

 

 

Это и понятно. До относительно недавнего времени многие «нововведения» в нашей централизованной экономике насаждались «сверху». И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.

Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КСУКП.

Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, в условиях экономического кризиса, заставляет скептиков и в Украине вернуться к вопросам управления качеством, кружкам качества.

И в России эти проблемы вновь начали привлекать внимание. На многих предприятиях, по мнению некоторых специалистов, наметился серьезный конфликт между рабочими и руководством предприятий. Неумение руководителей решить эти сложности не позволяют реализовать такие подходы к управлению качеством, как кружки качества.

Но выход, по мнению российских аналитиков, есть. Он заключается в привлечении к управлению качеством акционеров, работающих на предприятиях. Именно они должны составить ядро будущих групп качества. И уже не формальных, а продиктованных личной заинтересованностью в эффективном развитии производства.

Уже есть примеры таких явлений. Российское ОАО "Промтрактор" по инициативе одного из акционеров, имеющего относительно весомый пакет акций, была создана группа из шести квалифицированных специалистов компании – инженеров, экономистов, менеджеров.

Цель и задачи группы были не только аналогичны целям и задачам кружков качества, но и в  какой-то степени ушли дальше: предусматривался анализ финансовых потоков, дебиторской задолженности, разных видов затрат и расходов и т.д.

По мнению россиян, создание и успешное функционирование подобных инициативных групп акционеров возможно в любой сфере деятельности – там, где форма собственности – акционерная.

Однако, на наш взгляд, не только акционирование является идеей, на основе которой можно создавать коллективные инициативные группы.

 

 

4.3 Управление качеством в США

 

 

США являются родиной концепции управления и руководства качеством, изложенных в идеях В.Шухарта, Э.Деминга, Дж.Джурана.

В США во время второй мировой войны  военная промышленность в значительной степени  способствовала внедрению стандартов и улучшению качества продукции. Крупные инвестиции в обеспечение качества дали положительные результаты. Эта информация получила широкое распространение и послужила поводом для внедрения и в других отраслях промышленности.

Процессу перестройки мышления способствовали  и возникновения больших убытков, связанных с использованием несоответствующих производственных методов и проведением дорогостоящих мероприятий по обеспечению качества.

Значительный вклад в развитие системы обеспечения качества внесло страхование. Убытки, появлявшиеся вследствие низкого качества, заставили страховые компании создать регулирующие нормативы, которых должны были придерживаться все застрахованные фирмы.

Система качества, разработанная Э.Демингом, не нашедшая вначале признания на родине, впоследствии легла в основу теории Всеобщего управления качеством, которая получила широкое распространение. Это особенно ярко проявляется на примере автомобильной промышленности.

В конце 70-х годов на внутреннем автомобильном рынке США в массовом количестве стали появляться японские автомобили, качество которых было лучше американских, а цена ниже. Американцам потребовалось несколько лет, чтобы перестроить свою промышленность.

В результате возникло широкое движение  в области руководства качеством в масштабах всей нации. В настоящее время  американские автомобили, хотя даже и превзошли японские по качеству, мирового признания еще не получили.

 

 

4.4 Управление качеством в европейских странах

 

 

В европейских государствах системы качества получили широкое распространение. В их основе лежало использование уже накопленного опыта Японии и США.

Однако путь к пониманию роли качества как стратегического фактора имел свои национальные особенности. Если для США вопрос совершенствования качества был в основном связан с военной стратегией, то для европейских стран, таких как Великобритания и ГерманияР, главная цель была в выработке конкурентной борьбы за выживание.

Еще в 1887году Англия потребовала обозначать немецкие продукты маркировкой «Сделано в Германии», для того, чтобы защитить свой рынок от импорта немецких товаров. Англия, которая особенно пострадала во время экономического кризиса конца 70-х годов, пришла к выводу, что единственный на длительную перспективу план по оздоровлению экономики заключается в решительном улучшении качества продукции, и только таким образом можно контролировать импорт и стимулировать жизненно-важный экспорт. Во время правления Маргарет Тэтчер  были разработаны государственные программы по поддержке экономики и повышению качества продукции. После США здесь впервые в Европе были внедрены нормы и программы по качеству.

Хотя в Германии в середине 80-х годов давление со стороны правительства по внедрению стандартов ISO 9000 не было таким сильным как в Англии, однако, и здесь качеству и внедрению регулирующих нормативов стали уделять повышенное внимание.

В настоящее время качество в Германии и Англии достигается посредством контроля  продукции, значительное внимание уделяется планированию качества и исследований. Но принцип участия всего персонала в управлении качеством используется не в полной мере. Большое место до сих пор отводится руководству по обеспечению и управлению качеством, в то время как служащие, менеджеры и рабочие во многих случаях разделены дистанцией

Скандинавские страны имеют наиболее современные системы управления качеством. Повышению их репутации способствовала продукция  известных фирм «Вольво» и «СААБ».