ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУПНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

В структуре управления любой организации, строящей свою деятельность на принципах стратегического планирования в условиях рынка, ведущую роль занимает такая функция, как управление финансами. Развитие функциональной деятельности финансового управления строится и будет строиться в дальнейшем на принципах оптимизации финансовых потоков, эффективного управления финансовыми потоками, создания системы оптимизации управленческих решений в целях получения наибольшей прибыли.

С нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития концерна в долгосрочной перспективе все большую значимость приобретает стратегическое планирование.

Поскольку реформирование украинской экономики вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной, регламентируемой

сверху среде, к функционированию в условиях рыночной неопределенности, динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора ориентации хозяйственной деятельности, руководство предприятия вынуждено самостоятельно принимать долговременные стратегические решения.

Большинство компаний относится к финансовому планированию серьезно, выделяет значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на свои усилия?

Материальный продукт данного процесса — финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных форм финансовой отчетности: баланса, отчета о прибылях, отчета о движении наличности. План реализует финансовые цели и критерии оценки деятельности компании. Он также дает обоснование выбранной стратегии и оценку обеспеченности инвестиционной стратегии наличными ресурсами.

Финансовый план, включающий в себя планы деятельности различных подразделений и направлений их деятельности, определяет конечный финансовый результат. Процесс его разработки ценен сам по себе.

Финансовый план, разрабатываемый на концерне, представляет собой документ, объединяющий в себе планы реализации, производства, прогнозы затрат, а так же оценку общих финансовых результатов на основе прогноза прибылей и убытков и движения денежных средств. Такой подход к планированию позволил скоординировать всю плановую деятельность, проводимую на концерне, в единое целое. Он позволяет сопоставить предполагаемые денежные поступления с предстоящими расходами, что позволяет корректировать, скажем, инвестиционную политику еще на стадии разработки проектов.

Если компания принимает финансовые решения по частям, разрозненно, это неизбежно приведет к финансовому краху. Поэтому толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают последствия и своих инвестиционных решений, и решений по финансированию в комплексе.

В последнее время это приобретает особую значимость в связи с интенсификацией, проводимой концерном инвестиционной деятельности. Определяя приоритеты перспектив развития с ориентацией на потребности конечных потребителей, руководство наметило модернизацию ряда производств. Это требует определенных, и надо сказать немалых, финансовых вложений.

Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений и решений по финансированию. Это крайне важно, так как эти решения взаимосвязаны и их нельзя принимать порознь.

Во-вторых, планирование, если оно осуществляется корректно, заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве вспомогательного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Планирование, как вид деятельности, гораздо шире, чем прогнозирование, так как последнее имеет дело лишь с наиболее вероятными событиями и результатами. Финансовое планирование необходимо потому, что инвестиционные и финансовые решения объективно взаимосвязаны, а значит, их нельзя принимать порознь. Иными словами, общий результат может оказаться больше или меньше суммы его составных частей. Кроме того, финансовое планирование необходимо еще и для того, чтобы помочь финансовым менеджерам избежать неожиданностей и продумать наперед, как им следует реагировать на те из них, избежать которых просто невозможно. Сама по себе разработка финансового плана способствует пониманию тех факторов, которые способствуют реализации принятой стратегии и выявлению тех факторов, которые, напротив, препятствуют успешному ее осуществлению. Финансовый план также помогает прослеживать влияние сегодняшних решений на возможности компании в ближайшем будущем.

Наконец, финансовое планирование способствует и постановке совершенно конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.

При помощи плана стратегического развития производится органичная увязка намеченных целей со структурой и объемами ресурсов, требующихся для их реализации, причем как имеющихся в распоряжении, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе, что находит отражение в изменениях номинальных потоков.

Разрабатывая финансовый план, специалисты предусматривают и те ситуации, которые кажутся менее реалистичными. Если вы представите наперед, что может пойти не так, как надо, тогда гораздо менее вероятно, что вы упустите из виду опасные симптомы, а значит, вы сумеете быстрее и качественнее реагировать на неприятности. Кроме того, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит.

Внутренне планирование, как таковое, существовало на предприятии всегда. Изменения во взаимодействиях между предприятиями, диктуемые рыночными условиями хозяйствования, потребовали от специалистов изменения принципиальных подходов к планированию. В середине 1997 года концерн, осознавая всю значимость и необходимость вышесказанного, прибег к помощи ведущих мировых экспертов в этой области.

В концерне постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с украинскими, так и с зарубежными. Как результат — применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т. д.

Второй вид планирования — это долгосрочное или “стратегическое” планирование, типичный горизонт планирования которого простирается на 5 и более лет. Этот вид планирования связан с ключевыми решениями: например, приходится изучать возможность и целесообразность крупных капиталовложений в какое-либо подразделение компании для его роста, а не вопрос выбора между станком “А” или “Б” для этого подразделения.

Поскольку стратегический план отражает заранее определенные цели, его задача состоит в том, чтобы определить пути и сроки достижения, а так же распределить их по центрам ответственности внутри концерна. Это так же повышает ответственность и продуктивность работников и усиливает эффективность деятельности всей системы.

Долгосрочные планы имеют жуткую привычку устаревать практически в момент их подготовки. Конечно, всегда можно начать весь процесс планирования с начала, но это окажется полезным только в том случае, когда вы точно знаете, как необходимо пересмотреть план в свете неожиданных обстоятельств.

Во-первых, принимается во внимание, что рыночная экономика характеризуется постоянными колебаниями спроса и предложения, которые непосредственно отражаются на доходах и судьбе концерна, а так же на судьбе непосредственных потребителей продукции “Стирола”.

Чтобы не допускать существенных ошибок, оцениваются возможные изменения рыночной динамики, поведение конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. При этом используются маркетинговые исследования и прогнозы, средства Интернет, а также применяются передовые экономико-математические методы и модели маркетингового анализа и прогнозирования. Вследствие этого стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на любом уровне деятельности предприятия.

Во-вторых, стратегическое прогнозирование выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов. Это вызвано тем, что процессы, охватываемые стратегическим планированием и выступающие в качестве важнейших факторов воспроизводства (например: природные процессы и зависящие от них колебания продуктивности сельского хозяйства, их следствием являются колебания спроса на нашу продукцию на внутреннем и внешнем рынках и т. д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому можно лишь прогнозировать их динамику и воздействие на финансовое состояние предприятия в целом.

Новая парадигма, составляющая философию стратегического управления, основана на системном и ситуационном подходах. Главные предпосылки успеха деятельности концерна отыскиваются как внутри фирмы, так и вне ее, то есть успех связывается со степенью приспосабливаемости предприятия к внешнему окружению. Будет ли предприятие устойчиво к ударам судьбы, не упустит ли возможности, возникающие во внешнем окружении, сумеет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления.

Суть ситуационного подхода к управлению состоит в том, что внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней для предприятия среды, так и со стороны некоторых других его характеристик, в частности, технологии производства и качества человеческих ресурсов.