Выявление структуры рыночного потенциала предприятия является
необходимым этапом стратегического управления
Определение структуры рыночного потенциала хозяйствующего субъекта
позволяет выявить объекты решений в области менеджмента и маркетинга
Всем понятна необходимость эффективного менеджмента, основанного на стратегическом мышлении, с применением передовых достижений науки управления. К сожалению, часто решения, принимаемые руководителями, характеризуются импульсивностью и непредсказуемостью. Это следствие как нестабильности правовой и экономической среды, так и недостаточного уровня знаний о собственном предприятии. Причем решения, как правило, касаются какой-либо одной области, а другие, не менее значимые направления выпадают из-под контроля. Отсюда задачей экономической теории является предложить руководителю такой инструментарий, который позволит оперативно оценивать внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность ее деятельности.
Цель настоящей работы – введение в теоретический оборот экономической категории “рыночный потенциал предприятия” и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для практического применения.
Четкого и ясного представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока не дано. Это, на наш взгляд, обусловлено тем, что исследования по данной теме осуществляются в рамках сложившихся направлений, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и т.д. В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей предприятия в различных сферах деятельности, но вместе с тем ощущается недостаток полноты охвата и систематизированного подхода в представлении структуры его рыночного потенциала.
Несмотря на разнообразие интерпретаций рассматриваемого понятия, можно отметить ряд моментов, присущих большинству подходов.
В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия. При их классификации чаще всего говорят о трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических) ресурсах.
Трудовые ресурсы иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные (с этим можно согласиться, поскольку персонал, по сути, является носителем интеллекта)1. Большинство авторов придают им первостепенное значение, так как люди – самый важный ресурс всякой организации и являются центральным звеном в любой системе управления. В целях стратегического анализа человеческие ресурсы подразделяются на три составляющие – лица, принимающие решения, коллектив предприятия (сотрудники как единое целое) и персонал как трудовой потенциал2. Целесообразность такого подхода во многом зависит от глубины анализа и уровня системы стратегического управления на предприятии в целом.
2. Кроме ресурсной составляющей в современной экономической теории выделяют блок управления. В нем, как правило, различают три подсистемы: планирования – нацелена на выявление будущего потенциала успеха; реализации – имеет задачами создание нового потенциала и превращение существующего в факторы успеха; контроля – выполняет функции проверки эффективности осуществления планов и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок3.
Приемлема и позиция разделения функции управления на пять составляющих: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. И тот и другой подход полностью охватывает систему управления. В данном случае мы сталкиваемся с одинаковыми по смыслу понятиями, но представленными в разных интерпретациях, что в целом не меняет сути.
В настоящее время широко разрабатывается и получает развитие такой инструмент управления, как сбалансированная система показателей4. Ее, в частности, определяют как стратегическую коммуникацию и инструмент реализации фирменной стратегии. Имеется в виду, что ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность. Она, на взгляд авторов данного подхода, признана дать ответы на четыре важных для предприятия вопроса: как его оценивают клиенты; какие внутрифирменные процессы могут обеспечить ему исключительное положение; каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения; как оценивают предприятие его собственники. Таким образом, сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский, хозяйственный, финансовый и инновационный.
Однако для того чтобы показателям придать стратегический характер, необходимо прежде всего определить объект измерения. Иначе говоря, оценке всегда должны предшествовать анализ, постановка целей и определение структуры, в противном случае рассчитанные показатели останутся только цифрами.
Таким образом, в современной экономической науке сформулированы основные направления определения структуры рыночного потенциала, представленные блоком ресурсов и блоком системы управления и стратегического планирования деятельности предприятия. Но, как уже было отмечено, степень применимости предлагаемых ею решений в практической области достаточно низка. Если квалификация управленческого персонала во многом зависит от самих управленцев, то уровень адаптации экономических знаний обусловливается также и качеством последних. К сожалению, сегодняшние представления о рыночном потенциале предприятия не позволяют руководителю оперативно оценить имеющиеся возможности, выявить слабые стороны, обнаружить внутренние резервы для осуществления новых шагов в рыночной деятельности.
Основной причиной такой ситуации является слабость соответствующей ветви экономической теории, отсутствие в ней элемента, взаимосвязанного не только с процессом стратегического менеджмента, но и с организационной структурой предприятия. Поэтому и необходимо на базе накопленного научного инструментария создать модель, наиболее полно и наглядно отражающую суть рыночного потенциала предприятия, а также позволяющую представлять его поэлементную структуру5.
Идея, заложенная при построении предлагаемой структуры, основана на взаимодействии трех составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние предприятия – системы управления, ресурсов и деятельности персонала (рис. 1). Таким образом, охватываются все стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленные цели.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия развития, определяются цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи. Причем названный блок представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему управления: планирование, организация, стимулирование и контроль.
Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов – трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно- технических).
Особое внимание уделяется деятельности персонала, поскольку любая организация – это прежде всего люди. Данный блок подразделяется на три составляющие – аналитическую, производственную и коммуникационную (деятельность, направленная на взаимодействие с рынком). При этом наглядно отражается жизненный цикл товара (услуги), а также этапы развития тех или иных ресурсов, которые производятся в рамках самого предприятия. Аналитическая составляющая деятельности предприятия, включающая в себя научные исследования и разработки, является основой для производства того или иного ресурса или продукции. Коммуникационная деятельность несет на себе функции разработки и применения комплекса маркетинговых инструментов воздействия на рынок (продвижение, стимулирование, ценообразование, товарная политика). Вместе с тем при помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление информации о внешней среде, которая необходима для управления на этапе планирования и выработки стратегических целей.
Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта представляет собой возможность управления его ресурсами на определенных этапах их развития. Данным понятием объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся рыночные возможности.
В рамках рассматриваемой темы важно разобраться и с такой категорией, как результаты управления. Под ними понимаются внутренние переменные, иначе говоря, внутренняя среда предприятия:
1. Цели. В зависимости от специфики предприятия в его внутренней структуре выделяют следующие функциональные области: маркетинг, производство, персонал, финансы, информация. В рамках каждой из них вырабатываются цели, представляющие собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Эти частные цели, несмотря на их разнообразие, должны работать на конкретный вклад каждой функциональной области в общую цель организации и не вступать в противоречие.
2. Структура организации. Взаимодействие уровней управления и функциональных областей должно быть построено в такой форме, которая позволяла бы наиболее эффективно достигать целей организации.
3. Задачи. Представляя собой предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки, они, как правило, подразделяются на три основные группы, взаимосвязанные с ресурсами предприятия:
4. Технология. В данном случае под ней понимаются все средства, которые находятся в распоряжении предприятия и используемые для преобразования сырья в искомые продукты и услуги: персонал, информация, физические материалы и т.п.