Статья опубликована в журнале "Экономика Украины" - 2000. - №11. с. 36 - 42
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В настоящее время предприятия Украины в сложных экономических условиях осуществляют поиск эффективных механизмов управления и планирования. Причем самостоятельность предприятий в установлении ключевых результатов деятельности, целей на перспективу, определении путей их достижения обусловила возрастание значимости функций планирования. В этой связи подчеркнем, что независимо от условий хозяйствования, планирование необходимо для обеспечения эффективной деятельности предприятия. Как отмечает П. Дойль, "значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повысить свои шансы на успех" [1]. Зарубежная практика показывает, что у предприятия должно быть четкое представление о будущем, определяющем основное стратегическое направление его развития. Таким образом, в условиях динамизма внешней среды возникает необходимость в использовании концепции стратегического планирования, позволяющей формировать адаптивный механизм предприятия к изменяющимся условиям рынка. Однако за рубежом на протяжении последних 30 лет отношение к стратегическому планированию несколько раз менялось от повсеместного увлечения до критического неприятия [2]. По словам известного голландского экономиста X. Виссема, "аналитические методы стратегического планирования широко применяются и сейчас. Изменилось лишь то, что эти методы больше не являются исключительными только для отдела планирования, они стали инструментом анализа и размышления всей компании" [3].
Следует отметить, что стратегическое планирование на уровне предприятия при административно-командной системе управления не осуществлялось по причине отсутствия необходимости в нем в условиях относительно стабильного внешнего окружения предприятий. Безусловно, планы развития предприятия на долгосрочный период составлялись, но при этом использовался метод экстраполяции и неукоснительно соблюдался принцип директивности. "В 1980 годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования" [4], при этом разработка стратегий в области ассортиментной политики, управления персоналом и другими функциональными сферами осуществлялась на крупных предприятиях с привлечением научных организаций и при поддержке министерств и ведомств. Стратегическое планирование так и не получило должного развития. В настоящее время трансформационные процессы в экономике Украины детерминировали изменение философии бизнеса, поведения субъектов хозяйствования, преобразования в системе управления предприятиями. Кроме того, реформаторские преобразования обусловили необходимость во "взгляде в будущее", то есть в стратегическом мышлении руководства предприятий.
Между тем, как отмечают отечественные ученые, изучающие проблемы внедрения стратегического подхода в управление предприятием, вопросы разработки стратегии еще не заняли должного места в деятельности предприятий [5]. В этой связи актуальны следующие вопросы: Как руководители отечественных предприятий относятся к стратегическому планированию на современном этапе? В какой степени используется стратегическое планирование на предприятиях Украины? Какие элементы стратегического планирования уже используются в практике деятельности предприятий? Что препятствует внедрению системы стратегического планирования на микроуровне?
На эти вопросы отвечает проведенное нами в 1999 г. специальное исследование, целью которого являлось выявление отношения руководителей отечественных предприятий к функции стратегического планирования, практики использования его элементов, а также возможности использования концепции стратегического планирования. Сбор первичной информации осуществлялся с помощью анкетирования, и для обеспечения ее надежности были задействованы определенные средства. Способом случайной выборки в обследование было вовлечено 137 торгово-производственных предприятий Украины. Причем обследование охватило предприятия таких экономических районов Украины, как Центральный (Киев, Винница), Восточный (Донецк) и Западный (Черновцы, Хмельницкий) [6]. Необходимо отметить, что удельный вес данных предприятий в общей выборке существенно не отличается: Центральный регион - 38,5%; Восточный - 36,5%; Западный - 26,3%.
Обследованные предприятия в разрезе Центрального, Западного и Восточного регионов имеют характерные особенности, по всей видимости, обусловливающие специфику практики использования стратегического планирования. Характеристика выборки представлена в таблице 1.
Данные таблицы 1 свидетельствуют, что в целом по выделенным параметрам
характеристики выборки существенной разницы по регионам не наблюдается. Между тем отметим ряд отличительных особенностей выборки. Так, большая часть обследованных предприятий по форме собственности являются коллективными, за исключением предприятий Винницы (их доля составила 41,4 %). К тому же большинство предприятий осуществляет лишь торговую деятельность, кроме предприятий Киева, значительная часть которых диверсифицировала свою деятельность, (их доля составила 71,4 %). Что касается размера предприятий, то можно отметить, что большинство составляют малые и средние предприятия, за исключением выборки по Киеву. Все обследованные предприятия, в основном, функционируют на внутреннем рынке Украины. Существенно отличаются по данному параметру от среднего уровня по всей выборке предприятия Черновцов и Донецка: доля предприятий, осуществляющих деятельность на внешнем рынке, составила соответственно, 35,3 и 48,8 %.
Таблица 1. Характеристика обследованных предприятий в разрезе регионов Украины
Необходимо отметить, что почти все обследованные предприятия ориентируются на рынок, то есть управление ими осуществляется на основе маркетинга. Обращает на себя внимание то, что большинство предприятий, по оценке их руководителей, имеет недостаточно высокий имидж.
В соответствии с целью исследования, сформулированными вопросами и с учетом особенностей выборки в процессе обследования предприятий проверялись следующие гипотезы:
1. Менталитет населения определенного региона, обусловленный его спецификой, влияет на отношение руководителей предприятий к функции планирования.
2. На современном этапе развития рыночных отношений в Украине стратегическое планирование более приоритетно, чем оперативное, на предприятиях,
придающих большую значимость функции планирования.
3. У крупных предприятий более сильна, чем у средних и малых, необходимость в разработке стратегии.
4. Диверсифицированным предприятиям в большей степени присуща стратегия роста.
5. На предприятиях с рыночной ориентацией горизонт планирования более широкий.
Вся совокупность обследованных предприятий в разрезе регионов для более детального выявления особенностей практики использования стратегического планирования и проверки сформулированных теоретических предположений была ранжирована на группы по таким признакам: вид деятельности; размер предприятия; ориентация на рынок; значимость функции планирования. Результаты проведенного исследования сводятся к следующему.
В целом обследование показало, что региональная принадлежность незначительно влияет на степень использования стратегического планирования на предприятиях, но в то же время имеет место влияние специфики предприятий на некоторые аспекты стратегического планирования. При этом зависимость степени использования на практике отдельных элементов стратегического планирования от формы собственности предприятия не выявлена.
В результате обследования установлено, что значительная часть предприятий придает большое значение системе планирования и контроля: их доля в разрезе регионов варьирует в пределах 50-64,3%. Так, на 51,2% предприятий Восточного и 64,3% предприятий Центрального регионов полагают, что успех в условиях нестабильности в немаловажной степени обеспечивается системой планирования. Однако в противоположность выявленной тенденции подчеркивают значимость функции планирования и контроля лишь на 26,3% предприятий Хмельницкого (большую часть выборки составляют малые предприятия - 73,7%). На основании полученных результатов обследования можно сделать вывод, что на предприятиях Центрального и Восточного регионов Украины функции планирования придается большее значение. Результаты анкетирования руководителей данных предприятий показали, что в отношении приоритетности стратегического планирования, по сравнению с оперативным, были выявлены четкая позиция и некоторая разница как между предприятиями в разрезе регионов, так и по группам выборки, выделенным в соответствии с признаками. Это вполне закономерно. Как свидетельствуют результаты обследования, для отечественных предприятий более приоритетным является оперативное планирование. Причем доля предприятий, признающих приоритетность стратегического планирования, по Центральному региону (по Киеву - 21,4% и по Виннице - 27,6%) почти в 2 раза превышает данный показатель по Западному и Восточному регионам.
Следует отметить, что выявлена зависимость между ответами на вопрос о значении функции планирования и приоритетности стратегического планирования. Так, чем больше доля предприятий, придающих значимость функции планирования, тем больше доля тех предприятий, для которых стратегическое планирование более приоритетно, нежели оперативное. К примеру, если по Киеву 64,3% обследованных предприятий придают большое значение планированию и 21,4% - отмечают приоритетность стратегического планирования, то среди обследованных предприятий Донецка их доли составили, соответственно, 51,2 и 14,6%, а среди предприятий Черновцов - соответственно, 50 и 11,8%. Также установлено, что среди крупных предприятий, без учета региональной принадлежности, доля тех, которые признают приоритетность стратегического планирования, выше, чем по группе малых предприятий. Например, среди крупных предприятий Винницы, попавших в выборку, их доля составила 40%, а среди малых - 16,7%. Таким образом, в процессе анализа результатов анкетирования подтвердилось гипотетическое предположение о том, что предприятия, придающие большое значение функции планирования, признают приоритетность стратегического планирования и интенсивнее используют отдельные его элементы (миссию, стратегические цели).
Представляет определенный интерес то, что преобладающее большинство всех обследованных предприятий (их доля варьирует по регионам от 51,7 до 85,7%) определяет стратегию как фактор успеха деятельности и признает необходимость ее разработки. Причем, как свидетельствуют результаты анкетирования руководителей предприятий в разрезе каждого экономического региона, крупные предприятия в большей степени склонны к необходимости разработки стратегии и организации стратегического планирования. Однако следует отметить, что такая ориентация в основном характерна для предприятий Западного и Восточного регионов. При этом, как ни парадоксально, среди обследованных крупных предприятий Киева (50%) доля тех, которые придают большое значение планированию и необходимости разработки стратегии, значительно ниже (57,1 %), чем среди малых предприятий (85,7%). Такая же картина наблюдается и по предприятиям Винницы: лишь 40% крупных предприятий отмечают необходимость в разработке стратегии, тогда как среди малых таковых -61,1%.
Следует подчеркнуть, что, наряду с признанием необходимости разработки стратегии, большинство руководителей всех обследованных предприятий все же отдают предпочтение оперативным действиям. Это объясняется, с одной стороны, тем, что для предприятия процесс реализации стратегии, осуществляемый посредством тактических и оперативных действий, более важен, чем этап разработки стратегии. С другой, руководители обследованных предприятий лишь в будущем предусматривают усилить стратегическую направленность деятельности.
На вопрос "Выберите наиболее приемлемую стратегию для Вашего предприятия" ответы руководителей обследованных предприятий распределились следующим образом (см. табл. 2). Так, большая часть респондентов (35,7-65,5%) в качестве наиболее приемлемой из предложенных в анкете базовых стратегий определила стратегию роста - самой рискованной по сравнению с остальными. Это свидетельствует о намерении руководителей данных предприятий расширять масштабы своей деятельности.
Таблица 2 Распределение ответов на вопрос "Выберите наиболее приемлемую стратегию для Вашего предприятия"
Обращает на себя внимание тот факт, что среди торговых предприятий доля выбравших стратегию роста меньше, чем в целом по выборке, и варьирует в разрезе регионов от 25 до 66,7%. Доля диверсифицированных предприятий, придерживающихся стратегии роста, несколько выше и колеблется по регионам в пределах 40-87,5%. Очевидно, в определенной мере рост предполагается обеспечить посредством выхода на внешние рынки сбыта. Это предположение подтверждается тем, что в будущем планируют функционирование на внешних рынках 25% обследованных предприятий Киева, 8% - Винницы, 36,4% - Черновцов, 29,4% - Хмельницкого и 35% -Донецка.
Интересно, что стратегию ликвидации среди обследованных предприятий Центрального региона выбрали лишь 3,5% руководителей предприятий Винницы и Западного региона - 5,2% руководителей предприятий Хмельницкого. Отметим, что среди данных предприятий большую часть составляют торговые и малые. По всей вероятности, данные предприятия находятся в сложной ситуации, обусловленной их финансовым состоянием.
Поскольку основой стратегического планирования является анализ внешнего окружения и внутренней среды предприятия, то в анкете были предусмотрены вопросы, касающиеся данного элемента стратегического планирования. Так, по результатам анкетирования выявлено, что на большинстве предприятий (85,7% -по Киеву, 79,3% - Виннице, 94,1% - Черновцам, 84,2% - Хмельницкому, 75% -Донецку) осуществляется анализ внутренней среды. Руководители владеют информацией о сильных и слабых сторонах предприятия, полученной на основании результатов специалистов, проводивших анализ. Что касается изучения внешней среды, то на данных предприятиях значительное внимание уделяется такому внешнему фактору, как конкуренты. Среди обследованных выделяются предприятия Киева, Черновцов и Донецка, где изучается деятельность конкурентов. Их доля равняется, соответственно, 50,52,9 и 41,4%. Отметим, что незначительную часть составляют те предприятия, которые не интересуются конкурентами и считают, что нет необходимости в изучении их деятельности (по регионам - от 3,4 до 17,6%).
Следует подчеркнуть, что если в условиях рынка изменились задачи, принципы, подход к планированию, то неизменной осталась уверенность в том, что, независимо от условий хозяйствования, функция планирования необходима и актуальна. Однако горизонт планирования претерпел изменения. Как показали результаты исследования, планы деятельности предприятий разрабатываются на весьма непродолжительный период. Так, планы на год разрабатываются на большинстве обследованных предприятий (34,5-57,2%), доля же предприятий, планы которых имеют горизонт планирования 6 месяцев, варьирует по регионам от 21,4 до 52,2%. В то же время доля предприятий, на которых планы разрабатываются на два года и более, незначительна и колеблется по регионам в пределах 10,3-31,6%. В результате исследования установлено, что горизонт планирования весьма зависит от размера предприятия и его ориентации в рыночной деятельности. Так, среди крупных предприятий доля тех, на которых планы разрабатываются на один, два и более лет, варьирует по регионам в пределах 75-80%. Среди средних по размеру предприятий эта доля колеблется от 44,4 до 83,3%, а среди малых - от 22,2 до 75%. Таким образом, управление на большинстве обследованных предприятий осуществляется при минимальном периоде планирования. При этом необходимо подчеркнуть, что условия нестабильности внешнего окружения, очевидно, сужают горизонт планирования деятельности предприятий.
Интерес представляет и тот факт, что на обследованных предприятиях с маркетинговой ориентацией, независимо от региональной принадлежности, планы разрабатываются на более длительный период. Доля данных предприятий, горизонт планирования которых составляет один год и более, превышает средний показатель по всей совокупности обследованных предприятий. Это свидетельствует о том, что предприятия, ориентирующиеся на рынок, имеют намерение длительно функционировать, что и обусловливает их "взгляд в будущее". В то же время между предприятиями с рыночной и сбытовой ориентацией не выявлены различия в степени использования ими элементов стратегического планирования.
Следовательно, можно сделать такие выводы. Теоретические предположения, которые проверялись в процессе обследования предприятий, подтвердились. Вторая гипотеза подтвердилась частично. Полученные результаты анкетирования показали, что в современных условиях хозяйствования в деятельности предприятий используются отдельные элементы стратегического планирования, руководители предприятий концентрируют свое внимание на решении текущих проблем, проявляя при этом интерес к стратегическому планированию и признавая необходимость разработки стратегии. Таким образом, стратегическое планирование на предприятиях в условиях трансформации экономики Украины в рыночную находится на стадии становления, и более приоритетным является оперативное планирование.
Анализ результатов анкетирования позволил также выявить причины, которые препятствуют использованию стратегического планирования в практической деятельности предприятий. Как указали респонденты, среди причин на первом месте - нестабильность внешнего окружения (см. табл. 3).
Таблица 3. Распределение ответов на вопрос "Укажите возможные причины,
которые препятствуют использованию стратегического планирования
в деятельности предприятия"
Невозможность использования стратегического планирования на предприятии в условиях нестабильности обусловлена не только изменениями в законодательной базе, экономических факторов, но и неадекватностью философии предприятий рыночным .условиям.
Для большинства предприятий второе место занимает уверенность руководителей в нецелесообразности стратегического планирования (их доля по регионам варьирует от 34,5 до 71,4%). Данная причина, очевидно, связана с проблемой обеспечения материальными, финансовыми, информационными и интеллектуальными ресурсами, а также с существованием психологического "барьера" у руководителей предприятий относительно инноваций. Действительно, процесс стратегического планирования очень сложный, он включает стратегические анализ и выбор, разработку стратегической программы и оценку стратегий. Каждый из этих этапов требует обеспеченности перечисленными ресурсами. Поэтому некоторым предприятиям (в особенности малым) действительно, даже при желании, весьма сложно организовать систему стратегического планирования из-за недостаточности потенциала.
На третье место по значимости респонденты поставили отсутствие соответствующих специалистов и необеспеченность методическими разработками (причем в Центральном регионе этот показатель выше (21,4%), чем в остальных). В этой связи большая часть респондентов, предполагая все выгоды стратегического планирования и его необходимость в перспективе, отмечают целесообразность повышения квалификации персонала предприятия в области стратегического менеджмента. Данное мероприятие имеют намерение осуществить на 92,9% обследованных предприятий Киева, 79,3% - Винницы, 88,2% - Черновцов, 100% - Хмельницкого, 95% -Донецка.
С чего же следует начинать внедрение стратегического планирования в практику деятельности предприятия?
Прежде всего, необходимо в соответствии с изменившимися условиями функционирования осуществить переоценку философии предприятия, которая определяет общие ценности и принципы его деятельности. При этом важно преодоление психологического "барьера" у руководителей и специалистов предприятия в отношении нововведений. В этой связи некоторые ученые справедливо отмечают, что "современный кризис переходной украинской экономики не меньше, чем политико-экономическими, обусловлен психологическими факторами, тем психологическим надломом, когда наши люди говорят, как американцы в далекие 30-е годы: что ни делай - ничего не изменишь" [7].
Позиция отдельных руководителей отечественных предприятий, которая заключается в том, что в условиях нестабильности внешнего окружения прежде всего необходимо решать текущие проблемы, устарела и требует определенных трансформаций. Ведь именно стратегический подход к управлению ориентирует субъекты хозяйствования на устойчивое развитие, поскольку четкое и адекватное предназначение предприятия (миссия), определение его перспективных целей обусловливают обоснованность тактических решений и уверенность персонала в долгосрочном функционировании предприятия. Поэтому на современном этапе необходима трансформация мышления руководителей предприятий в стратегическое и целесообразен симбиоз стратегического и ситуационного подходов в управлении предприятием. Кроме того, поскольку стратегическое планирование как процесс требует долговременных усилий, то необходим подготовительный этап создания ресурсной основы для его осуществления. Организационными предпосылками создания ресурсной базы стратегического планирования, на наш взгляд, могут быть следующие: Для формирования трудовых и интеллектуальных ресурсов:
- повышение квалификации персонала в области стратегического менеджмента;
- освоение методики SWOТ-анализа и других аналитических инструментов системы стратегического управления;
- развитие и поощрение творческого мышления, новаторского подхода у персонала;
- мотивация персонала в процессе достижения целей предприятия, приобретения навыков стратегического анализа, разработки стратегии, в расширении знаний в области стратегического менеджмента. Для формирования информационных ресурсов:
- организация мониторинга внешнего окружения и внутренней среды предприятия;
- формирование информационного банка о состоянии факторов внешней и внутренней среды предприятия;
- разработка стандартных форм для обобщения, анализа и хранения информации о состоянии факторов внешней и внутренней среды;
- освоение методов и процедуры обработки данных о внешней и внутренней среде. Для формирования материальных ресурсов:
- обеспечение всех функциональных подразделений предприятия компьютерной техникой;
- обеспечение современными средствами коммуникации между функциональными подразделениями, предприятиями, партнерами, поставщиками и покупателями.
В заключение подчеркнем, что для предприятий, предполагающих долгосрочное и успешное функционирование на рынке, стратегическое планирование необходимо, и уже сейчас, как показали результаты проведенного исследования, пришло время делать первые шаги в становлении системы стратегического планирования.
ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК
1. Д о й л ь П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб., "Питер", 1999, с.181.
2. См.: Wilson I/ Strategic planning for the millennium: Resolving the dilemma. Long range planning/ Oxford, 1998, Vol. 31, №4, р. 507-513.
3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (пер. с английского). М., "ИНФРА-М", 1996, с. 177.
4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М., "ИНФРА-М"; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999, с.224-225.
5. См.: Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. К., КНЕУ, 1999,
с. 3; Айвазян С.А. и др. Стратегии бизнеса. Справочник (под ред. Г. Б. Клейнера). М.,
КОНЭСКО, 1998, с. 178.
6. Экономические районы Украины выделены в соответствии с классификацией О. И. Шаблия
(см.: Соціально - економічна географія України. Навчальний посібник. Львов, "Свет", 1994).
7. Сорока И. В. К вопросу об идентификации кризиса переходной экономики и путях его элиминирования. "Асademy Review" № 2, 1999, с. 7.
Пастухова В. Статегическое планирование на предприятии // Экономика Украины - 2000. - №11. - с. 36 - 42.
