Бюджетное управление - это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Многие считают, что бюджетирование - это только планирование. Бюджетное управление - это полноценная система управления компанией, а планирование - только один, хотя и очень важный элемент этой Системы. Еще бюджетное управление - это система делегирования ответственности. Когда компания растет, ситуация, когда генеральный директор за все отвечает, уже перестает работать. Бюджетное управление позволяет прогнозировать будущее компании, распределить ответственность, нацелить работников на результат, оперативно контролировать отклонения, управлять платежеспособностью, рентабельностью, стоимостью и другими показателями развития компании. Процессное Управление - это подход к организации и управлению бизнесом, направленный на совершенствование процессов, на то как мы работаем. Это основа для системы качества и потенциал для повышения операционной эффективности предприятия. Недавно мы проводили на Украине международный семинар по проектному менеджменту и один из гуру - Эдвард Ферн на семинаре сказал: "мы живем в мире неограниченных возможностей, но у нас всегда ограниченные ресурсы". Это относится и к людям и к компаниям. Деятельность организации можно рассматривать как совокупность проектов: открыть новое направление, разработать новый продукт или услугу, открыть филиал, магазин, внедрить бюджетное управление и т.д.. Процессное и бюджетное управление здесь не действует, потому что это не регулярные процессы, а одноразовое действие, оно никогда больше не повторится в точно таком же виде. Есть компании с ярко выраженной проектной направленностью бизнеса - строители, автоматизаторы, рекламные агенства. Но и у компаний с операционной "ориентацией", есть внутренние проекты - открыть филиал, реструктуризировать предприятие и т. д. Причем в таких компаниях в периоды бурного развития, проекты занимают до 40 % всей деятельности. А в странах с переходной экономикой, таких как Россия и Украина - процент проектная деятельности еще выше. А Управление Проектами - это область менеджмента направленная на эффективное управление проектами, достижения целей проектов при ресурсных ограничениях. Этим направлением у нас занимается отдельное Совместное Предприятие "Технологии Управления Спайдер Украина ", и мы являемся лидером в области постановки проектного менеджмента на Украине . А до того, как вы начали заниматься консалтинговой деятельностью, фирма "Абис" развивалась по тем принципам, которые Вы сейчас описали? Нет, сначала мы занялись консалтингом и первыми нашими "клиентами" стали собственные компании. Как Вы представляли себе свое развитие? Сначала мы видели неструктурированное будущее. Просто хотелось успеха, зарабатывать и заниматься тем, чем нравится. И нельзя сказать, что эти принципы сейчас отсутствуют. Хочется заниматься любимым делом, что мне удается, и я этому рад. Добиваться успеха тоже получается, и это очень важно. Но когда сформировалась миссия, это коренным образом повлияло на то, что мы делаем. Миссия позволила нам выделить главные направления бизнеса и сконцентрироваться на них. А это позволило занять лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Кстати, одесским компаниям "АБИС" и "Абис-Софт" предстоит пройти этот путь в ближайшее время. Сколько прошло времени с того момента, когда Вы поняли, что миссия нужна, до того, как это трансформировалось в результат? Этот процесс начался через 5 лет после основания компании. Радикальные изменения были внесены еще через 3 года. Нельзя сказать, что это оптимальный срок. С нашей помощью люди проходят этот процесс за 1-2 месяца - от выработки Миссии до постановки системы стратегического управления. А вот сколько времени проходит до понимания того, что это нужно - это другой вопрос. Хотя сейчас об этом много пишут в бизнес-прессе, модная тема. Вот только Миссия должна быть не данью моде а отражать внутреннее состояние собственников и топ-менеджмента компании. В противном случае это будет только декларация. Участвовала ли команда в формировании миссии? Участвовала, у нас демократическая структура со всеми достоинствами и недостатками этого метода управления. С чем связана форма управления в вашей компании: со спецификой руководителя или со спецификой бизнеса? Со спецификой руководителя. Хотя и специфика бизнеса, наверное, есть. Я стараюсь привлекать талантливых людей, а талантливые люди в жесткой структуре не могут работать. Управлять талантливыми людьми сложно. Им нужно просто не мешать, помогать, направлять. Брать талантливых людей - это один из принципов формирования вашей команды? Помимо этого, они должны разделять ценности компании, иначе получится команда, в которой самому не захочется работать. Как бы вы определили успешный бизнес? Для меня признак успешного бизнеса - когда люди получают удовольствие от работы плюс клиенты и другие партнеры тоже получают удовольствие от общения с этой компанией. Есть и другие общепризнанные показатели - темпы развития, рентабельность… Но для меня прибыль в бизнесе не является его целью. Прибыль - это условие выживания и развития бизнеса. А также индикатор того, насколько компания нужна обществу. Как было принято решение выйти за рамки одесского бизнеса и насколько сложна была реализация этого решения? Никакой особой трансформации не происходило. Просто появился новый рынок, новые клиенты. Потом выяснилось, что многие технологии в Киеве востребованы, а в Одессе еще нет. Так что особых сложностей с выходом на новый рынок у нас не возникло. Приятно осознавать, что потребность в таких технологиях в конце концов возникла и в Одессе. Сейчас продвижение нашего продукта происходит в обратном направлении: из столицы в регионы.