«Что такое хорошо и что такое плохо» в управлении
запасами
Выбор
политики управления запасами практически заключается в ответе на один,
достаточно простой вопрос: «Какая величина запасов является для компании
оптимальной?»
Очевидно,
что запасы компании нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на
товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют
расходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будут
реализованы. Причем потери компании возрастают, прежде всего, за счет
отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.
Поэтому
компания должна найти для себя оптимальное сочетание между издержками и
выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина
запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При
этом, желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: «есть
заказы – нет товаров» или «есть запасы – не хватает денег», перейти к более
объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной
политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и
более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Например:
I.
Показатели
достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.
Например,
так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего
объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных
запасов без дополнительного заказа.
II.
Показатели,
основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения
запасов и стоимости выполнения заказа.
Издержки
хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения
входят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть
получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а
«пущены в оборот». Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество)
уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости
хранения запасов. Поэтому, необходимо найти баланс между с одной стороны
стоимостью хранения, а с другой стороны – операциями по заказу товаров.
III.
Индикаторы,
связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и
реализации товара.
Например,
величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между
дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и
средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину
дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или
величина действующей ставки банковского кредита.
IV.
Индикаторы,
отражающие рентабельностью деятельности компании при различных методах
управления запасами.
Например,
рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая
отношением:
Первый
показатель характеризует рентабельность оборота или «рентабельность продаж»,
второй – характеризует «оборачиваемость активов» за период. Наличие излишних,
избыточных запасов приводит к увеличению показателя «активы» и, следовательно,
к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину
инвестиций в запасы, которая, увеличивая «оборачиваемость активов», не
приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).
В
заключение стоит отметить следующее:
1.
Нам
представляется важнее не то, какой из возможных индикаторов выбрала
компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное
наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении
усилий, предпринимаемых в какой-либо области менеджмента – в данном случае
эффективности системы управления запасами.
2.
В конечном счете,
эффективность управления запасами зависит от правильной оценки их
необходимого объема, которая следует из прогноза величины сбыта,
непосредственно влияющей на объем заказа в течение периода и величину запаса
продукции в конце. При превышении объема заказа над реальными продажами
возникает излишний запас и, как следствие, «омертвление» денег в запасе. При
недостаточном объеме заказа, а, следовательно, недостаточном объеме закупок,
невозможно удовлетворить спрос покупателей на тот или иной товар, и будет
недополучена выручка
Минимальный набор функций для управления запасами
Какой
бы метод управления запасами не выбрала Компания, существует минимальное число
функций, при которых система становится управляемой и обеспечивается
возможность реализации этих методов. Это, прежде всего, относится к налаживанию
четкого бизнес-процесса логистических операций, а также к постановке
управленческого учета. Внедрение указанных ниже функций сразу же и
непосредственно сказывается на уменьшении стоимости хранения и доставки товара.
В плане реализации логистических функций в компании должны быть решены
следующие задачи:
Уточнены
объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения
единицы запаса;
Налажена система
информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля
нормируемых параметров;
Уточнены реальные
стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров
выполнения заказов и контроль хода их прохождения;
Разработаны
правила определения момента и объема заказа.
Определение
соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов
позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно,
к минимизации затрат. Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное
сравнение нормативных параметров с фактическими, чтобы начала работать
«следящая система» управление запасами. А расчет нормативных характеристик
запасов (в натуральном выражении) позволит обоснованно формировать бюджеты и
перейти к оптимизации издержек, связанных с формированием и поддержанием
запасов.
Разработка
правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при
пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования
параметров заказа. Кроме того, необходимо наладить жесткий контроль за ходом
выполнения заказов, что обеспечивает обратную связь, необходимую для принятия
эффективных оперативных решений по закупкам.
Однако,
как уже говорилось выше, ключевым фактором, определяющим качество системы
управления запасами, является способ выработки предположений о необходимой
величине закупок.
«Толкать» или «тянуть»?
В
мировой практике к настоящему времени выработаны стандартные походы к решению
проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы:
«от склада» и «от продаж». Однако для принятия решения об их внедрении важно
оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих российскую
специфику.
Подход «от склада». В
большинстве западных ERP-систем управление запасами реализуется с помощью
какой-либо из технологий SIC (Statistical Inventory Control), которые
используют статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения
товарных запасов (для производственных компаний – с учетом времени
изготовления).
Такой
подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду
товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью
на протяжении достаточно представительного периода.
Основными
расчетными величинами являются:
Страховой
запас по каждой позиции –
постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная
для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных
обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок
от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути;
непредвиденного возрастания спроса).
Точка заказа определяет
нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной
заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.
Для
определения этих величин используются классические методы логистического
анализа (см. статью «Мыслить глобально - действовать локально!..» ЭиВ №11 от
20.03.99).
На
основании статистических данных выделяются ассортиментные группы,
характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А,В,С) и
различной степенью предсказуемости поведения (X,Y,Z). И для каждой из них
применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А
включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении
позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары
категории В требуют стандартного контроля и налаженного учета. А для категории
С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля. Такое разбиение
позволяет сосредоточиться на главном, а не «мучаться», планируя позиции,
которые составляют 0,1% оборота.
Статистические
методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов
накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале
времени.
Однако,
для большинства современных российских компаний, действующих в условиях
динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, и,
особенно, неизменности товарного ассортимента, что существенно ограничивает
применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того,
статистические методы предполагает анонимность покупателя (как, например, в
универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие
возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их
поведение.
Таким
образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на
основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на данных,
полученных в результате индивидуального анализа истории взаимоотношений или
непосредственного контакта с клиентами, что существенно повышает
предсказуемость объемов продаж в краткосрочной перспективе.
Подход «от продаж». Более
точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с
клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно
улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических»
(«толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими».
Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в
системе BAAN – модели пополнения запасов на основе обработки совокупности
заявок дистрибьюторов.
С
другой стороны, подобные «тянущие» модели в чистом виде возможны только для компаний,
работающих «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, практически для
каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности,
целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления
запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов,
позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут
включаться и такие универсальные техники управления ресурсами, как
бюджетирование. (См. статью «Зачем и как строятся системы бюджетного
управления?» ЭиВ №18и 23 от15.05 и19.06.00).
Бюджетирование
и управление запасами «в одном флаконе»
В
этом случае последовательность этапов планирования может быть следующей: клиент
– ассортимент – консолидация по ассортименту – консолидация по ЦФУ.
Первичные
бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами
отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее
происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется
сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для
планирования закупок и запасов в данном периоде.
Первоначальными
объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов
по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в
порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная
с наиболее значимых и стабильных позиций.
С
клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также
активные методы работы – а именно подтверждения заказов, изучение факторов
влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов
группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного
ассортимента и т.п.
Безусловно,
для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены
справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако
следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда
важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще
состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по
группам XYZ, т.е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых
коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).
Сводная
таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам
АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел
закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее
крупных и стабильных клиентов.
Одновременно
со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и
менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса.
Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и
наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC
системы – от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.
Все работает при правильном стимулировании…
Но для того, чтобы система
бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и
стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими
бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом,
составленным менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.
При
этом система оценки деятельности менеджеров должна стимулировать как высокие
плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение
выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование
же, в зависимости от выбранных приоритетов, производится через коэффициенты в
системе расчета вознаграждения менеджеров.
Например,
суммарное вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:
Постоянная
величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него
функциональных обязанностей (в том числе и своевременного предоставления
закрепленной за ним управленческой отчетности),
Премия в случае
выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной
части бюджета, независимо от выполнения плана по номенклатуре. (При
перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема
дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана
ниже допустимой нормы процент премии от объема продаж может быть снижен).
Для
стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение
менеджера может также снижаться пропорционально абсолютной средней величине
отклонения по позициям.
Значения
коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что
при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор
отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые
показатели считаются выполненными (рис.2).
Рис.2. Модель
расчета вознаграждения менеджеров.
Однако
прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к
каким результатам приведет применение каждого из них, а также определить
последствия выбора еще одного параметра – базы для расчета переменной части
зарплаты (премии).
Коэффициент Кп
За
выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию
(коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема
продаж.
Почему
именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно
занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в
данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому
правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от
планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет
ниже (и наоборот).
Коэффициент Кв
В
случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых
показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема
перевыполнения.
С
одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению
объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести
к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем
реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть
слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия
товаров на складе.
Коэффициент Кн
Данный
коэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактический
объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного
коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв, а может иметь и
другое значение (меньшее или большее).
Коэффициент «выполнения ассортимента»
Почему
так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный
менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того
ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данный
товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им
придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности
отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и,
наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованию
незапланированного запаса других товаров.
Расчет
размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного
ассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) не
является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям
ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение,
которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно
точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться
весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет
«наказываться», что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь может
применяться «коридор допустимых отклонений».
База расчета зарплаты менеджеров
Не
менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения
менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы.
Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС,
так и БДР могут стимулировать как поступление средств, так и факты продаж с
формированием дохода. Поэтому базами для расчета переменной части
вознаграждения менеджера могут быть:
Выручка от
реализации.
Маржа – разница
между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.
Поступления
от продаж.
Денежный поток -
разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных
на закупку товаров.
Нужно
также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но
она должна быть обязательно связана с возможностью менеджера активно влиять на
ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за
отгруженную продукцию, то размер премии целесообразно считать только в
процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и
величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии может являться
не выручка, а маржа и т.п.
Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к
статьям БДР), то стимулируются факты
продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы
контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление соответствующих
документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов), чтобы
зафиксировать эти факты.
Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируется поступление средств, и менеджеры
будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями –
контроль поступления средств и просроченной оплаты.
В
конечном счете, что должно поощряться больше – это внутренняя политика фирмы,
которая здесь может проявляться через выбор значений вышеуказанных
коэффициентов.
Таким
образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении
запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться
по отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, при
этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую
вероятность выполнения плана. С другой стороны, важное значение приобретает
выбор параметров оценки деятельности менеджеров, которые позволяют направлять
их деятельность в нужное для интересов компании направление.