Три критерия оптимизации в управлении запасами
На
практике, руководство зачастую бывает перегружено различными отчетами с
показателями операционной и финансовой оценки. Отчеты представляют смесь
различных взглядов на проблемы управления запасами вместо представления общих
для фирмы оценок, т.к. задачи отделов могут конфликтовать, например финансовый
отдел и отдел складирования в отличие от коммерческого отдела заинтересован в
низких размерах запаса и т.д.
Наиболее
часто на практике используются следующие показатели:
Коэффициент
оборачиваемости
Уровень
обслуживания покупателей
Рентабельность
продаж
Показатель
выполнения плана реализации
Оценка работы
поставщиков (своевременность доставки, качество доставки)
Сокращение
излишних запасов
Точность учетных
записей
Процент рекламаций
и др.
Перечисленные
показатели позволяют оценить те или иные стороны управления запасами торгового
предприятия. В то же время, эти показатели, являясь лишь проекцией системы
управления запасами, односторонне отражают ее состояние и поэтому должны
рассматриваться во взаимосвязи. Например, нужно учитывать что сокращение запасов
может привести к росту дефицита и т.п.
Требования
к показателям эффективности
При
разработке системы показателей руководствуются следующими критериями:
1.
Необходимость и
достаточность показателей для комплексной оценки.
2.
Возможность
руководства воздействовать на показатели.
3.
Соответствие
показателей целям фирмы, зависимость от них прибыли и рентабельности
инвестиций.
4.
Возможность
простого расчета показателей.
5.
Надежность
расчета показателей.
Обобщающей
показателем оценки управления запасами может служить показатель
рентабельности запасов, который рассчитывается по формуле:
R=(РТН-ИЗ)/О, где
R
– рентабельность запаса,
РТН
– реализованное торговое наложение,
ИЗ
– издержки заказа,
О
– средние остатки запасов.
Этот
показатель является вариантом показателя рентабельности инвестиций, который
используется при обобщающей оценке эффективности бизнеса и вложений в бизнес.
Специфика логистики заключается в том, что рассматривается специальный вид
рентабельности и не рассматриваются издержки которые не зависят от принимаемых
логистами решений о закупках (речь идет о накладных расходах, основных
средствах, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.)
Значение
показателя рентабельности запасов зависит от трех видов издержек,
рассматриваемых в управлении запасами: издержки заказа, издержки
хранения и издержки дефицита.
Издержками заказа называют затраты, прямо зависящие о количества раз
пополнения запасов (транспортные расходы от поставщика, расходы по оформлению,
проверке качества и т.п.).
Издержками дефицита является недополученная прибыль в результате дефицита
товара на складе.
При
формировании запасов мы должны учитывать, что при этом фирма терпит убыток.
Издержками хранения является упущенная выгода или недополученная прибыль при
отсутствии возможности использовать капитал в других целях, др.словами
стоимость омертвления капитала, др.словами альтернативная стоимость, др.словами
базовая (нормальная, требуемая) доходность от вложений в запасы. Вложения в
запасы выгодны, если приносят большую отдачу , чем альтернативное использование
капитала, и мы должны понимать, что вкладывая деньги в запасы мы отказываемся
от использования финансового ресурса для других целей (строительства нового
склада, расширения ассортимента, закупки нового оборудования, транспортных
средств, вложения денег в банк и покупки ценных бумаг).
На
рисунке изображены 3 шкалы, на которых изображаются эти три вида издержек.
Величина треугольника отражает, насколько
оптимальна система. Чем меньше треугольник тем ниже эти затраты и
рентабельность запаса больше.
Лебедь, рак и щука управления запасами.
Управление запасами на практике ограничивается следующими директивами руководства:
“Слишком
много запасов на складе. Заканчиваем закупать запасы”. В самом деле, на складе
находится много излишних запасов. Однако, новая политика руководителя
препятствует закупке любого товара, даже того, который продается регулярно.
Результат следующий: склады полны запасов, но не имеется товаров, которые
требует заказчик.
“Необходимо
избавиться от этих запасов как можно скорее”. Эта директива весьма
предсказуема. К сожалению, она часто забывается через пять дней после окончания
отчетного года. А спустя двенадцать месяцев склады завалены еще большим
количеством излишних товаров.
Одновременная
оптимизация издержек трудно достижима и фирма продолжает испытывать дефицит при
том что на складе полно излишних запасов. Т.е. снижение дефицита при той же
частоте поставок трудно достижимы без роста запасов, попытки сократить запасы
при том же уровне дефицита обеспечивается ростом частоты поставок и транспортных
расходов, попытки снизить транспортные запасы при том же уровне дефицита
обеспечивается высокими запасами.
Одновременную
минимизацию по трем показателям и уменьшение треугольника обеспечивает работа
системы “SIMPLE”. При этом данная система не является жесткой.
Управляя запасами на более высоком уровне (через параметры системы),
пользователь может обеспечивать любую форму треугольника, например обеспечивать
максимальное снижение дефицита при прочих неизменных и т.п. в то время как
“SIMPLE” принимает работу по прогнозированию спроса, нормированию запасов,
отслеживанию запасов и выдачу в нужные моменты заказов в нужном количестве.