ОШИБКИ И ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ СОЗДАНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ (КИС)

Н.В.Аброскина, Ю.В.Ладыженский
Донецкий национальный технический университет

В последние годы прогрессивно развиваются информационные технологии. Так как конкуренция в бизнесе растет, возникает потребность упорядочения бизнес-процессов и повышения эффективности работы. Предприятия, всегда являвшиеся преуспевающими, ищут способы достижения этого путем внедрения корпоративной информационной системы управления предприятием.

При удачной реализации проекта корпоративная информационная система, потребовав значительных первоначальных вложений, обеспечит предприятию управляемость, гибкость и прозрачность бизнес-процессов, что в итоге гарантирует возврат вложений и рост прибыли предприятия.

Для анализа видов неудач, связанных со сложностью и проблемами оценки эффективности КИС, проблемы структурируют по этапам жизненного цикла КИС: проектирование, приобретение, внедрение и сопровождение.

В докладе проведен анализ ошибок на всех этапах внедрения КИС.

Самым важным является этап проектирования и формирования требований. Следует обратить внимание на следующее.

Во-первых, если требования чётко сформулированы, действия на остальных этапах могут быть сведены к следованию простым и ясным алгоритмам. Практика показывает, что никогда и никому не удавалось решить этот вопрос сразу, и если не обеспечить постоянную обратную связь между руководителем, ставящим задачу, и командой, которая будет тестировать модель будущей КИС, проект будет заранее нежизнеспособен.

Во-вторых, ошибкой будет попытка разработать и внедрить КИС силами своего отдела АСУ. Привлечение специалистов со стороны необходимо для качественного выполнения работы и возможного улучшения порядка бизнес-процессов предприятия. В-третьих, если бизнес-процессы неупорядочены, то в результате получится автоматизированный хаос.

На этапе приобретения возникают следующие проблемы.

Во-первых, своевременно ли внедрение, и стоит ли начинать столь сложный и длительный процесс. Внедрение информационной системы - процесс непрерывный, КИС будет изменяться вместе с предприятием и требовать постоянного внимания к себе, и затраты на эту систему не прекратятся. Изменение модели ведения бизнеса в будущем резко снизит её эффективность.

Во-вторых, не следует выбирать более дешевый продукт. По данным западной статистики сокращение затрат на 1% при реализации проекта КИС, даст потерю функциональности на 3%. Легко определить, что сэкономив треть стоимости, можно получить дорогостоящий комплекс, не обладающий требуемой функциональностью.

В-третьих, сложно выбрать между отечественными и западными корпоративными информационными системами. Выбор типовых западных решений будет совершенно не оправдан для большинства отечественных предприятий, которые не имеют модели ведения бизнеса соответствующей каким-либо стандартам (SIC, MRP, Supply Chain, TQM, ISO9000). Для таких предприятий предварительно придётся провести реорганизацию, что, возможно, будет слишком длительным, сложным и дорогостоящим процессом.

Этап внедрения КИС может привести к новым проблемам.

Во-первых, противодействие персонала. Причин этому много: лень, боязнь остаться без работы, привычка, неспособность осваивать информационные технологии. Если для персонала нижнего уровня достаточно оформить приказ, то противодействие менеджеров, высоко расположенных в иерархии предприятия, может намного усложнить процесс внедрения КИС.

Необходимо создать атмосферу неизбежности нововведения, обеспечить благоприятный климат процессу внедрения, максимально сократить длительность внедрения, с целью уменьшения срока, в течение которого сотрудники будут испытывать увеличение нагрузки из-за необходимости вести работу по старому и с использованием КИС. Руководитель группы внедрения должен иметь знания в области компьютерных технологий и разбираться в теории ведения бизнеса. В западных компаниях обычно внедрением КИС занимается CIO (Chief Information Officer), эта должность является второй и в иерархии руководства компании.

Во-вторых, несоблюдение сроков внедрения приводит к потерям, так как по статистике лишь 5% всех подобных проектов были реализованы в срок, 80% были задержаны или потребовали дополнительного финансирования и 15% остались не реализованными. Следует в договоре с партнером обозначить ответственность за невыполнение сроков внедрения.

На последнем этапе сопровождения, который может длиться дольше, чем остальные ввиду длительного использования КИС и необходимости ее поддержки, можно столкнуться с серьёзными трудностями.

Во-первых, не следует экономить на тренингах персонала. Специалисты отдела АСУ в обязательном порядке должны пройти обучение у поставщика или должен быть приобретён соответствующий уровень поддержки. Иначе информационная система будет бессмысленно простаивать.

Во-вторых, невнимательность к усовершенствованию программного обеспечения или появлению обновленных моделей техники, на которой работает корпоративная информационная система. Это приводит к тому, что работа системы замедляется в то время, как она может быть усовершенствована и ускорена в соответствии с последними разработками.

В-третьих, отказ от сопровождения корпоративной системы, так как в случае возникновения проблем не к кому обратиться за помощью, а увольнение допустивших ошибки людей никак не скомпенсирует материальные потери. Цена любой ошибки может быть неприемлемо велика. С партнёром же предприятие имеет договорные отношения и сможет потребовать устранения возникших проблем.

Следует учитывать, что выбор корпоративной информационной системы должен быть индивидуальным для каждого предприятия, так как структура предприятия и бизнес-процессов специфична. Даже если руководитель предприятия выбрал готовый продукт, и он подходит по функциональности для данного предприятия, то это не значит, что этот продукт реализовывает все нужные функции.

Показано, что в основе неудачных внедрений и проблем, связанных с оценкой эффективности, лежит нарушение основополагающих принципов проектирования КИС.

В то же время отказ от корпоративных информационных систем равнозначен отказу от конкурентной борьбы, в которой преимущество имеет тот, кто может эффективнее управлять своим предприятием.