АВТОРЕФЕРАТ

Процессный подход является важнейшим признаком совер­шенного управления. Этот под­ход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разра­ботана методология структурного ана­лиза и проецирования сложных сис­тем SADT .

На рынке методология SADT появи­лась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появил­ся после публикаций М.Хаммера, Д.Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был вклю­чен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совер­шенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­щих видов деятельности, которая пре­образует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых ме­тодических приемов, достаточно хоро­шо разработанных и позволяющих ис­ключить многие ошибки.

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствую­щими ресурсами управляют как про­цессами.

Функциональный менеджмент, кото­рый везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барье­ры, обрывы и ямы между частями про­цессов, разрушив тем самым непре­рывность процессов создания продук­ции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, слож­ными и запутанными, а в итоге — неэф­фективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менедж­мент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбро­сить лишние цепочки и исключить дуб­лирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осу­ществлять параллельно.

Для освоения на пред­приятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использо­вать опыт, накопленный в военных от­раслях промышленности, где в соот­ветствии с механизмом военной при­емки представители заказчика (а не го­сударственные чиновники) сопровож­дают разработку и изготовление изде­лия с первого до последнего шага. Од­нако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необ­ходимого обновления про­мышленности. Ведь процессный под­ход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внут­ренней потребности компании повы­сить эффективность своей деятельно­сти. Поэтому для предпри­ятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - пе­репроектирование используемых про­цессов.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все боль­шую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой дея­тельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне умест­но. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде все­го потому, что открывает широкие воз­можности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в про­цессы. Для этого предла­гается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствую­щими полномочиями, сделать владель­цем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход про­цесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процес­са и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обес­печенные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инст­рукции, рабочий журнал и т.п.};

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу; |

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и опи­санию всех процессов, представляю­щих интерес для качества, как, впро­чем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так на­зываемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют кон­кретного потребителя, готового пла­тить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в со­ответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проект­ный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутрен­ние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри ор­ганизации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и по­ставщиков, свои входы и выходы.

Выделяют несколько уровней описания процессов.

На самом верхнем уровне, услов­но называемым стратегическим, ор­ганизация рассматривается как «чер­ный ящик», взаимодействующий с за­интересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради ко­торого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важ­ны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процес­сы, порождаемые ради удовлетворе­ния:

• интересов менеджмента — процес­сами управления;

• интересов сотрудников — социаль­ными процессами;

• любимого потребителя — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: биз­нес-процессы принципиально отлича­ются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, посколь­ку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации осо­бенно существенен потому, что позво­ляет не упустить из виду интересы за­интересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный крите­рий делит процессы на те, что направ­лены на создание ценности для заинте­ресованных сторон, и те, что обеспечи­вают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после ре­шения руководства о целесообразно­сти их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обяза­тельно оттуда и финансируются. Обще­ние, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным обра­зом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развер­тывание процессов, связанных с этапа­ми жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с мар­кетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потре­бителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафет­ную палочку» и несут ее дальше — в ис­следования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает про­цесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологи­ческие службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и пе­рехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственни­ки — главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточе­но основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивает­ся. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслу­живания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала.

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на ра­бочем месте. Именно свойство фрак­тальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкла­дываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до каби­нета директора. А это значит, что выде­ленные три уровня взаимосвяза­ны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ опи­сания деятельности предполагает наглядное представле­ние блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процес­сов создает про­стой и понятный язык описания, суще­ственно облегчающий обмен информа­цией (или, как теперь принято гово­рить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, на­пример, оценку числа людей, необхо­димого для обеспечения последова­тельности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последова­тельному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня от­дельного оператора (исполнителя). Та­ким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаи­модействие во внутренней цепочке "поставщик — потребитель».

Отсюда вытекает возможность фор­мулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, ме­няется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции. Дело в том, что теперь должностная инструкция становится практическим документом, используе­мым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фикси­руются все действия, выполнение которых возложено на данного сотруд­ника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это надо немедленно отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки.

Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Во-первых, становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее свертке и представлении. А во-вторых, проясняется организация ме­ханизмов обмена информации, ее на­копления и хранения.

Процессный подход облегчает опи­сание взаимодействий бизнес-процес­са и вспомогательных процессов, пре­жде всего таких, как процессы обслу­живания и ремонта. Упрощается, ко­нечно, и взаимодействие с процессами управления.

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности потребителя за­висит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

- приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

- длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы созда­ния ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обыч­но не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как не­большие улучшения важных процессов мо­гут дать существенный прирост бизнес-ре­зультатов.

Представленная стратегия меха­низма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса про­цессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов которые принесут значительные результаты. Стратегия вклю­чает в себя четыре этапа (схема 1).

На первом этапе (сбор данных) происхо­дит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (вы­бор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в се­бя шаги, необходимые для создания систе­мы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответст­венности руководителей компании, а на чет­вертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих эта­пов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких ос­новных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена не­обходимость измерений того как функцио­нирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторон­ней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измере­ниям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью ру­ководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значи­тельно повышаются. Третий этап дает воз­можность этого избежать.

Анимированный рисунок (28.8 Кб, бесконечное повторение)

Пример использования языка программирования JavaScript для создания дополнений к страницам HTML

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализа­ции приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опира­лась на описанные принципы. Это самый бы­стрый и самый надежный путь к успеху.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Сбор данных

1.1. Выявление цепочек создания цен­ностей — первый шаг в стратегии предпри­ятия. Такая цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижений продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конечному потреби­телю

ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. Информации о продукте или услуге мо­жет быть объединена с информацией о ценно­сти, определенной потребителем, чтобы раз­работать предложение по создана о ценности. В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой це­новой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой — обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Подобный документ необ­ходим для оценки вклада в создаваемые цен­ности соответствующих производственных процессов и выявления связи ценности с раз­личными внутренними структурами, система­ми и характеристиками.

1.2. Регистрация внутрифирменных процессов. Следующий шаг — выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к иденти­фикации бизнес-процессов связан с изуче­нием материальных и информационных по­токов между предприятием и внешним ми­ром. Содержащиеся в этих потоках матери­альные и информационные объекты- либо производятся, либо потребляются в резуль­тате процесса. Для каждого идентифициро­ванного процесса полезно определить со­стояние соответствующих объектов в пери­од прохождения их между предприятием и внешним миром. Например, заказ потреби­теля может находиться в состоянии «полу­чен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является резуль­татам процесса.

Когда идентификация процессов завер­шена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Для этого нужно использовать конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (опреде­ляющая) цель процесса, начиная с первона­чальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.

3. Границы. Нужно отделить процесс от окружаю­щей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между по­требителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описываются клю­чевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут опре­делены:

а) собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое ответственно за разра­ботку и функционирование процесса;

б) цели деятельности — главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые ис­точники и желаемые результаты бизнес-дея­тельности;

в) характеристики деятельности — вклю­чают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управле­ния процессами;

г) управление функционированием про­цессов — описываются методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи — опреде­ляются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реа­гирования на их жалобы.

Оценка функционирования процесса.

Функционирование процесса оценивает­ся по трем направлениям:

результативность — синоним качества. Этот показатель показывает, насколько ре­зультаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результатив­ность важна, в первую очередь, для потре­бителя;

эффективность отражает, насколько ми­нимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость — это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на измене­ния, перестраиваясь так, чтобы не снижа­лись результативность и эффективность.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

1.3. Определение значимости процес­са. Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценно­сти и пригодности для решения стратегиче­ских задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как пра­вило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы на­блюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект — значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важно­сти для долгосрочных стратегий предпри­ятия.

1.4. Выявление проблем, связанных с процессами. Проблемы можно выя­вить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измере­ние результативности), что позволяет выяс­нить наличие и содержание проблем, касаю­щихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оце­нить производственные затраты на ключе­вые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необхо­димы ресурсы, а потребление ресурсов по­рождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

1.5. Классификация процессов по их зрелости. Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предло­жить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

2. Выбор процессов

Определение приоритетных процес­сов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важно­сти) процессов, их функционировании и зре­лости, полученную на этапе 1, чтобы опреде­лить процессы, которые требуют немедлен­ной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирова­ния. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных дейст­вий, таких как перепроектирование и реин­жиниринг.

Процессы со средними уровнями значи­мости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повыше­ния их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, напри­мер, метод непрерывного улучшения про­цессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть

рассмотрены на предмет передачи их в дру­гие организации или для применения их при произ­водстве других видов продукции.

2.2. Установление собственников про­цесса. Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифир­менные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каж­дое из которых отвечает только за одну сто­рону его функционирования и поэтому име­ет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате ни­кто не несет ответственности за весь про­цесс.

Собствен­ник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение со­трудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

3. Надзор и оптимизация.

3.1. Постоянный анализ со стороны руководства. К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило соб­ственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остает­ся за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать дея­тельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

3.2. Оптимизации организационных структур и систем. По мере того как накап­ливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем пред­приятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серь­езной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в раз­граничении полномочий внутри компании.

4. Управление и улучшение процессов.

Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществле­ние — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измере­ние функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собствен­ник процесса.

4.1. Мониторинг функционирования процессов. На этом шаге собственник про­цесса регулярно наблюдает и оценивает ре­зультаты функционирования процесса.

4.2. Выявление потребностей в улуч­шении. Потребности в улучшении опреде­ляются на основе значимости, а также пока­зателей функционирования и зрелости про­цессов.

4.3. Инициирование и управление улучшениями. Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, ос­новываясь на приоритетах бизнеса и уров­нях функционирования процесса

Выбор стратегии улучшения — очень важ­ное решение. Оно должно учитывать как сте­пень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улуч­шений.

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

4.4. Закрепление достижений. Улучше­ния нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует не­сколько предпосылок для того, чтобы эффек­тивно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие друго­го. В реализации первых двух элементов на­прямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия — это самостоятельный набор задач, который включает:

1) определение того, где улучшения могут принести выгоду;

2) о пределение, как распространять улуч­шения;

3) передачу умений и знаний, необходи­мых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Дорога к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализа­ции приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опира­лась на описанные принципы. Это самый бы­стрый и самый надежный путь к успеху.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Корольков В., Брагин В. Процессный подход к управлению организацией //Стандарты и качество. – 2001, №9. – с. 80–82.

2. Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. – 2002, №2. – с. 66–69.

3. Гарднер Р. Преодоление парадокса процессов // Стандарты и качество. – 2002, №1. – с. 82–88.

4. Альперин Л. Процветание через качество // Стандарты и качество. – 2001, №7-8. – с. 67-73.