| Библиотека материалов по теме "Моделирование системы управления запасами" |
"Золотые" запасы |
|
|
Речь о запасах в торговле. Плохо, когда их мало, — покупатель жутко обижается. Плохо, когда их много, — это омертвление
капитала. Значит, запасами нужно грамотно управлять Почему мы об этом? Потому что розничная торговля активно развивается, и борьба за покупателя ведется все активнее. Изобилием полок (большими товарными запасами) сегодня завлекают сограждан все торговцы-розничники. Богатый ассортимент — “инструмент номер один”. “Инструмент номер два” — цены, точнее, торговые наценки. Они (в числе прочего) тем ниже, чем меньше запасов на складе. Кроме того, уменьшение запаса означает снижение рисков порчи товара, его расхищения, “зависания” и т.д. Взгляды практиков Сегодня украинские торговые компании трактуют понятие “управление запасами” по-разному. Часто под этим словосочетанием понимается полная триада — “поставки + запасы + сбыт”. При этом управление собственно запасами в отдельную категорию не выделяется. Некоторые фирмы пытаются действовать почти по теории: регулировать объем “товарного запаса компании таким образом, чтобы любые товары можно было поставить без задержки, но при этом не связывать запасом чрезмерно большие суммы денег“ (Большой экономический словарь. М., 1998). “Почти по теории” — потому что “но” игнорируется, решение финансовых вопросов передается в финансовые службы и не входит в компетенцию менеджеров по торговле. Однако почти все трейдеры единодушны в том, что проблема актуальна. И, естественно, практики пытаются в меру своих сил и возможностей ее решать. Сейчас все торговые компании разделяют задачу управления запасами на несколько составляющих:
Подходы Сегодня, насколько нам известно, компании используют один из трех подходов к управлению запасами. Подход “от склада” предполагает прогнозирование спроса с использованием статистических подходов в управлении запасами (SIC — Statistical Inventory Control), соответствующие закупки товаров и предложение к продаже. Этот подход широко распространен на Западе. Его достоинства — со склада в любой момент может быть поставлено необходимое количество требуемого товара. Недостатки — нужно поддерживать большой уровень запасов и замораживать оборотные средства. Применение подхода на украинском рынке осложняется еще и отсутствием многолетней достоверной статистики. Впрочем, некоторые фирмы уже пробуют работать “от склада”, с поправкой на неточность данных. Подход “от продаж” — это, по сути, модифицированный подход “от склада”, с коррективами на основании договорной и другой информации о клиентах, согласованных с ними планов и т.п. (Здесь вполне уместно использовать систему управления отношениями с клиентами — CRM, о которой см. БИЗНЕС №31 от 29 июля 2002 года, стр.35-38. См. также мнение г-жи ЧЕРНЕНКО на стр.48. — Ред.) В итоге товар у снабженцев запрашивает уже служба сбыта. При таком подходе уровень запасов может быть ниже, но от снабженцев требуется “повышенная” точность в работе. В частности, подобную систему используют некоторые поставщики импортной бытовой техники в Украину. Автор видел, как менеджер одной из столичных фирм, торгующих бытовой техникой, буквально рвал на себе волосы от того, что неправильно спрогнозировал “от продаж”. В холодном мае этот молодой человек подсчитал вялые продажи вентиляторов, и, соответственно, на июнь сделал маленький заказ. А в июне сказал: “На дворе жара. Вся страна торгует вентиляторами, и только наша фирма “торгует лицом”. Подход “от продаж” в рафинированном виде — это 100%-ная торговля на заказ. Например, таким образом в Украине продается импортное промышленное оборудование известных зарубежных производителей. Подход “точно в срок” (just in time) потенциально весьма привлекателен для поставщиков: можно отказаться от создания склада — поставщик привозит продукцию в магазин именно тогда (и столько), когда (и сколько) надо магазину. Это хорошо. Но при использовании такого подхода неизбежно возрастают затраты на доставку (товар возить нужно чаще). Насколько нам известно, сегодня этот подход реализуется некоторыми продуктовыми магазинами, которые дозаказывают товар до требуемого уровня запаса в фиксированные моменты времени. Программно-аппаратные средства Программы у компаний разные, алгоритмы тоже все-таки разные. Подробно о системах автоматизации и проблемах, возникающих у потребителей (магазинов) и разработчиков, БИЗНЕС писал чуть больше месяца назад (см.№46 от 11 ноября 2002 года, стр.48, 49. См. также мнение г-на МАКСАКОВА на стр.46, г-жи НЕВМЕРЖИЦКОЙ, а также г-на БАЛАКИРЕВА на стр.48). Люди Некоторые крупные компании уже давно организовали отдельные логистические подразделения, решающие задачи управления запасами. В продуктовых сетях вводят должности главного менеджера (начальника отдела) и категорийных менеджеров, которые “ведут” свои группы товаров. В “одиночных” магазинах вопросами логистики занимается, как правило, один человек (причем не всегда для него это основное занятие). В немалой степени организационно-штатная структура логистической службы определяется степенью централизации сети. В централизованных сетях управление товарной политикой ведется из центра. Из центра же идет и 60-80% товаров в магазины сети. Остальной объем магазин формирует сам (скоропортящиеся продукты, товары с учетом регионального спроса и т.д.). Понятно, что объем работ в центральных органах управления торговой сетью, в том числе и нагрузка на менеджеров по управлению запасами, выше, чем “на местах”. В сетях с меньшей степенью централизации магазины подают часть заявок “наверх”, а часть работы по управлению запасами берут на себя. В данном случае главный вопрос — квалификация “логистического” персонала. Показатели эффективности Какими показателями оценивать эффективность управления запасами? Выбор большой. Одним из частных показателей является полное удовлетворение покупательского спроса. Хотя это — идеальная ситуация. Да и “физическая” сущность показателя весьма туманна. Некоторый заменитель этого показателя — срок, на который достаточно имеющихся запасов. Иногда руководители торговых точек, дабы не мудрствовать, дают менеджерам целевую установку на постоянное поддержание полок магазина полными. Другой частный показатель эффективности — оборачиваемость запасов. Для компаний, торгующих дорогими товарами длительного пользования, он не столь критичен — срок оборачиваемости их запасов составляет в среднем один месяц. В сетях продуктовых супермаркетов скорость движения товарных запасов выше, срок оборачиваемости меньше в несколько раз (идеал, если верить западным стандартам, — 6 часов; в наших условиях так не бывает — см. мнение г-на ПОГРЕБНЯКА). На Западе применяют также показатель оптимального размера заказа (как оптимальное соотношение расходов по хранению запасов и расходов на выполнение заказа). Но, по нашим данным, украинские компании “оптимум” пока не рассчитывают. Во-первых, по мнению торговых компаний, за ненадобностью этого показателя (контраргумент: склад свой, большой, места хватает). Во-вторых, расчет значений этого показателя сложен (необходимо выделять переменные составляющие, учитывать влияние на результат множества внешних и внутренних, порой трудно формализуемых факторов и пр.). Впрочем, западные теоретики управления запасами утверждают, что важно не только то, какой показатель компания использует для анализа политики по управлению запасами, но и сам факт наличия выбранного индикатора и постоянный мониторинг состояния запасов. Пути повышения эффективности По этому поводу мы пообщались со многими представителями торговли и специалистами консалтинговых компаний (см. мнения). Как торговцы, так и теоретики согласились с тем, что сегодня некоторым торговым компаниям не помешало бы пересмотреть свою штатную структуру, и если в штате нет персонала, который бы занимался только управлением запасами, ввести его. Пока торговые менеджеры дополнительно решают задачи поставок, сбыта и др. Это снижает результативность их работы. В зарубежных компаниях, правда, такого персонала тоже обычно нет, но у них вся работа по логистике и управлению запасами, в отличие от украинских компаний, уже отлажена. Кроме того, консультанты считают, что торговым розничным компаниям следует плотнее работать со специализированными логистическими фирмами, обладающими распределительными центрами (РЦ). В теории, таким фирмам передается выполнение логистических функций по снабжению торговли. Этап бурного развития РЦ сейчас переживает Россия. В Украине логистические компании существуют давно. Однако их деятельность до недавних пор ограничивалась грузоперевозками, экспедиторством и растамаживанием (см. мнение г-на Третяка на стр.47). Сейчас, по имеющимся у нас данным, одна из украинских логистических компаний готовится к открытию в январе 2003 года распределительно-складского центра, который наряду с задачами по дистрибуции продукции мировых производителей начнет обслуживать ритейлоров. | |
| Александр ЦЫГАНОК | |
|
Говорит “системщик” Андрей МАКСАКОВ (37), директор компании “ВИМАС Текнолоджис” (разработка и внедрение систем автоматизации крупных торговых сетей, штат — 27 чел., на рынке с 1995 года): — Выбор системы автоматизации для торговой сети — дело непростое. При этом оцениваются и возможности системы по управлению торговыми запасами. Но пока этот критерий не главный. Типичная ошибка — попытка сэкономить при выборе системы на том, на чем экономить нельзя в принципе. Например, некоторые компании пытаются разрабатывать систему самостоятельно, принимая на себя тем самым большие риски. Намного надежнее выбрать готовую систему с “положительной” историей внедрения. При выборе надо исходить не только из текущих нужд компании, но и из перспектив ее развития, предполагаемой динамики роста сети. Когда речь идет о торговой сети со множеством разноформатных удаленных структур, то следует ориентироваться на вариант с промышленной системой управления базами данных. Для выработки и реализации единой товарной политики сети по закупкам, по формированию запасов и по сбыту товара требуется не только система автоматизации, распределенная по офисам, филиалам, магазинам, складам сети, но и надежные скоростные каналы связи между ними. Говорит логистик Юрий ТРЕТЬЯК (34), исполнительный директор компании “Українськi вантажнi кур’єри” (комплексная логистика, дистрибуция, транзитные склады ответственного хранения в 14 городах Украины общей площадью 27 тыс. кв.м, штат — около 150 чел.,на рынке с 2001 года): — До недавних пор только иностранные производители и импортеры продуктов питания интересовались услугами отечественных логистических компаний, поскольку уже имели опыт такого сотрудничества за границей. Сейчас этот рынок начинает развиваться. Многие украинские производители и розничные сети уже проявляют интерес к логистическим услугам. К сожалению, сегодня в Украине еще нет рынка комплексной логистики, есть только отдельно функционирующие ее элементы — автомобильные перевозки и складское хранение. Хотя наш опыт показывает, что подобными комплексными услугами в Украине уже пользуются несколько десятков производителей и поставщиков, и их количество растет. На определенном этапе развития перед сетью встает вопрос: или создавать собственную службу хранения и доставки товаров в магазины, выделив ее в самостоятельный, нехарактерный для розницы вид деятельности, или воспользоваться услугами независимой логистической компании? В последнем случае сеть предъявляет к такой компании дополнительные требования по качеству обеспечения ее товарами, вплоть до их предпродажной подготовки. Для соответствия этим требованиям необходим не просто современный склад, а полностью автоматизированный распределительный центр, выполняющий комплекс услуг, начиная с приема и переупаковки груза и заканчивая его доставкой по принципу “точно в срок”. Такой склад позволяет выполнять заявки любого магазина торговой сети с вечера на утро, снизить на 5-15% расходы торговли по доставке товаров, сократить торговые запасы и улучшить финансовые показатели работы компании. Говорит консультант Вадим УТКИН (27), сервис-директор компании InnoWare (управленческое консультирование, на рынке с 2001 года): — Задачи управления запасами в оптовой и розничной торговле имеют много общего, но вместе с тем есть и специфические различия. Из общих подзадач можно выделить следующие: минимизация издержек на поддержание складских запасов; минимизация издержек на дополнительный заказ товара; минимизация отказов в обслуживании по причине отсутствия товара. Основное различие, на мой взгляд, заключается в организации процесса физической дистрибуции товара при розничной и оптовой торговле. Если в оптовой торговле подавляющее большинство операторов использует один или несколько дистрибуторских центров для аккумулирования и последующей доставки товара к конечному потребителю (так называемая схема “звезда”), то в розничной торговле применяется как схема дистрибуторских центров, так и прямая доставка от поставщика в магазин. Говорит “системщик” Людмила НЕВМЕРЖИЦКАЯ (50), начальник отдела ОАО “Коминформсистема” (разработка ПО для автоматизации оптово-розничной торговли, решения “под ключ”, штат — свыше 100 чел., на рынке с 1993 года): — Небольшие торговые сети несут существенные затраты по логистике по сравнению с крупными предприятиями. По данным Европейского института торговли, такие затраты составляют около 20% розничной цены товара в супермаркете. Кроме того, розничный бизнес в Украине ведется в условиях острой нехватки дисциплинированных поставщиков. В отношении небольших сетей степень “недисциплинированности”, как правило, возрастает, особенно в регионах. Поэтому основные усилия менеджеров направлены на решение проблем взаимодействия с поставщиками. Гораздо надежнее доверить оптимизацию поставок собственной системе автоматизации, начиная с тех логистических процессов, реализация которых принесет максимальный эффект. Наиболее важная задача системы — обеспечить непрерывность поставок с учетом особенностей украинской розницы. Система должна учитывать скорость поставки заказа, уметь не только работать с плановым товарным запасом (т.е. сигнализировать о наступлении критического минимума), но и прогнозировать спрос. Если же условия благоприятны настолько, что возможно даже осуществить на практике автоматизацию передачи заказа поставщику и его согласование, то акценты в работе менеджеров смещаются в сторону творческого анализа скорости продажи товаров и поиска путей снижения затрат. Говорят консультанты Маргарита ЧЕРНЕНКО (42), бизнес-аналитик “Бюро Бизнес Инжиниринга” (консультационные услуги, семь лет работы на рынке): — От оборачиваемости запасов и издержек на хранение зависит прибыль компании. Здесь на первый план выходит планирование оборачиваемости запасов и уровня издержек. В управлении запасами наиболее важны: выбор стратегии пополнения запасов для каждой группы товаров; организация процессов продаж, прогнозирование и стимулирование сбыта. В нашей практике был случай, когда руководство компании жаловалось на низкую оборачиваемость запасов. Оказалось, что первопричиной являлась слабая организация работы торговых агентов, которые не отслеживали наличие товаров в розничной сети. Производители такой контроль осуществляли и вынуждали компанию закупать товар на невыгодных условиях; управление цепочкой поставок. Рост конкуренции ведет к тому, что для решения указанных вопросов компаниям уже недостаточно собственного опыта, необходимо применение специальных методик. Сергей СТАРОВОЙТОВ (26), консультант по внедрению представительства Robertson&Blums Corporation (консалтинг и внедрение, на рынке с 1993 года, штат — 250 чел.): — Эффективное управление торговыми запасами в общем случае должно решать две противоположные задачи — минимизация складских запасов и обеспечение необходимого ассортимента для удовлетворения покупательского спроса. Причем ассортимент является очень важным фактором для розничной торговли, а задачи минимизации складских запасов характерны для оптовых компаний. Для решения задач данного класса построены и начинают использоваться на практике различные математические модели запасов. Для анализа эффективности управления запасами и оптовые, и розничные фирмы начинают применять методы анализа оборачиваемости, себестоимости, прибыльности товаров. Для оптовиков становятся характерными еще и задачи оптимизации складских операций. Как оптовые, так и розничные компании переходят на более комплексные современные системы управления предприятиями. Говорят торговцы Виталий ГРЕСЬКО (32), исполнительный директор компании “Фокстрот”(торговая сеть техники для дома, на рынке с 1993 года): — Задача оптимизации запасов в торговле бытовой техникой не менее актуальна, чем в торговле продуктами и другими товарами. Сейчас компании борются за увеличение своей доли на рынке, которая во многом зависит от уровня цен на товары. Поэтому конкурентное преимущество будет у того, кто оптимально распорядится своими товарными ресурсами, добьется максимального снижения издержек. В то же время рынок бытовой техники имеет некоторые особенности. На наш взгляд, товар сначала должен появиться на рынке, а затем уже предстоит формировать спрос на него. Поэтому принципы создания запасов в торговле бытовой техникой тоже несколько иные, чем в торговле товарами ежедневного спроса с быстрой оборачиваемостью. В нашей компании, например, составляется план продаж на год вперед. Александр КОСАРЬ (29), главный менеджер компании “Тико-Маркет”(розничная торговля продуктами питания, на рынке с 2000 года): — Вопросы оптимизации торговых запасов, а тем более создания распределительного центра приобретают актуальность, начиная с 4-5 магазинов в сети. С точки зрения НДС чем больше товара на складе, тем лучше, особенно в конце отчетного периода, года. Формировать запасы большинства товаров можно, например, из расчета двукратного превышения запаса над продажами за период между очередными поставками. А затем корректировать результат с помощью поправочных коэффициентов. Ситуация несколько усложняется тем, что количество поставщиков обычно большое, а сроки поставок разные для разных групп товаров. Практика показывает, что в этих условиях и на таких принципах можно достичь высокой оборачиваемости товарного запаса склада — 19-20 дней. Владислав ПОГРЕБНЯК (34), соучредитель торговой сети “Фуршет” (продуктовые супермаркеты, на рынке с 1998 года): — Основная задача управления запасами в продуктовой розничной торговле — свести запасы магазина и склада к минимуму, не забывая поддерживать полными полки магазина. Иначе склады “съедят” заработки магазинов. Лучшая западная практика — 6 часов от поступления товаров в продуктовый магазин до их продажи. В украинской сетевой рознице объемы запасов побольше. Например, на складе запас нескоропортящихся товаров (водка, сигареты и пр.) может быть месячным. Однако в пределах одной сети сложно выдержать теоретически оптимальные экономические показатели поставок и хранения товаров. Вносит свою лепту в завышенные запасы и недостаточная надежность многих отечественных поставщиков, попытки навязывания ими избыточных объемов поставок товаров. Один из выходов видится в создании независимого распределительного центра и полном обслуживании им всех магазинов сети. Торговая сеть “Фуршет”, например, намерена так поступить, начиная с января 2003 года. Игорь ПАСЛЁН (35), начальник коммерческого отдела компании “Евромарт”(сеть оптово-розничных магазинов, на рынке с 1997 года): — Поскольку магазины формата cash&carry не предполагают хранения товаров на складе, то проблема управления торговыми запасами достаточно актуальна. Ее решение было найдено с внедрением категорийного менеджмента — разделением ассортимента товаров на категории и группы. Объем запаса для каждой категории определяется несколькими факторами — периодичностью поставок, условиями финансовых расчетов (под реализацию, с предоплатой, с отсрочкой платежа), эффективностью использования торговой площади, оборачиваемостью и даже отношениями с поставщиками. Это один аспект. Другой вопрос — сложность учета и перемещения товарных остатков. Для решения данных вопросов необходимо совершенствовать бизнес-процессы и программное обеспечение, контролировать выполнение работ. Парадоксально, но сегодня рознице предлагается немало “безадресного” товара, спрос на который практически отсутствует. В связи с этим при выпуске новых товаров производителям неплохо было бы учитывать также мнение розницы. Говорит российский торговец Иван БАЛАКИРЕВ, директор по логистике Торгового дома “Перекресток” (торговая сеть супермаркетов и дискаунтеров в России, 38 торговых объектов, штат — около 4 тыс. чел., на российском рынке с 1995 года): — Снабжение крупной сети товарами — задача непростая, и для ее эффективного решения с 1998 года в Торговом доме открыт свой распределительный центр (РЦ), на базе которого дополнительно стала осуществляться еще и оптовая торговля. Для доставки товаров с РЦ клиентам ТД “Перекресток” располагает собственным транспортом различной грузоподъемности. В 2000 году в связи с ростом компании возникла необходимость увеличить пропускную способность РЦ, полноту и скорость выполнения заказов, снизить товарные потери, повысить качество работы информационной системы, реализовать специальные технологические приемы обработки товара. Автоматизация РЦ в “Перекрестке” осложнялась еще и тем, что перестройка велась без остановки — переход на новую систему шел поэтапно. Риск оказался оправданным. В этом году в новую систему переведен весь объем товарных запасов РЦ. Через несколько месяцев после завершения проекта время сбора и отгрузки заказов сократилось с 28 до 22 часов. Вдвое уменьшились суммы “перезаказа” и “недозаказа”. Общий товарный запас склада уменьшился на 20%. |
|
Александр Цыганок. "Золотые" запасы//Бизнесс, №52 (519), 23.12.2002 |