Источник: http://www.e-xecutive.ru/without/rubricator/newfolder6022/article_3269/
Назад | На главную |Технология не решает Ваши
задачи.
Технология создает
такие условия,
при которых задачи не могут не
решиться.
Каждый бизнес, каждое производство, каждое предприятие имеет значительные скрытые резервы эффективности, роста.
Существует распространенное убеждение, что повышение эффективности бизнеса – это просто теория, которое не может реально помочь предприятию, компании, обществу и т. п. Кроме этого, есть мнение, что не существует технологичных методов и способов решения возникающих проблем как внутренних, так и внешних.
Группой энтузиастов-практиков (в последствие ставших костяком вновь созданного Института корпоративных решений) было решено опровергнуть данное суждение на примере одного из крупнейших предприятий электроэнергетики (Костромской ГРЭС), разработав и внедрив на ней новейшую технологию эффективности.
Эксперимент удался.
По результатам деятельности компании за 2 полугодие 2004 года объем реализации продукции увеличился на 185 миллионов рублей (на 1 января 2004 г. был убыток 69,6 млн. руб., а к 2005 году получена прибыль в размере 388,7 млн. руб.), доходность совокупных активов (Return on Total Assets) увеличилась с 0,6 до 6,45 процентов, капитализация возросла по сравнению с началом года на 137%, а в середине октября достигла своего пикового значения 512 миллионов долларов США. Полностью соблюдался лимит эксплуатационных расходов, выполнялись все параметры по надежности работы оборудования.
В XX столетии производительность труда на промышленных предприятиях в развитых странах мира повысилась в 50 раз. Немаловажную роль в этом сыграла технологизация производства. Управление это тоже производство, и без технологизации управления трудно ожидать какие – либо серьезные результаты.
Например, у динозавров не было встроенной системы регулировки температуры тела, а у млекопитающих под воздействием объективных природных изменений она появилась. Похоже, та же история, что и с динозаврами, происходит и с предприятиями, регулировка эффективности случайна, субъективна и сильно зависима от внешних факторов.
На территории бывшего СССР сложилась специфическая традиция управления. Менеджеры высших уровней имеют определенные, фиксированные цели своей деятельности с четких разграничением ожидаемых результатов, на основании которых жестко регламентируются полномочия и ответственность. Но, абсолютно не определено, каким образом менеджеры должны достигать поставленные цели. Такое положение дел дает менеджеру возможность управлять по своему усмотрению, не выходя за рамки субъективных знаний, умений и навыков, имеющегося как положительного, так и, к сожалению во многом, отрицательного опыта. В этих условиях ситуация становится неуправляемой, нет твердой основы для улучшения процессов управления, одни и те же ошибки раз за разом воспроизводятся разными людьми в разных местах.
Традиционное решение указанных проблем находится в двух плоскостях. Первое как мы уже упоминали – нужны гениальные менеджеры (которых во все времена не хватало), второе - необходимо максимальное использование базовых стабилизирующих факторов – закона, стиля работы, традиций. Но для условий постсоветского пространства указанные факторы обладают рядом недостатков. В отличие от западных стран, где жестко соблюдаются законы, договорные обязательства, корпоративная этика и правила, позволяющие работать в прогнозируемых, согласованных и предсказуемых условиях, на постсоветском пространстве - как показывает история развития - данные факторы не наработаны и, по сути, отсутствуют. Если полагаться на упомянутых «гениальных менеджеров», то у систем возникают центробежные тенденции, в результате которых управление становится сложным, и системы начинают скатываться на уровень контроля менеджеров и их лояльности. Кроме этого, к увеличению стоимости системы управления приводит возможность шантажа менеджерами собственной исключительностью и ключевыми компетенциями.
Однако на постсоветском пространстве существуют многочисленные свободные ниши рынка, иными словами отсутствие стабилизирующих факторов (закон, стиль, традиции) предприятия смогут компенсировать путем быстрого выявления и заполнения свободных ниш рынка.
В современной обстановке, если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением времени формулировать и решать задачи управления, эффективно расходовать время, средства и силы. Темпы развития системы принципиально замедляются. Как показывает практика, чтобы устранить негативные тенденции развития, требуются специальные механизмы и инструментарий управления эффективностью системы. Поэтому необходимо ввести в управление системой блок, позволяющий регулировать деятельность системы, и производить процесс управления эффективностью в непрерывном, штатном, технологичном режиме.
Под эффективностью системы управления подразумевается правильная постановка целей, задач и технологичность (инструментальность) их достижения. При этом значимыми критериями оценки эффективности управления являются:
Вопросами повышения эффективности системы занимаются многие структуры самостоятельно, велико количество предложений специализированных компаний на рынке консалтинговых услуг. И все-таки, почему же не работают тиражируемые системы повышения эффективности управления?
Ответ спрятан, как всегда, недалеко. Неадекватные менеджеры-реформаторы и некомпетентные консультанты не учитывают два принципиальных момента:
а) любые изменения должны соответствовать и быть согласованными с характеристиками этапа существования, в котором находится система;
б) при внедрении мероприятий по повышению эффективности (реинжиниринг, изменение или расширение сферы деятельности, совершенствование технологии, изменение мотивации труда и т.д.) не учитываются противоречия, возникающие при взаимодействии внутренних характеристик системы и внешних обстоятельств.
Говоря более подробно, в философии, науке и религии давно существует понятие «идеального процесса» (Рунический оракул, Каббала, Тибетская и Египетская книга мертвых, Китайская книга Перемен и т.д.).
Суть этого процесса заключается в определённой последовательности этапов становления любой системы и структуры (человека, общества, государства и т.п.). Эти этапы неравномерны по времени и зависят от правильно выбранных действий или бездействия по их преодолению. Количество этапов не имеет общеустановленного значения и зависит от точки зрения обоснованной научной или религиозной системы. Но что выявлено общего: любое существование схематично можно представить в виде спирали. При этом на плоскости часть спирали приобретает следующий вид:
Схема 1
В научной литературе данную кривую принято называть S-кривая (сигмоидальная, логистическая кривая, «кобра» и т.п.).
В ходе научных исследований ее неоднократно открывали математики, физики, экономисты, социологи, статистики, маркетологи и многие другие. В результате чего S-кривую принято считать отображением развития систем различной природы на ограниченных определенных ресурсах [1]. Если мы горизонтальную ось обозначим как время – t, а вертикальную как результаты – R, получим график изменения результатов в зависимости от времени существования системы. Даже беглый взгляд на S-кривую позволяет сделать вывод о наличии минимум трех этапов, принципиально отличающихся друг от друга:
Схема 2
Если под системой понимать развитие какой-либо бизнес-структуры, то:
Существование системы происходит по циклу, что неизбежно рано или поздно использует все ресурсы и приведет к деградации и кризису.
На практике, вменяемый бизнесмен интуитивно понимает необходимость постоянного развития – остановок в бизнесе не бывает. Здесь важно не опоздать: еще находясь на втором этапе (самое позднее в начале третьего), необходимо начать развитие новой S-кривой, т.е. находить и развивать новые направления, выстраивать новую эффективную структуру и т.п.
Схема 3
Исходя из сказанного, особое внимание менеджера, технолога или консультанта должно быть обращено на специфику этапного развития системы. Неразумно, например, внедрять оперативный реинжиниринг бизнес-процессов в начале подъема результатов, также как неразумно помогать отталкиваться ногами при езде на велосипеде, да еще с горы. Неразумно вкладывать деньги в массовое производство виниловых пластинок, как и неразумно мыть машину в лесу перед дождем (конечно, можно, но глупо).
Вот пример из жизни. «В начале 90-х годов было очевидно, что на рынке газетной продукции Санкт-Петербурга разумно переходить к новой S-кривой, ибо до десяти (!) общегородских газет одной проблематики одновременно существовать не могут. Поразительно, но высокоинтеллектуальные журналисты города на Неве в 1992 г. хронически вкладывали деньги в рекламу своих газет по… телевидению. Итог: катастрофическое падение тиражей и прибыли в 1993 г., неоправданное увеличение цен на рекламу. Между тем, классические (но не характерные для отечественного рынка решения), такие как организация розничной продажи; альянсы типа: газета + радиостанция (или телеканал); газета + издательство; газета + банк и т., развивались с опозданием, существенно медленнее» [1].
Вторым немаловажным фактором, который упускают менеджеры и консультанты при работе над повышением эффективности, является игнорирование объективных противоречий при взаимодействии внутренних характеристик системы и внешних обстоятельств.
Что имеется в виду?
Безусловно, в деловой практике существуют и применяются методики, которые практически гарантируют получение нужного результата при решении отдельно взятой локальной задачи.
Но, решая данные задачи, менеджер оказывается в абсолютно новой для себя ситуации – ситуации решенной задачи. А чем больше новизны, тем больше неизвестности, а значит, опасности.
Ещё один пример из жизни. Фирма по производству пластмассовых изделий хочет расширить рынки сбыта. Руководитель блестяще решает задачу и находит огромные рынки сбыта. Что происходит с фирмой? Она успешно развивается? Нет. Она разваливается. Почему? Требуется срочно расширить производство, чтобы заполнить найденные рынки, иначе их займут конкуренты. А для этого необходимы: новые помещения, новое оборудование, новые люди. Все это находится, подбирается, покупается быстрыми темпами. А в спешке за всем не уследишь, отсюда: случайные люди – воровство, пьянство; некачественное оборудование - брак и т.п. К тому же широко развернутое производство требует новых методов управления - опосредованных. А руководитель привык собственноручно все держать под контролем и никому не хочет (не может, не умеет) делегировать часть своих полномочий. Но лично справиться с нарастающими объемам он уже просто физически не в состоянии Ситуация выходит из-под контроля. Вместо развития – угроза гибели фирмы.
Чтобы ее предотвратить, надо срочно опять пересчитывать ситуацию, но по «Рейтинг-анализу», с более большим количеством факторов. После чего опять попадаешь в новую ситуацию. И так до бесконечности.
В приведенном примере руководитель следовал прямой логике: «если я делаю хорошо, значит и будет хорошо». События же чаще всего развиваются по логике обострения противоречий: человек чего-то хочет и предпринимает для этого определенные действия, но результат получает противоположный задуманному. Несоответствие реального и ожидаемого результатов происходит по тому, что человек, достигая своих целей, либо чего-то не знает и не учитывает, либо он подсознательно хочет чего-то другого и неосознанно разворачивает ситуацию в противоположную сторону. Чаще всего работают и те и другие причины вместе.
Почему новизна влечет за собой опасность? Потому что сломать (изменить) исходную ситуацию можно многими способами, но починить (изменить ситуацию так, чтобы не вызвать появления дополнительных проблем) – в лучшем случае, двумя-тремя, а зачастую и единственным способом. И если этот единственный способ не известен (а в новой, незнакомой ситуации он и не может быть известен), то любые случайные действия вызовут гарантированную «поломку». Решенная задача выводит человека на новый уровень. На него обрушиваются факторы, с которыми он никогда не имел дела. Сами по себе эти факторы ни плохие, и хорошие. Но, поскольку они новые, и как с ними обращаться неизвестно, они воспринимаются однозначно мешающими. Если с прежней ситуацией (ситуацией нерешенной задачи) человек худо-бедно справлялся, то в создавшихся новых условиях оказывается беспомощным, так как любое неосторожное движение вызывает сплошной негатив.
Если упростить изложение, то следует указать, что основные причины возникновения противоречий происходят от:
На самом деле именно здесь скрывается подавляющее большинство неудач при попытке улучшения технологии повышении эффективности.
Наиболее совершенной на сегодняшний день является технология повышения эффективности, включающая работу блока управления эффективностью – одно из основных базовых отличий этой технологии (авторская методика Института корпоративных решений, подготовленная с использованием технологий компании "Интеллектуальный Партнёр").
Порядок формирования данного блока может быть произвольным, но рекомендуется придерживаться следующих положений.
1. Коллектив блока управления эффективностью должен быть сформирован из компетентных специалистов, не замотивированных помимо системы, имеющих один и тот же (в крайнем случае, близкий) вектор целей с системой.
2. Специалисты должны быть искренними и активными приверженцами проводимых мероприятий, участвовать в их разработке.
3. Специалисты должны быть обучены, понимать механику противоречий [2].
Особое внимание необходимо уделить административному статусу блока управления эффективностью.
С одной стороны, эта структура должна подчиняться непосредственно руководителю, и обеспечивать предоставление руководителю ежедневной управленческой информации в рамках Матрицы эффективности (требует отдельного описания), осуществлять контроль, анализ и координацию мероприятий, необходимые для достижения стратегической цели.
С другой стороны, именно блок управления эффективностью обязан не допустить несоблюдение руководителем плана проведения мероприятий или блокирующего воздействия психологических характеристик руководителя (например – лени).
Осуществление своих функций блок управления эффективностью должен производить на основании юридически продуманного и утвержденного Положения, имея в виду, что вариантов статусного положения блока может быть много, и это зависит от видения лиц, заинтересованных в достижении стратегических целей: собственников, руководителя или других заинтересованных лиц, и компетентности управленческого аппарата.
Внутреннее взаимодействие блока с другими подразделениями осуществляется на основе регламента предоставления информации, этот документ вряд ли может вызвать затруднения.
Необходимо отметить ещё одну важнейшую функцию блока управления эффективностью. Как и у человека, любой системе присуще то самое свойство, которое помогает в достижении поставленных целей, и это приобретенный и опробованный положительный и отрицательный опыт. Метод проб и ошибок, которым худо-бедно умеют пользоваться все, безусловно, способствует накоплению этого опыта, но очень медленно и неэффективно. Тем более, если не фиксировать полученные результаты, то часто система повторяет (воспроизводит) свои же ошибки. Чаще всего, это происходит при застойном способе бюрократического руководства и в период смены управляющих команд.
Многие смотрят дальше и глубже, именно это нашло отражение в создании программ обучения и повышения квалификации специалистов. Но теория, не подкрепленная практикой, быстро забывается и больше не вспоминается и не воспроизводится.
Поэтому, одна из основных задач блока управления эффективностью состоит в систематическом и комплексном накоплении и использовании полученного опыта, путем его преобразования в стандарты и технологии. Данное требование должно быть закреплено в мероприятиях Матрицы эффективности. Любые удачные решения (не только свои) обязаны быть продуманы и зафиксированы, например, в «Журнале интересных идей» с обязательным указанием, когда и где они могут быть применены системой, а также у кого на контроле будет проходить этот процесс и подготовлен регламент перевода данных из журнала в стандарты и мероприятия.
Поэтому, при разработке системы мероприятий по внедрению Матрицы эффективности необходимо закладывать механизмы и методики, которые:
- оперативно реагируют на появление ранее неизвестных (чаще всего внешних) факторов (то есть, необходимо составить регламент управляющих действий);
- составить алгоритм, по которому наступает получение необходимого результата, даже в том случае, когда система по сущности не хочет его достичь.
Сущность – это внутреннее состояние системы. Она состоит из суммы всех характеристик и стереотипов, которые система вобрала в себя с начала своей деятельности. Как и у человека, у системы сущность бессознательно стремится увильнуть от постижения нового и непривычного.
Алгоритм может быть таким. Как только сформулирована цель, которую необходимо достичь системе, вторым шагом необходимо моментально представить, чего по сущности достижения этой цели система не хочет. Тогда необходимо анализировать, как совершенно незаметно для самой себя система может сорвать достижение поставленной цели? После ответа на этот вопрос видно, какими путями сущность системы гарантировано сорвет достижения цели. Различных способов много, но их не бесконечное количество. Поэтому нужно не только решить задачу, но и написать антирисковую программу или другими словами, как защитить цель от собственного негативного блокирующего воздействия.
Важна также такая функция блока управления эффективностью, как возможность дистанционного эффективного управления системой, в чём чаще всего заинтересованы собственники предприятия, руководители крупных систем с удалёнными подразделениями и зависимыми структурами.
Таким образом, основным элементом технологии управления, основанной на Матрице эффективности, является создание и вплетение в структуру предприятия, учреждения, организации (системы) блока управления эффективностью. Главная задача этого блока состоит в разработке мероприятий, необходимых для достижения ключевых показателей эффективности по Матрице эффективности. При этом мероприятия разрабатываются исходя из понимания законов этапов развития системы и соответствующих этим этапам противоречий. Второй задачей блока управления является контроль за выполнением данных мероприятий исполнительными органами системы и защита от их собственных негативных и блокирующих воздействий.