Источник: Журнал стандарты и качество Вып. 1 2006
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБУЧЕНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
Основная проблема большинства современных развивающихся компаний, набирающих персонал, состоит в том, что новый сотрудник приходит в компанию и не знает, какие к нему будут предъявлены требования. Или хорошего сотрудника переводят на новую должность, повышают. Ему нужно быстро освоить все детали деятельности, имеющие отношение к новому посту. На это уходит много времени, в течение которого «повисают» в воздухе какие-то обязанности — сотрудник их не выполняет (а часто и не знает, что он должен их выполнять). Компанию начинает лихорадить.
Как обеспечить качество результатов деятельности в этом случае? Ответ очевиден: необходимо дополнительное обучение персонала, которое ведет к возникновению и развитию у сотрудника навыков, необходимых для выполнения его работы.
И здесь основной вопрос: что это должно быть за обучение? Как его правильно организовать?
Разумеется, есть множество образовательных учреждений, предоставляющих услуги по повышению квалификации. Но по их окончании выпускник и работодатель, как правило, сталкиваются с той же проблемой: сотрудник получил теоретические знания (несомненно, важные и полезные), однако у него отсутствует практический опыт деятельности в нужной сфере. Поэтому, выходя на работу, он опять оказывается в замешательстве: что и каким образом он должен делать именно на этом посту?
Итак, мы подходим к тому, что наиболее ценным и полезным для работодателя является обучение сотрудника без отрыва от производства, а точнее — обучение «перед» производством либо в самом начале деятельности. Как можно этого добиться?
Для работодателя наиболее важным будет обеспечение при организации такого обучения следующих принципов:
1) преемственность успешной деятельности лучших сотрудников, занимавших аналогичный пост ранее;
2) доскональное понимание новым работником сфер своей деятельности и хорошая ориентация в тонкостях работы;
3) его полная подготовленность к совершению конкретных практических действий, приводящих к результату на рабочем месте, а лучше — наличие навыков и опыта такой работы.
Как показывает опыт, эти задачи вполне решаемы, если использовать так называемую технологию обучения Хаб-барда.
Преемственность успешной деятельности
Решением проблемы преемственности в первую очередь должно стать аккумулирование успешных действий лучшими сотрудниками, занимающими данный пост, для передачи положительного опыта преемникам.
Это довольно легко организовать на практике. Нужно в какой-либо сфере выбрать лучшего сотрудника и поручить ему описать четкую технологию: как, в какой последовательности и при помощи каких операций он добивается результата. Описание должно быть подробным, ясным и простым. В составлении описания ему может помочь руководитель или сотрудник, у которого есть опыт в подобной деятельности. В некоторых фирмах эта функция — контроль за составлением и наличием хороших описаний конкретных действий на разных должностях — поручается отдельному сотруднику в службе персонала. После выполнения данной работы мы, по сути, получим пособие, по которому можно обучить как преемников, так и коллег этого сотрудника, которые занимаются либо будут заниматься подобной деятельностью.
Интересно отметить, что для каждой организации есть общий набор правил, выполняемых всеми сотрудниками. Хорошо, если они тоже подробно и понятно описаны. В этом случае при появлении нового сотрудника нам будет легко ввести его в курс дела, просто дав прочитать и изучить подобное описание. Это поможет «новичку» убрать свою неуверенность и замешательство в общении с коллегами, соблюдать нормы корпоративного поведения и т.д., что снимет барьеры «вхождения в коллектив» и позволит направить внимание непосредственно на его должностные обязанности.
Полное понимание деятельности
К доскональному пониманию предмета ведет правильно организованное обучение. Очевидно, что каждый человек индивидуален. В образовательной сфере это проявляется, в частности, в скорости восприятия каждым обучаемым предложенного материала. На полное усвоение темы у одного сотрудника уйдет неделя, а другой затратит на это всего три дня.
Можно ли ускорить процесс обучения «медленных студентов»? Как показывает опыт, сделать это возможно — достаточно использовать лишь несколько приемов. Первый из них — обязательное разъяснение конкретному сотруднику всех терминов, слов и символов, относящихся к его работе. Это очень важный момент, поскольку непонимание их значений может в какой-то момент сделать обучение сотрудника абсолютно бессмысленным и полностью заблокировать его способность действовать в нужной сфере. В итоге не будет достигнут результат, необходимый как сотруднику, так и работодателю.
Второй прием — это изучение всех материалов в четкой последовательности, обеспечивающей постепенное усложнение темы. Начало обучения с азов профессиональной деятельности позволяет заложить базу для дальнейшей продуктивной работы. И не нужно бояться, что сотруднику уже известен этот материал. Раз ему знакома эта тема, значит он потратит минимум времени на ее повторение, которое точно не будет лишним. Практика показывает, что у большинства людей возникают пробелы или некоторое замешательство именно в самом простом — в фундаментальных знаниях. Это говорит о том, что человек не уделил им в свое время должного внимания, посчитав их «слишком простыми», и поспешил взяться за что-то более сложное.
Постепенное продвижение з обучении от простых вопросов к более сложным, относящимся к профессиональной деятельности, обеспечивает сотруднику успех не только на стадии получения знаний, но и в дальнейшей работе.
Третий прием особенно важен при обучении в сферах, связанных с выполнением конкретных действий: будь то работа на станках или установка оборудования, проведение исследований в лаборатории или налаживание компьютеров. Этот прием — сочетание теоретических и практических занятий. Например, можно долго рассказывать сотруднику о том, как включить компьютер и переписать файл с одного диска на другой, можно составить подробную инструкцию, но гораздо проще один раз показать человеку, как это делается, и. конечно, проследить, чтобы он сам не просто попробовал, но и освоил эти действия.
Организация обучения
Для достижения стабильного результата в процессе обучения необходимо создать и использовать инструменты, позволяющие добиваться повышения профессионального уровня каждого сотрудника до требуемого компанией. В данном случае основным инструментом может стать так называемый контрольный лист (КЛ), в котором прописана последовательность шагов сотрудника для полного освоения изучаемой сферы. КЛ содержит этапы изучения теоретического материала (правил, должностных инструкций, технических материалов и т.д.) и практические занятия. Отдельным пунктом могут быть включены разъяснения терминов и иных слов, относящихся к изучаемому предмету.
При этом важно следить, чтобы все материалы изучались, а задания выполнялись именно в той последовательности, которая обусловлена КЛ. Такая оптимальная последовательность, несомненно, вырабатывается со временем, но в любом случае опытный сотрудник, знающий толк в изучаемом предмете, может выстроить такую схему последовательных действий, по которой можно будет обучаться и затем эффективно работать. О пользе применения КЛ говорится, например, в учебном пособии «Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы»', в разделе «Профессиональные кадры — условие успешной кадровой политики предприятия» которого рассказывается о специальной методике, разработанной классиком американского менеджмента Роном Хаббардом. Эта методика позволяет создавать эффективно работающие должностные инструкции и обучать по ним сотрудников с использованием КЛ. Очень полезно также составить глоссарий, в котором были бы описаны основные термины, относящиеся к изучаемому предмету (к должности), и сделать этот глоссарий частью должностной инструкции. Разумеется, каждый учащийся должен иметь возможность пользоваться словарями: не только обычными толковыми, но и специальными техническими, этимологическими и т.д.
Также важно, чтобы весь процесс обучения контролировался лицом, имеющим специальные навыки помощи обучающимся. Такой специалист вовремя мог бы помочь сотруднику обнаружить непонятое слово, принять результаты практических заданий, корректировать при необходимости процесс обучения и т.д.
Как видно из описанной технологии, она достаточно проста во внедрении, но дает быструю отдачу и реальный экономический эффект, так как сокращает время подготовки сотрудников, значительно улучшая ее качество.
Хотелось бы отметить, что об успешном опыте применения изложенной технологии свидетельствуют положительные отзывы не только таких транснациональных гигантов, как Cisco Systems и National Semiconductors, но и российских компаний, использующих данную систему управления и подготовки кадров. Это, в частности, мебельная фабрика «Форема» в Москве, завод «Самарский стройфарфор», финансовая служба завода «КамАЗ», московская строительная фирма «Вы-сотремстрой Зайс» и др.
|