Карпунова Microsoft REJ Framework: Шаг за шагом Библиотека

Источник: http://www.microsoft.com/value
Перевод: Карпунова С.Ю.

Microsoft REJ Framework: Шаг за шагом

Определение Бизнес ценности инвестиций в информационные технологии

IT менеджеры сегодня сталкиваются с проблемой ускорения поставки товаров на рынок, укрепления взаимоотношений с контрагентами и покупателями и повышения производительности труда рабочих.

Microsoft® REJ™ (Rapid Economic Justification) – это методология экономической оценки и измерений, которая помогает организациям внедрять IT-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений. Framework – это набор методик и правил структурной увязки IT-проектов с задачами предприятия. REJ, которая обозначает "быстрое оправдание затрат", была разработана в соответствии с ведущими бизнес школами, промышленными аналитиками, и при содействии партнеров и клиентов Microsoft. Эта статья, разработана для специалистов, которые занимаются REJ, представляет:

Представление компонентов REJ Framework;
Обзор процесса реализации REJ-анализа;
Методология для разработки бизнес средств для представления руководству.

Введение

Компания Microsoft разработала REJ framework для содействия организациям в оценивании и измерении деловой ценности предполагаемых инвестиций в информационные технологии (IT). Методология REJ состоит из 3х моделей:

Командные роли и обязанности
Подготовка бизнес-плана
Процесс выполнения исследования

Целью этой статьи является предоставление сотруднику, занимающемуся REJ необходимых знаний о REJ framework и ее структуре.

Сущность методологии REJ framework состоит в том, что она гарантирует то, что инвестиции в IT определяются в соответствии поставленным целям, которые являются важными для организации. REJ framework применяется к бизнес-процессам, в наибольшей степени влияющим на рост эффективности деятельности предприятия (Critical Success Factors).

REJ framework является наиболее подходящей для организаций, которые не имеют структурированного подхода к определению размера инвестиций в IT. Организациями, которым выгодно вести REJ-анализ, являются:

Организации, ищущие лучшего сопоставления IT-решений с бизнес-целями.
Организации, которые имеют четкое представление о стоимости IT, но нуждаются в методе определения размера своих IT-инвестиций.

REJ framework предназначена для определения индивидуальных IT-инвестиций, учитывая специфические технологии и продукцию. Эта методология может быть использована совместно с другими аналитическими подходами, такими как IT Portfolio Management, Balanced Scorecard и cost of ownership audits.

Начало работы

REJ framework базируется на мультидисциплинарном подходе. Команда, проводящая изучение будет включать бизнес-менеджеров, IT-менеджеров и экспертов по финансам. Также она должна включать по крайней мере одного сотрудника, занимающегося REJ. Обратитесь в Ваш местный Microsoft office для получения более конкретной информации о REJ консультациях и обучении, доступном через Microsoft Consulting Services.

Ключом к успешному изучению REJ – является обеспечение команде доступа к соответствующим ресурсам и людям, и открытость организации к их открытиям. Microsoft установила, что главный бизнес- и IT-управляющий в рамках организации должен выступать главным ответственным лицом за финансирование REJ изучения. Каждая организация будет иметь свои собственные критерии решения того, является спонсор лицом, принимающим решение или IT-управляющим. Остальная часть этой статьи представляет REJ framework более детально.

Модель REJ Команды

Базовая концептуальная модель Microsoft REJ Framework базируется на принципе, что лучшие инвестиционные решения по поводу IT достигаются путем объединения специалистов нескольких направлений. Этот подход объединяет бизнес, IT и финансовых экспертов с целью помочь организации выработать единое решение по поводу инвестиции в IT.

Команда работает вместе для достижения поставленной бизнес-задачи. Хотя каждый член команды дает специализированную оценку, все вносят вклад в определенную часть изучения. Важными для успешного REJ-исследования бизнес ценности считаются следующие роли:

Исполнительный директор (Executive Sponsor). Гарантирует, что изучение является необходимым для организации. Исполнительный директор обеспечивает соответствие проекта требованиям предприятия. Идеальный случай, когда, то же лицо является ответственным за принятие инвестиционного решения и финансирование проекта. Хотя нет необходимости для исполнительного директора быть вовлеченным в повседневные мелочи, он должен гарантировать то, что команда имеет доступ к необходимым ресурсам и необходимые контакты, для проведения REJ изучения.
Менеджер проекта (Program Manager). Берет на себя ответственность руководить всем проектом в целом и за достижение поставленной бизнес-задачи. Т.к., многие организации не имеют специфического опыта работы с REJ framework, то сторонние консалтинговые или аналитические фирмы берут на себя эту роль. Менеджер проекта должен иметь сильные управленческие и коммуникационные навыки. Это лицо направляет деятельность участников команды исполнителей, обеспечивая каждому из них четкое, ясное понимание своей роли и конкретной доли ответственности в достижении общей цели.
Разработчик бизнес-плана (Business Architect). Ведет команду к определению стратегических целей и отвечает за выработку стратегических планов и базовых критериев, которые выражают в числовой форме успешность выполнения проекта. Кроме того, он занимается выявлением ключевых бизнес-операций, которые могут принести реальный доход при реализации проекта. Очень полезно, если разработчик бизнес-плана имеет знания в сфере промышленного инжиниринга или моделировании.
Технический разработчик (Solution Architect). Консультирует остальных членов команды, оценивая изменение производительности в зависимости от принимаемого бизнес-плана. Он также разъясняет значение, которое имеет для бизнеса то или иное технологическое решение. Технический разработчик должен быть хорошо осведомленным о технологиях и способным сопоставить специфические технологические возможности и их значения для бизнеса.
Эксперт по финансам (Financial Analyst). Осуществляет аналитические выкладки и оценивает, соответствуют ли вкладываемые по конкретным направлениям средства реальным потребностям. Очень хорошо, если эксперт по финансам имеет знания в сфере бизнес-администрирования (ведения, управления бизнесом).

Сочетание ролей
В некоторых случаях может быть невозможным иметь одного конкретного представителя каждой роли. В таких ситуациях, один человек может выполнять больше, чем одну роль. На следующем рисунке (рис. 1) показаны рекомендуемые комбинации ролей, исходя из способностей и требований к представителям каждой роли.

Модель REJ Бизнес-плана

Целью REJ framework является разработка бизнес-плана, который поможет главным менеджерам лучше понять достоинства конкретных IT-вложений. Это особенно важно, учитывая, что инвестиции в IT должны конкурировать с другими инвестиционными вложениями предприятия, с помощью которых происходит достижение бизнес-цели.

Конечной целью REJ-исследования является бизнес-план, который описывает обработанные командой данные, сделанные выводы, показывает, на сколько предлагаемое решение удовлетворяет потребности предприятия и описывает потенциальные финансовые выгоды от принятого решения. Бизнес-план состоит из двух компонент:

Короткая слайдовая презентация, суммирующая результаты исследования.
Более детальный бизнес-план.

Бизнес-план состоит из следующих частей:

Введение. Предусматриваются предпосылки и описываются привилегии исследования. Введение может включать, например, цель исследования, бизнес- или IT-задачи, и что возможно достичь, используя определенные информационные технологии.
Бизнес оценка. Описывается сложившаяся ситуация или проблема, которая подтверждает (обуславливает) принятое решение.
Выработка решения. Описывается предлагаемое IT-решение, которое может удовлетворить бизнес потребности предприятия. Очень часто, на рассмотрении может быть более чем одно решение или сложный сценарий решений. Эта часть включает описание каждого конкурирующего решения.
Оценка затрат и прибыли. Разрабатываются денежные потоки для каждого решения или сценария. Сравнительные достоинства каждого сценария могут затем быть сопоставлены с их фискальными и техническими характеристиками.
Оценка рисков. Представляются риски, соответствующие каждому сценарию. Команда также может предпочесть регулирование затрат и прибыли для отражения рисков связанных с каждым сценарием.
Расчет финансовых показателей. Преобразовываются денежные потоки с поправкой на риск в финансовые показатели, используемые компанией для оценивания инвестиций и установления суммы ассигнований.

Команда представляет свои выводы и рекомендации для дальнейших действий. В процессе исследования, команда в общем определит конкретный сценарий или решение, которое лучше соответствует бизнес-целям или может порекомендовать, ввести экспериментальный проект для тестирования решения

"Процессуальная" модель REJ Framework

Компания Microsoft разработала REJ framework, чтобы обеспечить структурный подход, который помогает IT-менеджерам сопоставить решения по поводу информационных технологий с бизнес-целями, важными для организации. REJ framework сочетает элементы популярной стратегии оценивания инвестиций в IT и элементы Методики выработки решения Microsoft (Microsoft Solution Framework) для обеспечения эффективного и быстрого процесса оценивания инвестиционных решений по поводу IT.

"Процессуальная" модель REJ Framework состоит из пяти шагов:

Шаг 1: Разработка бизнес-модели (Assess the Business). Деятельность команды начинается с исследования направлений, имеющих первостепенное значение для целей предприятия. Поступая таким образом, команда способна сопоставить IT-решения с результатами, которые могут быть критически важными для успеха организации. Определяются ключевые участки, на которых необходимо сконцентрировать усилия, чтобы гарантировать успех выполняемых мероприятий в целом. Это позволяет также быстро оценить будущие результаты.
Шаг 2: Выработка решения. Когда команда заканчивает разработку бизнес-модели, она определяет, какие бизнес-процессы в наибольшей степени способны влиять на рост эффективности деятельности предприятия (Critical Success Factors – CSF). Это позволяет команде получить возможность сформулировать решение в тех показателях, которые смогут отразить рост эффективности по критически важным направлениям деятельности.
Шаг 3: Оценка затрат и прибыли. После принятия решения, REJ-команда оценивает потенциальную прибыль, а также затраты, необходимые для ее достижения. Прибыли и затраты выражаются в долях от общей стоимости проекта.
Шаг 4: Выявление потенциальных рисков. Т.к. заранее невозможно предусмотреть все возможные случайности, любые инвестиции в ИТ-область сопряжены с риском. На протяжении данного этапа команда пытается выявить и оценить возможные трудности реализации проекта. Эта информация будет включена в бизнес-план.
Шаг 5: Расчет финансовых показателей. Дисконтированный денежный поток и поток с поправкой на риск представляются финансовыми показателями, используемыми предприятием. Примерами таких показателей являются чистая приведенная (дисконтированная) стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), экономическая добавочная стоимость (EVA) и период окупаемости. Когда вся информация собрана и проанализирована, подготавливается бизнес-план требуемых инвестиций. Бизнес-план показывает в итоге сумму затрат на внедрение конкретной технологии на данном предприятии.

Руководство REJ-исследованием

После того, как организация решает проводить исследование, проводится собрание всех членов команды и распределение ролей. Критически важными для исследования являются обязательства главных менеджеров руководить исследованием и гарантировать команде доступ к главным акционерам и необходимым ресурсам.

Команда создает официальное сообщение о REJ-методологии, которое организатор отсылает лицам, принимающим решение, объясняя цель исследования и прося их поддержки для исследования. Сроки согласовываются и устанавливается окончательная дата, обычно от 60 до 90 дней после начала исследования.

REJ Process - Шаг 1: Разработка бизнес-модели

REJ-исследование начинается с разработки понимания результатов, которые являются важными для деятельности предприятия. Целью является гарантирование того, что любые IT-инвестиционные решения могут быть сопоставлены с бизнес-целями организации.

Команда рассматривает бизнес-планы, стратегические планы и проводит анализ цепочки наращения стоимости (цепочки образования потребительной стоимости); и может спрашивать лиц, принимающих решение, например, руководящих административных менеджеров и исполнительных менеджеров. Команда определяет:

Критически важные направления деятельности предприятия (Critical Success Factors).
Стратегии, которые организация будет использовать для достижения CSF.
Показатели, называемые ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators), по которым организация определяет успешность своей деятельности.

Этот подход имеет такие достоинства:

Экспресс анализ. Команда фокусируется на том, как помочь организации достичь CSF. Она может исследовать только те виды деятельности, которые имеют наибольшее влияние на стратегии предприятия.
Объединение ценностей. Команда имеет контекст для определения неиспользуемых видов деятельности или ключевых шагов, которые могут быть объединены, для того чтобы создать большую ценность.
Выравнивание. Команда исследует только те виды деятельности, которые имеют наибольшее влияние на CSF, поэтому предлагаемое решение ориентируется на удовлетворения потребностей заказчиков.

Команда суммирует свои выводы в таблицу (Рисунок 2).

Когда вся эта информация собрана, экономист-аналитик руководит процессом определения видов деятельности, которые могут повредить CSF предприятия. Часто команде может понадобиться проведение переговоров с конечными пользователями для определения этих видов деятельности, несмотря на то, что многие организации разработали определенную форму карт процесса для ключевых бизнес-функций, которые могут быть использованы для определения этих видов деятельности.

Когда определены виды деятельности, которые могут повредить CSF предприятия, они группируются по сходству для определения видов деятельности, которые могут дать прибыль от принимаемого решения.

Типичное ранжирование может использовать следующие критерии:

Виды деятельности, почти не использующие информационные технологии.
Виды деятельности с ограниченным или неинтенсивным использованием информационных потоков
Виды деятельности, в которых информационные потоки являются излишними.

Например, если “эффективность продаж” была предварительно определена как CSF, команда должна определить действия, которые продавцы должны выполнять, для того чтобы улучшить бизнес процесс благодаря использованию информационных технологий:

Предоставление информации о товаре клиентам.
Совмещение потребительских представлений для заказчиков.
Оперативное реагирование на запросы покупателей

В конце этой фазы, командой будут определены виды деятельности, для которых технологические возможности будут найдены. Когда эти данные собраны, исследование переходит к Шагу 2: Выработка Решения.

REJ Process – Шаг 2: Выработка решения

Для каждого бизнес процесса, который был определен в фазе оценки и изучения деятельности, команда определит, как можно повысить его эффективность, используя информационные технологии. Далее для каждого бизнес процесса, эффективность которого можно увеличить при помощи IT, команда определит так называемый "метод достижения результата". Этот метод представляет собой способ, который при наличии технических средств позволяет добиться желаемого. Для каждой пары: "метод достижения результата" + "техническое средство" командой будет сделан «value statement» - оценка или заключение.

Команда будет использовать прием анализа причины и следствия для того, чтобы определить детали, относящиеся к каждому бизнес процессу. К примеру, команда определила “Ознакомление покупателя с продуктом” как возможный бизнес процесс. После этого команда создает диаграмму Причины и Следствия (Рисунок 3), для того чтобы определить элементы, лежащие в основе этого процесса.

В анализе, который приведен выше, команда определила “исследование информации о продукте”, как ключевой элемент деятельности. Они установили, что менеджеры по продажам тратят как минимум 50 процентов всего времени на поиск необходимой информации о реализуемой продукции, такой как: цены, технические особенности и др. Занимаясь этим, они тратят время, которое они могли бы посвятить общению с покупателями. Диаграмма "Причины и Следствия" отображает ключевые причины. В этом случае трата времени на поиск информации о продукте приводит к потере времени на реализацию продукции.

Команда сделала вывод, что потерю времени на реализацию продукции можно избежать, если каждый раз при подключении, информация в ноутбуках менеджеров по продажам будет автоматически обновляться.

Следующим шагом команда должна определить, какую технологию необходимо использовать для того, чтобы реализовать такую оптимизацию. Она изучила продукты компании Microsoft и обнаружила, что автоматическую синхронизацию поддерживает продукт компании Microsoft® Windows® 2000 Professional. После этого команда может сделать заключение по данному бизнес процессу, например:

"Внедрив Windows 2000 Professional, мы можем увеличить время общения менеджеров по продажам с покупателями, уменьшив количество времени, которое они тратят на поиск информации по той или иной продукции".

Ниже приведены некоторые наиболее общие “ключевые вопросы” проблемы, которые относится к данному бизнес процессу.

Общение и коммуникация. Могут ли отделы делиться друг с другом информацией?
Доступность. Существует ли информация в принципе? Может ли она быть получена от кого-либо в организации?
Доступ. Могут ли отделы получать необходимую информацию в любое нужное им время?
Формат. Является ли информация такой, что ее можно сразу понять.
Процесс. Является ли деятельность в действительности эффективной? Можем ли мы рационализировать процесс?
Пользователи. Удовлетворены ли пользователи текущими решениями?

Команда подытожила свои выводы в таблице деятельности (Таблица 4).

В конце этой фазы, команда должна представить свои заключения по усовершенствованиям акционерам для того, чтобы убедить их в том, что эти улучшения возможны. Акционеры определят усовершенствования наиболее важные для организации. На этом этапе команда готова к осуществлению Шага 3: Расчет прибылей и затрат.

REJ Process - Шаг 3: Оценка затрат и прибыли

Решение об инвестировании будет принято, опираясь на то, насколько решение удовлетворяет потребностям организации. Для коммерческих предприятий, решение основывается на количестве денег или материальных ценностей, которое при принятии оно принесет организации. Для некоммерческих организаций, принятие решения обычно осуществляется в зависимости от количества средств, которые будут сбережены в результате принятия данного решения. В обоих случаях, спонсорам потребуется ясное понимание денежных потоков, связанных с предлагаемым решением.

В Шаге 3, команда оценивает прибыли и затраты от осуществления проекта и готовит отчет о движении денежных средств, который будет использован главным руководством для установления относительной стоимости инвестиций.

Большинство IT-менеджеров имеют правильное понимание того, как прослеживать и измерять затраты. Но измерение прибыли от инвестиций в IT часто может быть сложным. Обычно, IT-инвестиции определялись оцениванием сокращения затрат на рабочую силу, которое связано с решением.

Этот подход может не иметь смысла при оценивании прибыли для специфических пользовательских групп, например, для специалистов в области анализа и обработки информации (интеллектуальных работников). Более подходящими мероприятиями могут быть:

Увеличение продуктивно используемого времени для интеллектуальных работников.
Сокращение длительности цикла.
Сокращение использования оборотного капитала.
Сокращение вспомогательных (оперативно-функциональных) расходов и инфраструктурных расходов.
Сокращение последствий неопределенности или риска.
Улучшение гибкости.
Снижение текучести рабочей силы.

Работа команды начинается с рассмотрения каждого отчета и определения того, как перевести их в измеримую прибыль для организации. Например, команда определила цель “Увеличение времени продаж на 50 %”. Но какое конкретно это имеет значение для денежных потоков? По крайней мере, удвоение оперативности (эффективности) торгового персонала имеет такой же эффект как и удвоение количества продавцов не нанимая новых.

В нашем примере, имеется 100 продавцов, каждый получает зарплату $50,000 в год и комиссионные. Общая сумма заработной платы за год получается, таким образом, $5,000,000 в год (100* $50,000). Удвоение эффективности торгового персонала будет эквивалентно найму дополнительных 100 продавцов. В действительности, прибыль организации будет дополнительно $5,000,000 в год. Другим путем измерения прибыли будет определение продуктивности каждого продавца и удвоение ее. В любом случае никогда не помешает обсудить такой метод с вице-президентом по продажам или менеджером такого ранга.

IT-расходы делятся на две категории: переходные затраты и эксплуатационные расходы. Эти затраты можно оценить с помощью нескольких инструментов. Например, для подсчета переходных затрат, Meta Group’s PCM инструментами может быть полезным определить кост-драйвер (количественный параметр, который определяет стоимость выполнения данного вида деятельности), сложность и результирующую оценку затрат. Так же, затраты на текущие операции нового решения могут быть подсчитаны, используя план бухгалтерских счетов в GartnerGroup’s специалистом по расчету совокупной стоимости имущества (Total Cost of Ownership) или TCO-менеджером. Этот шаг может обеспечить начальное и действующее выбытие денежных средств для намеченного срока полезного использования решения. Эти инструменты имеют преимущество позволяющее предприятию сравнить его затраты с превалирующими промышленными стандартами.

Когда командой определены прибыли и затраты, готовится предварительный прогноз денежных потоков для проекта. Этот прогноз денежных потоков будет служить основой для инвестиционного анализа. На рисунке 5 показан типовой прогноз денежных потоков.

В конце этой фазы, команда будет иметь завершенную (полную) таблицу контроля, стоимостные оценки, и начальные денежные потоки, спроектированные для предлагаемого решения. Перед компоновкой окончательных документов и представления бизнес-плана, команда оценит риски, связанные с предложением.

REJ Process – Шаг 4: Выявление рисков

Риск – неотъемлемая часть жизни. Мы не можем знать и предусмотреть все с начала проекта. На протяжении этой фазы, команда определяет участки неопределенности в бизнес-плане.
Рассматриваются следующие категории рисков:

Alignment Риск. Чем выше выравнивание, тем ниже риск. Не смотря на это, в некоторых случаях может быть необходимым разработка решения, для которого выравнивание трудно определить (например, обновление инфраструктуры), но без которых будущее выравнивание невозможно.
Риск внедрения. Вероятность того, что затраты на внедрение будут отличными от оценок.
Операционные риски. Вероятность того, что операционные затраты будут отличными от оценок.
Технический риск. Чем больше нам известно о принимаемом решении и его последствиях, тем ниже риск. Однако низкорисковые проекты не всегда имеют высокую потенциальную прибыль. Как говорят на Уолл-Стрит - "Чем выше риск, тем выше отдача". Риски, связанные с технологиями принято считать частью технических рисков.
Риски прибыльности. Вероятность того, что мы не точно оценили суммарные выгоды или, что могут возрасти непредвиденные денежные затраты. Например, компания вынуждена потратить средства на незапланированные проблемы, требующие внимания руководства, тогда она не получит желаемого экономического результата.

За исключением alignment risk, каждая категория соответствует элементу строки в прогнозе денежных потоков. Alignment risk рассматривается по другому, т.к. он гораздо больше зависит от решения "делать/не делать".

Низкий Alignment Risk. Проект должен иметь высокую вероятность соответствия критически важным направлениям деятельности предприятия и, следовательно, должен учитываться при финансировании.
Высокий Alignment Risk. Организация может не финансировать проект или может решить искать поставщика, способного разработать это решение

Как правило, IT-менеджеры должны обдумывать alignment risk очень внимательно, прежде чем представить бизнес-план главному руководству.
Рисковый подход, рекомендуемый в REJ framework, предназначен для фокусирования на тех участках, где риски считаются высокими. Команда использует таблицы факторов риска в REJ framework для определения потенциальных рисков. Таблица факторов риска представляет численно стоимость, соответствующую специфической категории риска по шкале от 1 до 5, в зависимости от уровня риска (низкий-высокий). Для каждого из рискованных факторов команда составляет “рисковую ведомость” и оценивает как вероятность, так и влияние риска на предлагаемое решение.

1=незначительный риск или нет риска, 5 = высокий уровень риска

Когда риски подсчитаны, команде необходимо определить, как отразить риски. Первый вариант – это урегулирование прогноза денежных потоков с поправкой на риск. Второй подход (Рисунок 6) - это представление отдельной таблицы оценки рисков. Использование какого-либо подхода определяется, в значительной мере, предпочтениями предприятия.

REJ Process – Шаг 5: Расчет финансовых показателей

Завершающая фаза REJ framework – это составление бизнес-плана. Бизнес-план представляет всю информацию в таком виде, который поможет высшему руководству принять инвестиционное решение. Когда подсчитаны финансовые показатели, готовится представление бизнес-плана в двух форматах:

Слайдовая презентация (используя Microsoft PowerPoint®)..
Детальные рекомендационные документы (используя Microsoft Word).

Инвестиционный потенциал или рентабельность инвестиций (ROI), должны быть представлены, используя превалирующие показатели предприятия. Большинство организаций используют чистую приведенную стоимость (NPV) и внутреннюю норму доходности (IRR) для определения инвестиций. Другие показатели, такие как экономическая добавленная стоимость (EVA), период окупаемости и чистая прибыль на акцию (EPS). Перед подготовкой бизнес-плана, команда должна утвердить соответствующие показатели с руководством.

Т.к. риски влияют на снижение прибыли и увеличение затрат, как обсуждалось в предыдущей части, фактические NPV и IRR могут быть ниже. Некоторые организации могут учитывать риски путем увеличения пороговой рентабельности и сравнивая ее со значением IRR.

Инвестиционные показатели рассчитываются из прогнозов денежных потоков. Например, в предыдущем прогнозе денежных потоков, NPV = $6.1 млн. и IRR = 331%. Оба этих значения будут означать привлекательный инвестиционный проект.

После того, как анализ прогноза денежных потоков завершен, команда составляет презентацию бизнес-плана и отчет. Презентация должна быть краткой и следовать фазам REJ framework:

Слайд 1 – Введение
Слайд 2 – Бизнес потребности
Слайд 3 – Выработка решения
Слайд 4 – Затраты и прибыли
Слайд 5 – Риски
Слайд 6 – Рентабельность инвестиций
Слайд 7 – Рекомендации и следующие шаги

Презентация сопровождается более детальным отчетом.

Резюме

Эта статья представляет стратегический обзор REJ процесса, ключевые элементы ведения REJ-исследования и разработки бизнес-плана (отчета и презентации) для руководства.

REJ framework может применяться в любой организации, которой необходимо оценить и определить ценность IT относительно оптимального использования капитала для достижения бизенс-целей.

REJ framework может работать не только с продуктами фирмы Microsoft и использовать ее может любой сотрудник. Любая организация может создать команду, целью которой является определение ценности для бизнеса предлагаемых IT-решений. REJ framework доказывает ценность в процессе выработки решения IT для предприятий любых размеров.