ДонНТУ>Страницы магистров
Библиотека

Источник: http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/baza_2/portfolio_projects.pdf
Туккель И.Л.

Управление инновационными программами. Портфель проектов

1. Определение «портфеля» проектов

Понятие «портфель» используется для характеристики группы нескольких проектов.

Принципы объединения могут быть различными.

В ряде случаев возникает необходимость в формировании “портфеля”, в котором упорядочен состав проектов в виде регламентированной очередности или производственно-технологического единства. Для такого портфеля вопрос состава решается на основе оптимизационного расчета.

Примерами оптимизационных задач такого рода оказываются: - выбрать очередность проектов “портфеля” с учетом заданного уровня начального капиталa и потока возврата средств внутри «портфеля»; - выбрать состав проектов «портфеля», обеспечивающий наибольшую удельную прибыльность при заданном объеме инвестиций.

Ориентация на работу с «портфелем» проектов вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным суммы частей.

Объективными причинами составления “портфеля” проектов могут быть:

  • органический рост фирмы;
  • технологическое а стадий процесса;
  • распределение риска;
  • единство партнеров.
“Портфель” проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного проекта, а всей группы как единого комплексного проекта.

2. Синергетический эффект в «портфеле» проектов

По определению Г.Хакена, автора этого термина, синергетика означает “совместное действие”. Вводя термин, Хакен хотел подчеркнуть роль кооперативных процессов при образовании структур, изучаемых синергетикой. Упомянутые структуры являются открытыми, поскольку могут обмениваться с окружающей средой энергией, веществом и информацией.

Важным в синергетике является новый принцип формирования целого из частей, новый способ построения сложной структуры из более простых. Целое не равно сумме частей, из которых оно составлено; оно качественно другое по сравнению с составившими его элементами. Более того, целое влияет на элементы и изменяет их. Имеет место взаимодействие элементарных структур и объединенной структуры, идет трансформация всех составляющих путем их согласования, возникает корреляция между элементами. Для устойчивого и динамичного развития любой сложной системы необходимо поддерживать разнообразие ее элементарных структур.

Синергетическая закономерность такова: создавая топологически правильную организацию из более простых структур, мы выходим на новый, более высокий уровень иерархических организаций, т.е. делаем шаг в направлении к сверхорганизации, и ускоряем тем самым свое собственное развитие. Целое развивается быстрее составляющих его частей.

Синергетический эффект в рамках «портфеля» проявляется через:
  • передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);
  • совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);
  • создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;
  • создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;
  • выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;
  • выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;
  • рост доверия потребителей конечного результата;
  • выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.
Типы синергизма:

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять “покорением неизведанных территорий”. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Основа оценки синергизма

В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными: увеличение прибыли в денежном выражении, снижение оперативных расходов и снижение потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

3. Модели выбора проекта (формирования портфеля)

3.1. Определение

В узком смысле термин “выбор проекта” означает определение того, какой из нескольких возможных проектов (задач, работ, программ и т.д.) должен быть начат, какой будет следующий и т.д., при условии, что существуют проекты, которые могут быть начаты одновременно и претендуют на имеющиеся ресурсы.

Общий процесс выбора - распределения можно рассматривать как процесс последовательного заполнения портфеля заказов. ЛПР необходимо знать, какие средства можно расходовать на каждый из нескольких возможных проектов в каждый из периодов времени. В конце каждого периода времени состав портфеля заказов изменяется с учетом проектов, которые в этот момент имеются. Множество имеющихся проектов состоит из проектов, которые в текущий момент выполняются, и проектов, которые находятся в резерве.

Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности.

В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно.

При оценке следует принимать во внимание следующее:
  • текущую товарно-рыночную позицию;
  • проекты, находящиеся в работе;
  • резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
  • потенциальные проекты, которые могут появится в ходе бюджетного периода.
Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:
  • удовлетворяют целям фирмы;
  • соответствуют ее стратегии;
  • могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.
Ниже описывается метод оценки проектов, который удовлетворяет всем этим требованиям.

Последовательности принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части:
  1. отбор;
  2. предварительная оценка;
  3. окончательная оценка.
На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответствие пороговым значениям (1) и те, которые “не дотягивают” до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и поэтому было готово к внесению изменений.

Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам:
  1. определяется, соответствует ли проект вектору роста (2);
  2. согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3);
  3. и компонентами стратегии синергизма (4).
Далее следуют еще две процедуры отбора - одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы. Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11).

Из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:
  • оценка положительных сторон проекта;
  • оценка его недостатков.
>Однако мы еще не проводили сравнения рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения:
  • текущей стратегической позиции фирмы;
  • перечня реализуемых и резервных проектов развития;
  • товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект.
Из этого сравнения делается один из следующих выводов:
  • отклонить проект, т.к. он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их;
  • условно принять проект для внедрения;
  • добавить его в резервный список одобренных проектов;
  • удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым;
  • прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.
Если проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным.

Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап (17), оценка целей).

Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17).

Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит “наихудший вариант”, проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17).

Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены “мимо” стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае он пополняет список отклоненных проектов.

Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.

3.2. Назначение модели, типы моделей

Назначение модели выбора проекта состоит в том, чтобы помочь его руководителю установить приоритет и осуществить накопление подходящих проектов. Существует три основных типа “моделей” этого процесса, в основе которых лежат оценки экспертов, экономические показатели и объем распределения капиталовложений. Первые два типа моделей были разработаны и используются главным образом руководителями-практиками для решения задачи установления приоритетов проектов; что касается моделей распределения капиталовложений, то они в основном являются прерогативой исследователей систем и используются для решения задачи оптимального распределения средств.

3.3. Экономические показатели

Установление приоритета возможных вариантов проекта на стадиях "оценка" и "выбор проекта и распределение ресурсов" осуществляется на основе различных экономических показателей. Рассмотрим некоторые из них.

Показатель Энсофа, или показатель качества проекта = rdp(T+B)E/ суммарные Капвложеия, где r - вероятность успешного завершения работ над проектом, d - вероятность успешного внедрения, p - вероятность успешной реализации, T и B - технические и экономические показатели и E - приведенная величина дохода от проекта.

Показатель Ольсена, или значимость проекта = rdpSPn / стоимость проекта, где S - годовой объем продажи продукции, P - доход от реализации единицы продукции, n - долговечность проекта в годах.

Показатель Харта, или возврат капитала = pG/[R+D+F+W], где G - приведенная величина валовой прибыли, R - приведенные прямые затраты на исследовательские работы, D - приведенные прямые затраты на внедрение, F - приведенные прямые затраты основного капитала, W - оборотный капитал.

Показатель Виллера, или индекс проекта = rdp ((E-R)/затраты).

Показатель Дисмана, или оправданные максимальные капвложения = rp(V-X), где V - приведенный доход от проекта, X - приведенные затраты на производство, сбыт и техническое обслуживание.

Показатель Дина и Сенгупта: где V - приведенная мера возможности проведения исследований, ci - движение чистой денежной наличности в i-ый год, r - ожидаемая годовая норма прибыли, i - индекс времени в годах и n - общее число лет, в течение которых ожидается прибыль. Оценка значений ci и r является субъективной и основывается на прошлом опыте и предполагаемом будущем компании. Этот показатель может быть использован также в случае переменной нормы прибыли.

3.4. Модели распределения капвложений

Устанавливается неявная приоритетность возможных вариантов проекта в соответствии с размерами выделяемых средств. В общем виде задача может быть сформулирована следующим образом:

найти (1)

при ограничении (2)

где xj - затраты на проект, B - величина общего бюджета для всех возможных проектов j=1,...,n и vj(xj ) - целевая функция, которая может быть нелинейной, линейной либо однозначной.

Поскольку в выражении (1) могут использоваться разнообразные показатели ценности, то

в случае ожидаемых показателей ценности оно принимает вид

где pj(xj) - вероятность получения оценки vj. Другие модели используют суммарные оценки, выраженные в баллах. Помимо ограничения (2) обычно вводится еще ограничение вида ,

где b-j и b+j - верхний и нижний пределы затрат на проект. Если рассматривается несколько периодов времени, то задача распределения капвложений может быть сформулирована, например, следующим образом:

найти

при ограничении

где i=1,...,m - периоды времени.

Возможно использование математического программирования в случае оценочной модели. Согласно такому подходу, необходимо найти такой набор xj (xj =0 или 1) для каждого из n проектов, при котором достигается

при ограничении

где Rj - ресурсы, выделенные j-му проекту, B - общее количество ресурсов; значение xj (переменная выбора) зависит от того, выбран (xj=1) или нет (xj=0) j-й проект. Для решения этой задачи используются методы целочисленного программирования.

Уоттерс использовал метод ЦП с булевыми переменными для максимизации суммарной ожидаемой полезности от всех проектов.

j=1,..., n; xj =0,1.

где и - математическое ожидание и дисперсия чистой прибыли от j-го проекта и К - коэффициент риска. Максимизация производится при ограничениях на размер финансирования для каждого периода, согласно которым вероятность превышения предела Bq не должна быть больше заданной величины , т.е.

где q=1,...,Q - планируемые периоды и t - переменная, характеризующая общие затраты на все проекты, выполняемые в q-ый период.

Модель Розена-Саудера использует динамическое программирование для максимизации чистой прибыли, получаемой от научных исследований и разработок, т.е. задача сводится к нахождению

при ограничении , j=1..n.

где Gj - приведенная валовая прибыль в случае успешного завершения проекта, Pj(xj) - вероятность успеха, B - общий бюджет и xj - капиталовложения в j-ый проект. При этом вводятся следующие дополнительные ограничения:

Sjmax = Максимальные общие затраты на проект,

Sjmin = Минимальные общие затраты на проект,

xj = Затраты в любой период времени выполнения проекта.

Реккурентное уравнение имеет вид x j ≤ 0,

где - максимальная ожидаемая прибыль от j-го проекта, осуществляемого за два периода времени, и ρ - коэффициент дисконтирования.

4. Общее описание задачи формирования «портфеля»

Задачу формирования «портфеля» проектов удобно представить в виде распределительной задачи.

Распределительные задачи связаны с распределением ресурсов по проектам, которые необходимо выполнить в рамках «портфеля» (программы). Задачи этого класса возникают тогда, когда имеющихся в наличии ресурсов не хватает для выполнения каждого проекта наиболее эффективным образом. Поэтому целью решения задачи этого типа является отыскание такого распределения ресурсов по проектам, при котором либо минимизируются общие затраты, связанные с выполнением проектов, либо максимизируется получаемый в результате общий доход.

Распределительные задачи с независимыми линейными функциями затрат (или дохода) стали объектом наиболее интенсивных исследований, т.к. для их решения разработаны эффективные итеративные методы ЛП, имеются также методы решения некоторых нелинейных распределительных задач, в т.ч. методы, основанные на линейной аппроксимации.

Распределение ресурсов для одного периода времени может влиять на распределения ресурсов для последующих периодов, а может не оказывать на них никакого влияния. Если каждое из последовательности распределений не зависит от всех остальных, то такая задача называется статической, в противном случае имеем динамическую распределительную задачу. Статические задачи исследованы в большей степени, чем динамические, но для решения некоторых типов динамических задач успешно применяются методы линейного программирования. Для решения некоторых динамических задач применяются методы стохастического программирования. В таких задачах ПР основано на вероятностных оценках будущих значений параметров (например, удельных затрат, продажной цены, спроса и т.д.), имеющих фиксированное распределение вероятностей.

Источник: http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/baza_2/portfolio_projects.pdf

Биография :: Автореферат :: Поиск :: Ссылки :: Библиотека :: Инд. задание
�