Использование современных управленческих технологий для улучшения качества услуг и технологии

Для достижения стратегических целей любого предприятия или организации применяются разнообразные методологии и подходы: стандарты на системы менеджмента, модели делового совершенства, бенчмаркинг, реинжиниринг, подход шесть сигм, сбалансированная система показателей и др.
По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Бенчмаркинг - этот метод был разработан в интересах крупного бизнеса для повышения его конкурентоспособности. Он включает в себя изучение и внедрение методов управления успешно работающих о рганизаций, путем сравнения с ними своей организации (после выявления собственных слабых сторон). Бенчмаркинг сводится не только к анализу конкурентов, скорее это попытка прорваться за круг привычных сформировавшихся представлений. Изучение опыта, который прошли конкуренты, помогает избежать ошибок, сократить время и сразу поставить цели на ближайшее будущее, причем на основе фактов и объективной информации.
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
SWOT-анализ – это этап стратегического планирования, цель которого ключевые фактора, влияющие на деятельность компании. При проведении этого анализа оцениваются внутренние факторы: сильные и слабые стороны организации (Strength and Weakness), т.е. ее особенности, и внешние факторы: возможности компании (Opportunities) и опасности (Threats), т.е. характеристика рыночной среды. Он может применяться для определения важных направлений стратегического планирования, оценки деятельности группы руководителей, возможного сотрудничества, привлекательности продукта или услуги на рынке и т. д. Прагматическая целесообразность SWOT-анализа заключается в том, что он делает попытку конструктивного улучшения результативности деятельности предприятия. На основе этих основных позиций SWOT-анализа менеджмент предприятия должен сформулировать рекомендации по основным направлениям улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики можно считать законченным.
Реинжиниринг бизнес-процессов – такой подход к управлению, который позволяет сделать «прорыв», дает резкое повышение производительности и эффективности деятельности предприятия, в отличие от постоянного каждодневного улучшения. Его сущность проявляется в реализации следующих принципиальных положений:
1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться без учета всего предшествующего опыта, как бы «с нуля»;
2) BPR предполагает не постепенное улучшение бизнес-процессов, а их кардинальное изменение;
3) BPR ставит под сомнение общепринятые положения;
4) BPR требует активизации творческого подхода;
5) Активно используются современные информационные технологии;
6) в отличие подхода, связанного с постоянными улучшениями, выполняемыми отдельными исполнителями, BPR может быть реализован только сверху вниз специально созданными для этого командами.
Для реализации BPR-проекта создается специальная группа, которая включает в себя: лидера проекта, владельца процесса, руководящего комитета, царя, команду по реинженирингу.
Система всеобщего обслуживания оборудования (TPM) – это система всеобщего технического обслуживания оборудования, которая появилась в результате развития концепции TQM в Японии на рубеже 60-70-х годов. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг. Она ориентирована на достижение следующих целей:
1) создание корпоративной культуры, способствующей повышению эффективности производства;
2) организация системы предотвращения потерь в течение всего жизненного цикла оборудования с целью достижения «нуля несчастных случаев», «нуля брака» и «нуля поломок»;
3) вовлечение всех служб предприятия, включая производственные, инженерно-технические, а также службы сбыта и управления;
4) привлечение сотрудников всех уровней: от высшего руководства до операторов;
5) стремление к достижению «нуль потерь» путем координации деятельности малых групп, области ответственности которых частично пересекаются.
Эффективность системы TPM достигается за счет полной ликвидации всех потерь.
Система «Упорядочение» (5S) включает в себя наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала. Название системы составлено из первых 5 букв японских слов в латинской транскрипции, обозначающих ее элементы: организация, аккуратность, уборка, стандартизация, дисциплина. Эта система позволяла практически без привлечения капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность, в первую очередь, за счет радикальных изменений отношения персонала к своей работе. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», появившийся термин кайдзен был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения. Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент. Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.
Блиц-кайдзэн – это направленное, интенсивное мероприятие по радикальному улучшению отдельного процесса, длительность которого составляет от 2 до 10 дней. Типичный пример блиц-кайдзэн – перестановка оборудования в виде компактной ячейки за несколько дней, чтобы перейти от работы партиями к работе в виде потока единичных изделий. Блиц-кайдзэн направлен на определенный процесс. В результате может сложиться ситуация, когда на предприятии существуют отдельные участки с высокой производительностью, но в целом царит беспорядок. Блиц-кайдзэн не является заменой производственной стратегии.
Еще одним из методов разрешения проблем, связанных с качеством в производственном процессе, является методика 8D. Это дисциплинирован-ный (упорядоченный) процесс, который направлен на разрешение проблем методологическим и аналитическим путем. Главные преимущества данного метода: достаточная глубина изучения проблемы возникновения несоответствия, вовлечение руководства предприятия в работу по устранению несоответствия, коллективная работа по внедрению корректирующих мероприятий.
Следующая концепция «шесть сигм» - это и философия бизнеса, и реальный инструмент совершенствования. Ее отличительные признаки: - замкнутый цикл совершенствования процессов; - встроенность во внутрикорпоративную культуру; - проверенные практикой методы отклика на основе качественной системы измерения; - борьба с дефектами через устранение причин их появления.
Сущность концепции заключается в снижении вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции. Для соответствия идее «6 сигм» необходимо чтобы показатель допуска на некоторую важную характеристику продукции имел естественный разброс в процессе производства продукции в таких устойчивых границах, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 раз, что как раз и составляет ±6 сигм. Опыт многих ведущих компаний, взявших курс на эту концепцию: General Electric, Sony, Nokia, Motorola, Kodak, Canon, Johnson&Johnson, Toshiba, показывает, что непрерывное улучшение качества довольно быстро оправдывает себя не только ростом удовлетворенности клиентов и повышением операционной прибыли. Появляются выгоды в виде повышения мотивации сотрудников, укрепления корпоративной культуры и положительного имиджа компании, роста дивидендов, совершенствования системы управления и повышения капитализации бизнеса и т. п.
Сбалансированная система показателей (BSC) – данная система была разработана в конце 80-90-х годов. В основе этого подхода лежит утверждение «То, что не поддается измерению, не поддается и управлению», другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности. Эта концепция заключается в соединении воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы; финансовые перспективы. Вся система представляет собой набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. В настоящее время сбалансированная система показателей считается самым прогрессивным методом оценки эффективности сотрудников. Одной из наиболее заметных особенностей BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений. За BSC стоит идея полезности: служения клиентам, ценности для персонала, для акционеров, для общества и и.т.д., что есть основой бизнеса , его развития. Востребованность именно идеи/ подхода «полезности» в изменениях в компаниях, в частности, обусловила такую популярность и силу физической реализации BSC на сегодняшний день. Хотя, если разбираться глубже, причиной «успеха» внедрения, в большей мере, были сами уникальные идеи изменений в этих компаниях, а идея, заложенная в «технику» им помогла, но помогла «правильно»: в унисон управленческим принципам и ценностям конкретного бизнеса компании. Это важный момент, так как мы затрагиваем культурную составляющую изменений, где индикаторы могут стать и становятся на практике мощным драйвом.
Совершенствование деятельности организации опирается, прежде всего, на проведение периодического анализа эффективности работы и ее результатов. Такой постоянный анализ получил название самооценки – это всесторонний, систематический и регулярный анализ деятельности организации и достигнутых результатов и их соответствия определенным критериям, проводимым по инициативе самой организации. Одним из главных преимуществ использования данного метода является более полное понимание своих заинтересованных сторон, их ожиданий и потребностей. Привлечение квалифицированных консультантов может сделать эту работу еще более эффективной за счет использования лучшего опыта других предприятий. Руководство получает неоценимую информацию для принятия обоснованных решений о путях развития организации. Реализация этих решений обычно позволяет значительно повысить все деловые результаты компании и ее конкурентоспособности.
Все вышеперечисленные методы нашли свое применение в большинстве ведущих компаний мира, но их внедрение на украинских предприятий замедляется благодаря непростой экономической и политической ситуации в стране.

ДонНТУ> Портал магистров ДонНТУ> Реферат | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | Индивидуальное задание