Экономическая диагностика инновационного предприятия                   RUS | UKR | ENG ДонНТУ финансы и инновационная деятельность Реферат | Библиотека | Ссылки | Отчет о поиске | Индивидуальное задание Проблеми і потреби процесу диверсифікації діяльності підприємств, що функціонують у зрілих галузях. Для досягнення стійкого і перспективного економічного становища, високого рівня конкурентноздатності, стабільного росту прибутковості, вітчизняним суб'єктам господарської діяльності необхідно переглядати політику стратегії. У процесі вибору маркетингової стратегії українським підприємствам потрібно не копіювати класичні західні моделі, а враховувати особливості ринку, у якому їм приходиться взаємодіяти. Необхідно вміти класифікувати і враховувати сприятливі й негативні зовнішні фактори маркетингового середовища, що впливають на вироблення визначеного типу стратегії, що дозволить у сформованих умовах невизначеності мінімізувати економічний ризик і досягти поставленого цілей маркетингу. При постійній зміні економічних умов, підприємство повинно розробляти специфічну стратегію для кожної нової стадії життєвого циклу товару в розрахунку на те, що товар повинний максимально довго користуватися попитом на ринку і приносити прибуток. Як і товар, галузь теж має свій життєвий цикл, у якому виділяються стадії зародження, росту, зрілості і спаду галузі. Зараз на стадії зрілості знаходяться різні галузі (зокрема, машинобудування, літакобудування). Дилемою підприємств зрілих галузей є вибір базових стратегій: низьких витрат, диференціації продукції й фокусування. Однак стратегія диференціації у зрілих галузях, де товари стандартизовані і їх легко можна скопіювати, може бути ускладнена. Оживити розвиток зрілих галузей можна за допомогою впровадження нововведень або використання нових сміливих стратегій таких як стратегія диверсифікації виробництва (див. рисунок 1). Основною конкурентною перевагою в зрілих галузях, є перевага у витратах (стратегія нижчих витрат). Однак, стратегію стабілізації прибутку за рахунок економії на масштабі виробництва варто розглядати як пасивну реакцію на ринкову ситуацію. Перспективною може виявитися стратегія розширення ринку: зміна ринкового сегмента може привести до одержання більш високого прибутку. Стратегія стабілізації прибутку застосовується, коли привабливість зрілої галузі може бути оцінена як середня. Дана стратегія спрямована на зниження витрат на дослідження й розробки, рекламу і т.д. Якщо ж підприємство знаходиться в кризовому стані чи рентабельність виробництва нижче середньогалузевої, то необхідні діючі вимоги по пожвавленню виробництва, у якості яких можуть виступати наступні міри: • поліпшення якості продукції, що випускається, і наданих послуг; • поліпшення маркетингової роботи; • інтенсифікація по зниженню собівартості; • зменшення боргів; • зосередження на нових товарах і нових ринках у результаті диверсифікації виробництва. Прикладом використання ефективної стратегії може бути Київський авіаційний завод «Авіант». Для виживання заводу було потрібно проведення диверсифікація виробництва, при цьому нові види діяльності повинні були адаптуватися до специфічних умов авіабудівельного виробництва. Так заводом освоєне виробництво тролейбусів ДО12 «Київський», розробленого АНТК ім. Антонова, де застосовувалися авіаційні матеріали і технології. Згідно «Програмі стабілізації міського транспорту» укладена довгострокова угода на постачання Києву сотні тролейбусів. Крім тролейбуса ДО12.03, що вже перевозить пасажирів у Києві, у 2000 р. освоєне виробництво тролейбуса ДО12.04, на постачання якого з керівництвом столиці також укладений ряд угод. Тролейбуси «Авіант» зроблені на основі авіаційних технологій, тому мають підвищену корозійну стійкість і по своїм експлуатаційним ресурсам економічно ефективніші існуючих аналогів. Використання композиційних матеріалів дало можливість збільшити кількість пасажирів за рахунок зниження загальної ваги тролейбуса, збільшити термін служби кузова до двох років (без капітального ремонту), також знизити споживання електроенергії на 15% порівняно з аналогічними моделями тролейбусів інших виробників. При цьому ціна київських тролейбусів (це приблизно 200 тис. грн.) набагато менше, ніж, наприклад, чеських (320 тис. грн.) На сьогодні асортимент продукції заводу представлений у такий спосіб: 79% - продукція авіаційного виробництва 11% - виробництво тролейбусів 10% - виробництво споживчих товарів (пральні машины, санки, детячі коляски та іграшки, барокамери та ін.) Підводячи підсумки, слід зазначити, що для підприємств, що функціонують у галузях, що переживають стадію зрілості, диверсифікація виробництва здатна зіграти виняткову роль у пошуку шляхів завоювання нових ринків, стабілізувати збутову політику підприємства, активізувати зовнішньоекономічну діяльність, залучити закордонних інвесторів і сформувати конкурентний імідж українським виробникам. //Материалы международной студенческой научной конференции "Экономика и маркетинг ХХI века" г.Донецк,: РВА ДонНТУ, 2002. - 168с.