Источник: Международная научно-практическая конференция молодых учёных, аспирантов, студентов "Особенности социально-экономического развития Украины и регионов". НИИ проблем государственного и местного самоуправления, Запорожье, 2008г.

     Планирование внедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления в первую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес-процессами, планирования, контроля. Применение КИС в определенной степени меняет роль финансовых функциональных подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения.

     Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала. Информационная система нужна организации для того, чтобы обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее основной и вспомогательной деятельности.

      Корпоративная программа — это реализуемый в корпорации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления корпоративными программами необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов, и исполнителей работ по проектам.

      Существующие на сегодняшний день результаты исследования корпоративного управления проектами не учитывают или учитывают не в полной мере все необходимые условия. С другой стороны, имеющиеся модели и методы управления, а также методы программно-целевого планирования и управления не отражают специфики корпораций.

      Далее рассмотрим следующие математические модели управления:

1. Модель системы управления корпоративными программами. Производится сравнение реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра и управляющей компании, а также решается задача выбора управляющей компании.

         В модели системы управления корпоративными программами производится сравнение реализация корпоративной программы под руководством корпоративного центра и управляющей компании, а также решается задача выбора управляющей компании.

         Пусть корпоративная программа состоит из n проектов, каждый из которых реализуется соответствующим активным элементом (АЭ). Множество проектов обозначим I = {1, 2, .., n}.

         Стратегией i-го АЭ является выбор действия j. Выбор действия требует от i-го АЭ затрат, относительно свойств которых предположим, что Ci — неотрицательная неубывающая функция, равная нулю в нуле.

         Предположим, что j-ый центр (подразделение корпорации) оценивает эффективность реализации корпоративной программы в соответствии с показателем (агрегированным результатом деятельности АЭ) zj.

         Обозначим Hj(zj) — доход j-го центра от реализации корпоративной программы, где:
   z = (z1, z2, …, zn) — вектор результатов деятельности,j є K.

         Предположим, что каждый из центров осуществляет финансирование доли затрат на корпоративную программу. Зависимость между размерами затрат центров и результатами деятельности АЭ назовем функцией стимулирования.

        Таким образом, суммарное стимулирование, получаемое i-ым АЭ:
        i є I

         Целевые функции центров и АЭ имеют вид:
        j є K, i є I.

         Относительно информированности участников и порядка их функционирования предположим, что сначала центры одновременно и независимо выбирают функции стимулирования и сообщают их АЭ. Затем АЭ одновременно и независимо выбирают свои действия, которые не наблюдаются центрами — последним становятся достоверно известны только агрегированные результаты деятельности. В качестве концепции равновесия используется равновесие Нэша. В общем случае задача управления заключается в нахождении множества эффективных по Парето равновесий игры центров.

2. Решение оптимизационных задач планирования, заключающихся в выборе вариантов реализации корпоративных проектов. Ограничениями при выборе служат объём инвестиций и баланс счёта заказчика. Для решения используется метод, заключающийся в декомпозиции задачи на два уровня и решения каждой с помощью собственного алгоритма.

3. Решение задачи оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ, в рамках которой решаются две проблемы: определение набора шкал оплаты, минимизирующего риск УК, и их унификация. Данная задача является стандартной задачей математического программирования.

4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании: рассматриваются модели, учитывающие плюсы и минусы различных структур и позволяющие определять оптимальные (по оговариваемому в каждом конкретном случае критерию) типы структур. Решение производится с помощью модели назначения и модели распределённого контроля.

     В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

      На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

      Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

      Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

1. Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
2. Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
3. Повышение эффективности работы с новыми клиентами.
4. Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
5. Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

      Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации.

      В данной работе приводится обзор теоретико-игровых и оптимизационных моделей: рассмотрены математические модели синтеза процедур принятия решений по выбору управляющей компании, выбору подрядчиков по корпоративным проектам, оперативному управлению процессом реализации проектов и программ и оптимизации структуры управляющей компании. Также описаны основные преимущества оптимизации структуры предприятия.