ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ - "ЗА" И "ПРОТИВ"

ЛОБАНОВА Т.Н.

Источник информации: Журнал "Управление персоналом." - 2004. - № 11/12. - С. 32-34

    Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании? Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом - HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.
    Логика формирования такой системы включает:

  • нимание бизнес-целей и задач компании;
  • понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
  • преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
  • распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
  • разделение показателей по времени.

    Изменение функций службы персонала

        Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:

  • кадровый учет;
  • движение персонала (найм, перемещение, увольнение);
  • режимы труда, его нормирование;
  • заработную плату;
  • социальную работу;
  • аттестацию персонала;
  • формирование резерва.
        В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
        Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
        При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей. Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.
    1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
    2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
    3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего.
    4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
    5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
    6. Обучение и развитие персонала.
    7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
    8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
    9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
        Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.

    Показатели ценности и статусности службы персонала

        Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала - это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
        Исследования 1983 - 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?
        Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.

    Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции

        При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.
        Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.
    1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.
    2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.
    3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.
    4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.
        Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата. В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.

  • Показатели продуктивности/производительности. Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, ввода новых оргструктур, систем оплаты и др.
  • Показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса.
  • Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.
  • Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
  • Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.
        Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).
  • Инвестиции в HR.
    Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала /Операционные расходы.
    Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персонала /Кол-во работников.
  • Показатель отсутствия на рабочем месте.
    Отсутствие = П (прогулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.
    Показатель текучести.
  • Показатель удовлетворенности.
    Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.
  • Единство и согласие в организации.
  • Статистика производительности труда и оценки эффективности труда.
        Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании. Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:
  • средний показатель удовлетворенности тренингами (исследования среди участников тренингов) - 54%;
  • увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников - 54%;
  • среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ - 51%;
  • среднее время заполнения вакансий - 46%.
        К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения СП - для измерения эффективности СП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СП - в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов. В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 - 1994):
  • Доход на одного работающего.
  • Расход на одного работающего.
  • Компенсации как % от дохода.
  • Компенсации как % от расходов.
  • Стоимость бенефитов как % от дохода.
  • Стоимость бенефитов как % от расходов.
  • Стоимость бенефитов как % от компенсации.
  • Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.
  • Стоимость бенефитов на одного пенсионера.
  • Процент вновь принятых работников от общего числа.
  • Стоимость привлечения.
  • Время заполнения вакансии.
  • Время стартового периода.
  • Расходы HR отдела в % от общих.
  • Отношение количества HR персонала к общему числу работников.
  • Расходы HR отдела на одного работающего в компании.
  • Процент компенсаций супервайзеров.
  • Стоимость компенсаций рабочих как % расходов.
  • Стоимость компенсаций рабочих на одного работника.
  • Стоимость компенсаций рабочих на одну жалобу.
  • Количество прогулов.
  • Увольнения по инициативе компании.
  • Увольнения по инициативе работника.
  • Увольнения по инициативе работника /стаж.
  • Кол-во сделанных предложений /кол-во принятых.
        Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:
    1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.
    2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).
    3. Стоимость одного работника по категориям.
    4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.
    5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
    6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
    7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.
    8. Выработка (продажа) на одного работающего.
    9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
    10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
    11. Уровень готовности резерва.
    12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.
        Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников. На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного сбора данных - сделать их частью операции на производственной линии. Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.
        Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ. Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании - в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП - рекрутера, тренинг-менеджера и других.
        Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала. Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.
        Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации или ассессмента, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.
        Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности в персонал?
        Пожалуй, главное - это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: "Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?"
        Противодействующие аргументы службы персонала: "Мне и так хватает работы"; "Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить"; "Что я с этого получу?".
        Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности. Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений "вложений в персонал":
  • ЭТО ФОКУСИРУЕТ ПЕРСОНАЛ НА ВАЖНЫХ ВОПРОСАХ.
  • ЭТО МОТИВИРУЕТ, ВОВЛЕКАЕТ, ПОБУЖДАЕТ К ТВОРЧЕСТВУ.
  • ЭТО ПРОЯСНЯЕТ ОЖИДАНИЯ И СТАНДАРТЫ.
  • ЭТО ПРИБЛИЖАЕТ СЛУЖБУ ПЕРСОНАЛА К ДРУГИМ ОТДЕЛАМ.