Кудлай Тамара Васильвна

Факультет: Менеджмента и инноваций

Специальность: Управление персоналом и экономика труда

Тема выпускной работы: Развитие персонала предприятия

Руководитель: доц. к.э.н. Е. В. Чумаченко

Введение

Развитие персонала – одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективного производства. В экономически нестабильные периоды проблеме развития персонала уделяли недостаточно внимания, но именно в период кризиса развитие персонала является одним из условий экономического роста. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда люди владеют знаниями, умениями и целенаправленностью. Образование и обучение персонала должно быть непрерывным и обеспечивать необходимое профессиональное развитие. При современных условиях проблема развития персонала приобретает все большей актуальности. Учитывая это в стране приобретает особое значение проблема возрождения системы профессионального обучения кадров на производстве.

Развитию персонала на предприятии с целью повышения общей экономической эффективности посвящено много научных работ отечественных и заграничных исследователей. В частности можно назвать труды таких авторов, как Уманский О. Г., Бородина Э., Шаповалова Т., Ягорка А., Музиченко В., Поспелова Т.

Цель данной работы определение форм развития персонала и оценка их влияния на повышение эффективной работы организации.

Развитие персонала в период экономического кризиса

Что такое кризис? В данный момент можно говорить о главном его признаке: реальном ограничении платежеспособности потребителей, покупателей, партнеров. Уменьшение кредитование, ужесточение ипотечных и лизинговых операций, увеличение риска отпуска продукции без предоплаты — предпосылки уменьшения покупной способности рынка.

Как выглядит кризис персонала?

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе.

Кризис персонала открывает шлюзы для реорганизации системы управления, для ее развития. Если рост это количественный показатель: филиалов, складов, рабочих и т.д., то развитие понятие качественное и предполагает базовые, фундаментальные построения бизнеса: системы стратегического управления, системы разработки и внедрения инновационных, технологических проектов, системы подбора и развития персонала, внедрение системы разработки и вывода на рынок новой продукции и т.д. Ведь географический охват рынка не даст отдачи, если фирма не динамична, не гибка, забюрократизована для клиентов и персонала. Именно сейчас время провести оргдиагностику, аудит основных бизнес-процессов и управленческих решений. Еще раз перепроверить бизнес-модель добавленной стоимости. Может она в новых реалиях не даст той отдачи и требует модификации.

Известно, конкурентному статусу компании способствуют три фактора: возможность капиталовложений, четко определенная стратегия и ресурсы (корневые компетенции, система, инфраструктура) способные эту стратегию выполнить. Поскольку с капиталовложением сейчас туго (больше неопределенности — больше риска), остается оперировать стратегией и компетенцией компании. Ведь ничто вам не мешает сделать ревизию стратегии и потенциала компании. Пересмотреть цели. Оптимизировать каждый бизнес-процесс и соответственно оргструктуру, взаимодействия в ней. Причем не обязательно оптимизация обозначает сокращение, уменьшение и т.д. Скорее, следует более критично отнестись к той стратегии, которую вы реализуете, провести ревизию ресурсов ее выполнения. В самый раз делать коррективы. И главное не опустится до адаптивной позиции. Если раньше вы жили и росли вместе с рынком, сейчас это проигрышная позиция. При рассмотрении стратегий во времена спада потребительского спроса, внимание должно концентрироваться на стратегии выхода из данного бизнеса, стратегии "сбора урожая", стратегии захвата лидерских позиций и стратегии перехода в ниши. Эти четыре стратегии существенно отличаются друг от друга по целям и условиям инвестирования, так что осуществлять их можно по отдельности или одну за другой.

Для преодоления кризиса персонала необходимо провести его обучение. Показать, как достичь цели, как работать по-другому; привести наглядные примеры. Задача данного этапа — определить, как это сделать. Поняв, каким образом можно добиться поставленных целей, сотрудники почувствуют уверенность в собственных силах, что послужит дополнительной мотивацией.

При этом нельзя забывать, что компания находится в кризисе и времени на исправление ситуации немного — следовательно, обучение должно быть точечным и затрагивать самые острые вопросы.

При оптимизации расходов на обучение персонала, работодатели вынуждены временно отказаться от предоставления этой возможности всем сотрудникам, выделив группы ключевых для компании специалистов. Активно задействуются внутренние ресурсы для обучения, без привлечения посторонних провайдеров.

Персонал – это главный капитал компании в современной экономике. Только эффективные менеджеры могут обеспечить результативную работу компании на падающих рынках и вовремя использовать возможности, которые появятся после кризиса (рис. 1).

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на улучшение показателей труда (анимация с 12 кадрами и 4 повторениями)

Принимая решение о выделении средств на обучение и развитие персонала, многие руководители понимают, что это нужно, но не вполне уверены в том, что вложения дадут именно экономический эффект. Данная статья призвана вооружить руководителей и HR-специалистов данными, характеризующими размеры возможной отдачи от инвестиций в развитие персонала.

Окупаемость инвестиций в корпоративное обучение западных компаний

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%1 .

Cспециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством.

Таким образом, инвестиции в обучение персонала западных компаний могут приносить компаниям не только прибыль, но и сверхприбыль.

Прибыльность инвестиций в корпоративное обучение отечественных компаний.

Обучение 150 клиентских менеджеров в Альфа-банке позволило снизить процент непроходных кредитных заявок с 80% до 10%. Это высвободило около 140 000 долларов в год, затрачиваемых ранее на оплату труда кредитных менеджеров, обрабатывавших эти заявки.. Помножив эту сумму на среднее по банку соотношении доход/зарплаты, специалисты компании «ЭКОПСИ Консалтинг» получили сумму дохода от обучения равную почти 450 000 долл. в год.

Затраты на проект обучения включали в себя оплату тренингов, авиабилетов, гостиницы, канцелярских и почтовых услуг и оказались равны 113 200 долл. Таким образом на каждый вложенный в проект доллар банк за год получил 3,98 долл. отдачи .

Другой пример. Фирма «Спортмастер» в течение 10 месяцев обучала менеджеров по оптовым продажам. В результате, объем продаж повысился на 60%, клиентская база расширилась на 25%, а охват городов - на 35%.

Поскольку на рост показателей, влияли и другие факторы, а удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21%, то можно сделать вывод, что благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12%, клиентская база расширилась на 5%, охват городов увеличился на 7%.

С учетом затрат на привлечение тренеров, на аренду помещений, на заработную плату участников и представителей службы персонала (за дни тренингов), вовлеченных в процесс обучения, а также затрат компании на проведение оценки сотрудников методом Ассесмент-центра, отдача на инвестиции в обучение менеджеров составила 415%. Это означает, что на каждый вложенный в проект доллар компания за год получила 5,15 долл. отдачи.

Таким образом, выгодность инвестиция в обучение персонала украинских компаний может достигать 5 долл на каждый вложенный, а экономический эффект от обучения может сохраняться на протяжении 2-3 месяцев.

Вместе с тем создание систем корпоративного обучения может приносить немалый доход. Так, в 2001 г. более 27 тысяч работников предприятий группы «Норильский никель» повысили квалификацию и прошли переподготовку. А годовой экономический эффект от обучения персонала в 2001 году составил более 40 млн. грн. То есть, обучение одного сотрудника принесло предприятию около 1,5 тысячи грн.

Развитие лидерства в период кризиса

В период кризиса необходимо обучать персонал. Необходимо развивать лидерские качества работников. Исследование Harvard Business Review (HBR, март, 2007 г.), проведенное Л. Баси и Д. МакМюррер, показывает сильную взаимосвязь между лидерскими навыками и финансовыми показателями компании. Авторы проанализировали стоимость акции 11 публичных компаний, оказывающих финансовые услуги. Компании, которые инвестировали в развитие персонала, показывали в пять раз лучшие финансовые результаты, чем компании, которые делали меньший акцент в развитие персонала.

Л. Баси и Д. МакМюррер также приводят данные независимого исследования 750 крупных, публичных компаний. Компании с лучшими практиками управления персоналом обеспечивают своим акционерам в 3 раза большую прибыль, чем компании, в которых практики управления персоналом более слабые.

Развитие лидерства оказало огромное влияние на финансовые показатели U.S. Postal Service(USPS). Center for Creative Leadership(CCL) участвовали в проекте по повышению эффективности лидерства в USPS. Результат: 8,8 миллиардов долларов США экономии на общих затратах, погашение задолженностей, увеличение производительности персонала и рост удовлетворенности клиентов.

Исследование Besrin&Assiociates показывает, что развитие лидерства внутри компании — более эффективная стратегия, чем привлечение внешнего персонала. Причины ясны: 1) внутренние кандидаты лучше знают компанию 2) привлечение и найм кандидатов на руководящий позиции — более сложный и дорогостоящий процесс, чем внутреннее перемещение.

Исследование Besrin&Assiociates показывает, что компании, которые имеют стратегический подход к развитию лидерства:

— на 84% более эффективны в повышении качества лидерского потенциала компании;

— на 73% более эффективны в удержании персонала;

— на 67% более эффективны в повышении вовлеченности, командной работы и удержании лидеров компании.

AXA Equitable поставила амбициозную цель — стать лучшим провайдеров в отрасли к 2012 году. Президент компании Кристофер Кондрон видел развитие лидерства залогом успешного достижения цели. AXA Equitable выбрала ССL для разработки программ по лидерству. В результате реализации проекта сотни руководителей компании прошли программы CCL. 78% участников отметили., что программа помогла им стать более эффективными руководителями. AXA Equitable удалось поднять производительность компании, улучшить коммуникации и усилить лидерство в компании.

Когда происходят изменения в бизнес среде, 86% компаний, которые имеют стратегические программы развития лидерства, способны быстро среагировать на изменившуюся ситуацию. Среди компаний, которые имеют более слабые программы развития лидеров только половина (52%) способны к быстрой реакции, показывают данные исследования Besrin&Assiociates.

Компании, которые инвестируют в обучение и развитие персонала, как правило, более гибкие. В кризис компания может попросить сотрудников сменить профиль деятельности, согласиться на меньшую оплату труда или полностью поменять карьеру. Программы развития талантов способствуют большей гибкость рабочей силы компании. Более того, учитывая старение рабочей силы, такие программы позволяют перестраивать и восполнять лидерские ресурсы.

Выводы

Таким образом можно сделать вывод о том, что развитие персонала в период кризиса является неотъемлемой частью стратегии выживания предприятия.

1. http://www.management.com.ua/cm/cm089.html - Кризис - путь к изменениям.

2. http://www.bmconsult.ru/library/publications/element.php?ID=408 – как выглядит кризис персонала.

3. http://www.seychas.com.ua/news/2008/12/11/2012.htm - Кризис дает возможность для развития компании.

4. http://planetahr.hh.ua/Уголок-эйчара/Необходимость-и-пути-оптимизации-расходов-на-персонал-в-условиях-финансового-кризиса.html - Необходимость и пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса

5. http://www.psy.su/prof_society/articles/1816/ - Окупаемость инвестиций в программы корпоративного обучения.

6. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11410 - Увеличивая эффективность компании: почему развитие лидерства важно в период экономического кризиса и нестабильности.

7. http://masters.donntu.ru/2004/fem/kolomijets/diss.htm - Управление персоналом на предприятиях машиностроения.