Кудлай Тамара Василівна

Факультет: Менеджменту та інновацій

Специальність: Управління персоналом і економіка праці

Тема випускної роботи: Розвиток персоналу підприємства

Керівник: доц. к.е.н. О. В. Чумаченко

Вступ

Розвиток персоналу – одна з найважливіших складових загального підвищення ефективного виробництва. В економічно нестабільні періоди проблемі розвитку персоналу надавали недостатньо уваги, але саме в період кризи розвиток персоналу є однією з умов економічного зростання. Досягти високих результатів можна тільки тоді, коли люди володіють знаннями, уміннями і цілеспрямованістю. Освіта і навчання персоналу повинна бути безперервною і забезпечувати необхідний професійний розвиток. За сучасних умов проблема розвитку персоналу придбаває все більшій актуальності. Враховуючи це в країні набуває особливого значення проблема відродження системи професійного навчання кадрів на виробництві.

Розвитку персоналу на підприємстві з метою підвищення загальної економічної ефективності присвячено багато наукових робіт вітчизняних і закордонних дослідників. Зокрема можна назвати праці таких авторів, як Уманський О. Р., Бородіна Е., Шаповалова Т., Ягорка А., Музіченко В., Поспелова Т.

Мета даної роботи визначення форм розвитку персоналу і оцінка їх впливу на підвищення ефективної роботи організації.

Розвиток персоналу в період економічної кризи

Що таке криза? В даний момент можна говорити про головну його ознаку: реальному обмеженні платоспроможності споживачів, покупців, партнерів. Зменшення кредитування, посилювання іпотечних і лізингових операцій, збільшення ризику відпустки продукції без передоплати — передумови зменшення купувальної здатності ринку.

Як виглядає криза персоналу?

- низька продуктивність праці;

- висока текучість кадрів;

- дефіцит кваліфікованого персоналу;

- відхід співробітників з компанії;

- відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;

- надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

- відсутність мотивації персоналу;

- відсутність ініціативи працівників;

- напружена емоційна атмосфера в колективі.

Криза персоналу відкриває шлюзи для реорганізації системи управління, для її розвитку. Якщо зростання це кількісний показник: філіалів, складів, робочих і т.д., той розвиток поняття якісне і припускає базові, фундаментальні побудови бізнесу: системи стратегічного управління, системи розробки і упровадження інноваційних, технологічних проектів, системи підбору і розвитку персоналу, упровадження системи розробки і висновку на ринок нової продукції і т.д. Адже географічний обхват ринку не дасть віддачі, якщо фірма не динамічна, не гнучка, забюрократизована для клієнтів і персоналу. Саме зараз час провести оргдіагностику, аудит основних бізнес-процесів і управлінських рішень. Ще раз перевірити ще раз бізнес-модель доданої вартості. Може вона в нових реаліях не дасть тієї віддачі і вимагає модифікації.

Відомо, конкурентному статусу компанії сприяють три чинники: можливість капіталовкладень, чітко певна стратегія і ресурси (кореневі компетенції, система, інфраструктура) здатні цю стратегію виконати. Оскільки з капіталовкладенням зараз туго (більше невизначеності — більше ризику), залишається оперувати стратегією і компетенцією компанії. Адже ніщо вам не заважає зробити ревізію стратегії і потенціалу компанії. Переглянути мету. Оптимізувати кожний бізнес-процес і відповідно оргструктуру, взаємодії в ній. Причому не обов'язково оптимізація позначає скорочення, зменшення і т.д. Швидше, слід більш критично віднестися до тієї стратегії, яку ви реалізуєте, провести ревізію ресурсів її виконання. В самий раз робити корективи. І головне не опуститься до адаптивної позиції. Якщо раніше ви жили і росли разом з ринком, зараз це програшна позиція. При розгляді стратегій за часів спаду споживацького попиту, увага повинна концентруватися на стратегії виходу з даного бізнесу, стратегії "збору урожаю", стратегії захоплення лідерських позицій і стратегій переходу в ніші. Ці чотири стратегії істотно відрізняються один від одного по меті і умовах інвестування, так що здійснювати їх можна по окремості або одну за іншою.

Для подолання кризи персоналу необхідно провести його навчання. Показати, як досягти мети, як працювати по-іншому; навести наочні приклади. Задача даного етапу — визначити, як це зробити. Зрозумівши, яким чином можна добитися поставленої мети, співробітники відчують упевненість у власних силах, що послужить додатковою мотивацією.

При цьому не можна забувати, що компанія знаходиться в кризі і часі на виправлення ситуації трохи — отже, навчання повинне бути точковим і піднімати найгостріші питання.

При оптимізації витрат на навчання персоналу, працедавці вимушені тимчасово відмовитися від надання цієї можливості всім співробітникам, виділивши групи ключових для компанії фахівців. Активно задіюються внутрішні ресурси для навчання, без залучення сторонніх провайдерів.

Персонал – це головний капітал компанії в сучасній економіці. Тільки ефективні менеджери можуть забезпечити результативну роботу компанії на падаючих ринках і вчасно використати можливості, які з'являться після кризи (не секрет, що будь-яка криза рано чи пізно закінчується, відкриваючи дорогу ринковому зростанню).

Ухвалюючи рішення про виділення коштів на навчання і розвиток персоналу, багато керівників розуміють, що це потрібно, але не цілком упевнені в тому, що вкладення дадуть саме економічний ефект. Дана стаття покликана озброїти керівників і HR-фахівців даними, що характеризують розміри можливої віддачі від інвестицій в розвиток персоналу.

Окупність інвестицій в корпоративне навчання західних компаній

Дослідники затверджують, що зараз економічний ефект від вкладень в розвиток персоналу більш високий, ніж від вкладень в засоби виробництва. Дослідження, проведені в 3200 американських компаніях Р. Земски і С. Шамаколе (Університет штату Пенсільванія), показали, що 10%-е збільшення витрат на тренінг персоналу дає приріст продуктивності праці 8,5%, тоді як таке ж збільшення капіталовкладень дає приріст продуктивності тільки 3,8%1 .

Cспециалисты Американського суспільства тренінгу і розвитку (ASTD) підрахували, що 1 долар, вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. доходу. А в компанії Motorola кожний долар, вкладений в освіту, приносить 33 долари прибутку. Розроблена і упроваджена на одному з підприємств Motorola в 1987 році програма підвищення якості Six Sigma дозволила понизити показник браку до 0,1% і скоротити на 84% витрати, пов'язані з низькою якістю.

Таким чином, інвестиції в навчання персоналу західних компаній можуть приносити компаніям не тільки прибуток, але і надприбуток.

Прибутковість інвестицій в корпоративне навчання вітчизняних компаній.

Навчання 150 клієнтських менеджерів в Альфа-банку дозволило понизити відсоток непрохідних кредитних заявок з 80% до 10%. Це вивільнило близько 140 000 доларів в рік, затрачуваних раніше на оплату праці кредитних менеджерів, що обробляли ці заявки.. Множивши цю суму на середнє по банку співвідношенні доход/зарплаты, фахівці компанії «ЕКОПСИ Консалтинг» отримали суму доходу від навчання рівну майже 450 000 долл. в рік.

Витрати на проект навчання включали оплату тренінгів, авіаквитків, готелю, канцелярських і поштових послуг і виявилися рівні 113 200 долл. Таким чином на кожний вкладений в проект долар банк за рік отримав 3,98 долл. віддача .

Інший приклад. Фірма «Спортмастер» протягом 10 місяців навчала менеджерів з оптового продажу. В результаті, об'єм продажів підвищився на 60%, клієнтська база розширилася на 25%, а обхват міст - на 35%.

Оскільки на зростання показників, впливали і інші чинники, а питома вага впливу програм навчання на підвищення ефективності роботи склала 21%, то можна зробити висновок, що завдяки програмі навчання об'єм продажів за 10 місяців виріс на 12%, клієнтська база розширилася на 5%, обхват міст збільшився на 7%.

З урахуванням витрат на залучення тренерів, на арендувати приміщень, на заробітну платню учасників і представників служби персоналу (за дні тренінгів), залучених в процес навчання, а також витрат компанії на проведення оцінки співробітників методом Ассесмент-центру, віддача на інвестиції в навчання менеджерів склала 415%. Це означає, що на кожний вкладений в проект долар компанія за рік отримала 5,15 долл. віддача.

Таким чином, вигідність інвестиція в навчання персоналу українських компаній може досягати 5 долл на кожний вкладений, а економічний ефект від навчання може зберігатися протягом 2-3 місяців.

Разом з тим створення систем корпоративного навчання може приносити чималий дохід. Так, в 2001 р. більше 27 тисяч працівників підприємств групи «Норільській нікель» підвищили кваліфікацію і пройшли перепідготовку. А річний економічний ефект від навчання персоналу в 2001 році склав більше 40 млн. грн. Тобто, навчання одного співробітника принесло підприємству близько 1,5 тисячі грн.

Розвиток лідерства в період кризи

В період кризи необхідно навчати персонал. Необхідно розвивати лідерські якості працівників. Дослідження Harvard Business Review (HBR, березень, 2007 р.), проведене Л. Баси і Д. МакМюррер, показує сильний взаємозв'язок між лідерськими навиками і фінансовими показниками компанії. Автори проаналізували вартість акції 11 публічних компаній, що надають фінансові послуги. Компанії, які інвестували в розвиток персоналу, показували в п'ять разів кращі фінансові результати, ніж компанії, які робили менший акцент в розвиток персоналу.

Л. Баси і Д. МакМюррер також наводять дані незалежного дослідження 750 крупних, публічних компаній. Компанії з кращими практиками управління персоналом забезпечують своїм акціонерам в 3 рази більший прибуток, ніж компанії, в яких практики управління персоналом більш слабі.

Розвиток лідерства зробив величезний вплив на фінансові показники U.S. Postal Service(USPS). Center for Creative Leadership(CCL) брали участь в проекті по підвищенню ефективності лідерства в USPS. Результат: 8,8 мільярдів доларів США економії на загальних витратах, погашення заборгованостей, збільшення продуктивності персоналу і зростання задоволеності клієнтів.

Дослідження Besrin&Assiociates показує, що розвиток лідерства усередині компанії — більш ефективна стратегія, ніж залучення зовнішнього персоналу. Причини ясні: 1) внутрішні кандидати краще знають компанію 2) залучення і найм кандидатів на керівний позиції — складніший і дорогий процес, ніж внутрішнє переміщення.

Дослідження Besrin&Assiociates показує, що компанії, які мають стратегічний підхід до розвитку лідерства:

— на 84% більш ефективні в підвищенні якості лідерського потенціалу компанії;

— на 73% більш ефективні в утриманні персоналу;

— на 67% більш ефективні в підвищенні залученої, командної роботи і утриманні лідерів компанії.

AXA Equitable поставила амбітну мету — стати кращим провайдерів в галузі до 2012 року. Президент компанії Крістофер Кондрон бачив розвиток лідерства заставою успішного досягнення мети. AXA Equitable вибрала ССL для розробки програм по лідерству. В результаті реалізації проекту сотні керівників компанії пройшли програми CCL. 78% учасників відзначили., що програма допомогла їм стати більш ефективними керівниками. AXA Equitable вдалося підняти продуктивність компанії, поліпшити комунікації і усилити лідерство в компанії.

Коли відбуваються зміни в бізнес середовищу, 86% компаній, які мають стратегічні програми розвитку лідерства, здатні швидко зреагувати на ситуацію, що змінилася. Серед компаній, які мають більш слабі програми розвитку лідерів тільки половина (52%) здібні до швидкої реакції, показують дані дослідження Besrin&Assiociates.

Компанії, які інвестують в навчання і розвиток персоналу, як правило, більш гнучкі. В кризу компанія може попросити співробітників змінити профіль діяльності, погодитися на меншу оплату праці або повністю поміняти кар'єру. Програми розвитку талантів сприяють більшій гнучкість робочої сили компанії. Більш того, враховуючи старіння робочої сили, такі програми дозволяють перебудовувати і заповнювати лідерські ресурси.

Висновки

Таким чином можна зробити висновок про те, що розвиток персоналу в період кризи є невід'ємною частиною стратегії виживання підприємства.

1. http://www.management.com.ua/cm/cm089.html - Криза - шлях до змін.

2. http://www.bmconsult.ru/library/publications/element.php?ID=408 – як виглядає криза персоналу.

3. http://www.seychas.com.ua/news/2008/12/11/2012.htm - Криза дає можливість для розвитку компанії.

4. http://planetahr.hh.ua/Уголок-эйчара/Необходимость-и-пути-оптимизации-расходов-на-персонал-в-условиях-финансового-кризиса.html - Необхідність і шляхи оптимізації витрат на персонал в умовах фінансової кризи

5. http://www.psy.su/prof_society/articles/1816/ - Окупність інвестицій в програми корпоративного навчання.

6. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11410 - Збільшуючи ефективність компанії: чому розвиток лідерства важливо в період економічної кризи і нестабільності.

7. http://masters.donntu.ru/2004/fem/kolomijets/diss.htm - Управління персоналом на підприємствах машинобудування.