Задачи развития организации напрямую диктуют жесткие требования к качеству персонала, способного в короткие сроки достигать поставленных целей. Лозунг многих руководителей "Я плачу за то, чтобы люди работали, а не думали", сменился другим: "Я плачу своим сотрудникам именно за то, чтобы, работая, они думали". Каждый руководитель теперь хочет понимать, насколько хорошо он знает персонал, с которым работает, почему необходимые задачи не решаются в срок, в чем заключаются причины неэффективной работы отдельных подразделений в компании, на кого делать ставки и кто будет поддерживать начатые планы развития организации в будущем.
Актуальность темы крайне высока, так как в современных рыночных условиях уровень и состояние кадрового потенциала напрямую влияет на достижение генеральных целей организации, в том числе:
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Научная значимость работы в том, что без правильной оценки персонала предприятия невозможно правильно построить систему мотивации, подбора персонала. рассчитать эффективность программ обучения, создать кадровый резерв и просто создать условия для эффективной работы всего предприятия.
Практическая ценность результатов работы: позволит повысить эффективность использования кадрового потенциала предприятия, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия в рыночных условиях.
Статья магистра ДонНТУ Зубенко Владимира: "Оценка персонала: размышления на заданную тему".
Саломеева А., Корпоративный менеджмент
Технологии оценки могут быть включены в мероприятия, связанные с обучением и развитием персонала, могут быть тесным образом связаны с управленческими стратегиями на этапах роста, развития и реструктуризации организации, а могут использоваться независимо для решения отдельных задач.
В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:
прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений;
Оценочные собеседования с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление. Может случиться так, что вы скажете что-то не тем тоном или выразите не теми словами, что может прозвучать как: «а теперь мы хотим отыскать виновного» («Возможно, кто-то скажет, что я неспособен к планированию/коммуникации/делегированию. А вы как думаете? Это не вы так считаете? Почему вы так считаете? и т.д.) Некоторых сотрудников не волнует вопрос анонимности/гласности и они готовы прямо высказать свое мнение. Но для других это может оказаться слишком сложным (возможно, у них был негативный опыт) и они смогли высказать свое настоящее мнение только потому, что была гарантирована анонимность. В том случае, если анонимность полностью не соблюдается, доверие к вам может быть сильно подорвано. А для того, чтобы вернуть доверие может потребоваться много времени! Если с самого начала вы обсудили постановку целей совместно с персоналом, то они захотят узнать ваше мнение как руководителя по поводу достигнутых результатов. В любом случае вы должны проинформировать своих сотрудников, по каким результатам деятельности отдела будут оценивать вас лично в следующем периоде. Вы должны воспользоваться возможностью еще раз убедиться в том, вашим сотрудникам известно, кто работает над заданиями, по результатам которых вас будут оценивать, и в том, что ваши сотрудники знают цели и уровень амбиций. Возможно, будет разумно не постоянной основе давать оценку достижениям или их отсутствию совместно с персоналом. Вы должны решить, будут ли результаты проведения опроса и результаты деятельности отдела обсуждаться во время одной встречи, или вы предпочитаете обсудить эти вопросы отдельно.