Источник: www.innovationtools.com
В апреле 2006 года, когда Группа по Иинтернет-стратегии журнала "Экономист" собралась, чтобы обсудить пути популяризации журнала в интернете, дела шли очень хорошо. Глобальный тираж недавно превысил один миллион, «Roll Cal»l, дочерний журнал, стал наиболее читаемым изданием в конгрессе США, и издание журналов под новыми брендами было успешно запущено в Китае и Индии.
Это было время, когда большинство компаний были бы счастливы довольствоваться такими успехами. Но «Экономист» не стал почивать на лаврах и одобрил предложение от представителя в Конгрессе Производственных Профсоюзов США Майка Сири - принять на работу команду из пяти человек, плюс сам Майк; освободить их от выполнения непосредственных обязанностей, 100 000? и шесть месяцев на разработку инновационного интернет-продукта, услуги или бизнес-модели.
Команда молодых энтузиастов столкнулась с многочисленными проблемами и вызовами. Многие из этих проблем хорошо знакомы любой инновационной команде. Найденные решения часто были нестандартными. Эти решения и полученный опыт могут быть применены в тысячах предприятий во всем мире.
Команда «Экономиста» пригласила меня в свой офис для того, чтобы я наблюдал за их работой следующие шесть месяцев. Вот сжатая версия того, что я увидел и узнал - для участников команд, инноваторов и других читателей, у которых не хватает времени на прочтение полной статьи.
Майк Сири набирал членов команды из всей организации "Экономист". Его условие было таким: привлекать разнонаправленных специалистов - людей из редакционного отдела, отдела продаж, маркетинга и IT-отдела. Кроме того, он сумел привлечь в команду проекта, базирующегося в Лондоне людей из разных стран мира.
Но набор людей из таких разных сфер деятельности означал, что им придется основательно потрудится, прежде чем они смогут «сработаться» и будут в состоянии начать эффективную деятельность. Действительно пришлось много сделать для сплочения команды и направления деловой совместной деятельности в нужное русло.
Также, «Экономист» не принимал новых работников на ставшими вакантными рабочие места участников команды, которые стали известны как работники «Проекта Красная Линия» в течении 6 месяцев. Это было сделано для того, чтобы другие сотрудники понимали, что члены проекта приняли в нем участие не просто потому, что им скучно на обычном месте или потому что им нечего делать.
Тщательно подойдите к формированию команды исходя из поставленных целей и отведенного времени. Может лучше сформировать команду из людей, которые уже знают друг друга, которые пользуются одним профессиональным языком и имеют одни и те же навыки, а необходимые дополнительные навыки приобретаю вместе. Или вы предпочтете широкую базу знаний и большое количество времени, чтобы участники привыкли работать вместе?
Набирая команду из работников, которые хотят вернуться на свои рабочие места по окончании проекта означает, что вы набираете людей, которые любят свою работу. Но лояльные работники не обязательно наиболее креативные. Как раз злые и недовольные могут выдвигать самые лучшие идеи.
Хотя участники команды имели некоторые свои идеи по поводу того, что должен делать «Экономист», они начали свою работу с опроса читателей и других заинтересованных сторон. Таким образом они полностью полагаются на «Мудрость Толпы». Фактически, «толпа» не выдала чего-то такого, о чем команда не думала. Поэтому можно сказать, что время, потраченное на опрос, было потрачено впустую. Но что если бы они наткнулись на что-то гениальное? Как бы они об этом узнали не проведя опрос?
Тщательно продумайте кто является наиболее подходящим для генерации лучшей идеи для вашей организации. Это ваша команда? Ваши клиенты? Эксперты? Или мир в целом?
Команда обладала полной свободой. Не было никаких указаний по поводу того, какое новшество они должны придумать, и члены команды могли начать первую стадию реализации идеи без предварительного одобрения совета директоров. Практически это вызвало много проблем. Команда не хотела подвергать бизнес опасности и поэтом у не хотела приступать к реализации идеи без разрешения начальства. Но когда они обращались к директорам за поддержкой они не получали ее.
Слишком большая свобода может также вызвать проблемы с творческим потенциалом. Команда «Проекта Красная Линия» могли делать все, что угодно. Однажды, они начали сотрудничать с высокими представителями неправительственных организаций и их советниками в деле, которое могло бы помочь ООН в достижении одной из своих целей тысячелетия. Когда мир во всем мире находится в вашей компетенции, зачем вам заниматься банальными проблемами по разработке венчурного интернет-проекта?
Будьте реалистичны в своих суждениях о том, сколько свободы можно предоставить инновационной команде. Иначе это грозит полнейшим хаосом.
«Мыслить широко» необходимо для реализации большого инновационного проекта, тем более что людей трудно заставить выйти за рамки уже сформировавшегося мировоззрения. Но давая людям свободу, позволяющую попытаться изменить мир вы можете сбить их с толку и увести в сторону от проблемы, которую нужно решить.
Большие компании большие потому, что они успешны и успех является препятствием для осуществления инноваций. Зачем пробовать что-то новое и рискованное, если то, что вы делаете сейчас приносит хорошую прибыль? Зачем что-то менять, если и так все отлично? Этот принцип был верен и для «Экономиста», который, по сути, не нуждался в новом виде бизнеса, и которому не нужны были две основные идеи, разработанные командой.
Проведите оценку рисков. Находится ли спонсирующая организация в том состоянии, при котором согласится реализовывать любые идеи, предложенные командой?
Майк Сири организовал многочисленные тренинги по сплочению команды. Тренинги прошли успешно и являлись, по словам самих же участников, важнейшими вехами в истории команды. Они также послужили для установления определенного типа мышления. – «Мы хороши в этом и этом, а в том мы менее сильны».
Важно не упустить время в самом начале создания команды и уделить много внимания командообразующим тренингам. Потому что потом, когда команда будет находиться в экстремальных условиях и под большим давлением, у вас не останется на это времени.
С самого начала члены команды «Красная Полоса» «бродили» без ясного представления о том, что же должно произойти, и без четкого понимания того как это должно произойти.
Инстинктивно «дрейфующие» понимают какую инновационную идею от них ждут, но такое состояние некомфортно и заставляет слишком сильно тревожиться об успешном окончании проекта. Некоторые говорят, что безопасность является необходимым условием для творчества. Действительно, были люди, которые работали упорнее и быстрее, когда наконец поняли в каком направлении надо двигаться.
Неуправляемый дрейф может быть креативным, но это также может превратиться в кошмар. Участники (и финансовые директора) могут захотеть чего-то более организованного и регламентированного. Правила и направляющие указания могут подсказать правильный путь, или наоборот оказаться препятствием. Поэтому важно до начала проекта сформулировать основные четкие и понятные правила.
Большинство групп предпочитают действовать демократически и двигаться вперед при условии, что все участники согласны с выбранным направлением. Члены команды «Проекта Красная Полоса» получали предыдущий опыт командой работы в совершенно разных проектах. Поэтому прийти к согласию по поводу только одной идеи было довольно сложно.
Сразу определитесь со способом одобрения идеи (идея будет принята, если все участники команды выступят за ее реализацию; или же решение будет приниматься при наличии большинства голосов за какую-либо идею). Ведь если вы решите искать идею, которая понравится всем, то как долго продлятся ваши поиски?
Очевидный вопрос стоит перед любой инновационной командой – с чего начать? С поиска решений проблем, стоящих перед конкретной группой людей; или с размышлений о том, каким образом можно улучшить существующие продукты и услуги. Теоретики, как правило, предпочитают первое, но множество великих инноваций были созданы компаниями, которые пытались найти новое применение уже существующих технологий. (Вспомните, например, о 3М и мемостикерсах, или о НАСА и Тефлоне).
Когда участники инновационной команды активно требовали указаний по поводу того, что они должны сделать, они не спрашивали, для кого это нужно сделать. Они должны пригласить архиепископа, грузчика, исследователя генов и других, чтобы провести анализ целевого рынка?
Потребительский рынок может быть мотивационным, даже вдохновенным. Но это не обязательно сыграет вам на руку. Команда может нуждаться в объяснениях, которые помогут ей провести стоимостное сравнение коммерческого этического приоритетов в бизнесе.
Основное достижение проекта «Экономиста» «Красная Полоса» состоит в том, что командой был внесен ряд радикальных и инновационных предложений. Неудача – в том, что компания не согласилась в то время реализовывать какой-либо предложенный проект.
Успех также в том, что члены команды получили бесценный опыт работы в команде и смогут умело применить его в будущих инновационных проектах.
Некоторые размышления о полученном опыте приведены здесь, и могут стать пищей для размышления для других инновационных групп по всему миру.
Эндрю Кэри