Контроллинг

Источник: http://extension.osu.edu/~mgtexcel/Control.html

Контроллинг – это четырехэтапный процесс установления эффективных стандартов, основанных на целях фирмы, измеряющий и оповещающий о фактической эффективности, сравнивая оба эти понятия, и принимающий корректирующие и предотвращающие меры, если необходимо.

Стандарты эффективности исходят из функции планирования. Независимо от того, на сколько будет трудно, стандарты должны быть установлены для каждой важной задачи. Хотя искушение может быть большим, понижение стандартов до ранее достигнутого уровня не является решением проблем. С другой стороны, менеджеру действительно нужно снижать стандарты, когда они являются недосягаемыми вследствие ограничения ресурсов и внешнеэкономических факторов.

Корректирующее действие необходимо, когда уровень эффективности находится ниже стандартов. Если эффективность проделанной работы, как ожидают, ниже стандартов, профилактическое действие должно быть предпринято, чтобы гарантировать то, что проблема не возвратится. Если эффективность проделанной работы выше или равна стандартам, полезно закрепить действия, которые привели к достигнутой эффективности проведенной работы.

Особенности процесса контроля.

Процесс контроля цикличен, что означает, что он никогда не заканчивается. Управление приводит к идентификации новых проблем, которые в свою очередь должны быть решены через утверждение стандартов эффективности работы, определяя эксплуатационные качества и т.д.

Работники часто рассматривают процесс контроля отрицательно. По его самой природе, контроль часто приводит к управлению, ожидающему, что поведение служащего изменится. Независимо от того, насколько положительными изменения могут быть для организации, служащие могут все еще рассмотреть их отрицательно.

Контроль одновременно бывает как предварителен, так и ретроспективен. Процесс контроля способен предвидеть проблемы и принять предупредительные меры. Однако с корректирующим действием процесс контроля также развивает проблемы.

Каждый человек в бизнесе рассматривает контроль как свою собственную ответственность. Организационная культура должна предотвратить человека, убегающего от маленькой, легко разрешимой проблемы, только потому что «она не является моей ответственностью». В клиенте, которого везут фирмами, каждый служащий заботится о каждом клиенте. По качеству управления молочными фермами, например, каждый служащий заботится о благосостоянии каждого животного и износа на всем оборудовании.

Контроллинг связан с каждой из других функций управления. Контроллинг основывается на планировании, организации и продвижении.

Стратегии административного управления.

Менеджеры могут использовать одну или несколько комбинаций трех стратегий (стилей) управления: рынок, бюрократия и клан. Каждый удовлетворяет различной цели. Внешние факторы составляют контроль рынка. Без внешних сил, чтобы вызвать необходимый контроль, менеджеры могут прибегнуть к внутреннему бюрократическими или контролю за кланом. Первый зависит прежде всего от бюджетов и правил. Второй зависит от служащих, желающих удовлетворить их общественные потребности через чувство оцененной части бизнеса.

Самообладание является дополнением на рынке. Обучением и одобрением людей, чтобы взять инициативу в свои руки самостоятельно, может получится смысл отдельного полномочия. Это полномочие теряет значение как самообладание. Самообладание тогда приносит пользу организации и увеличивает смысл ценности к бизнесу в человеке.

Проектирование эффективных систем управления.

У эффективных систем управления есть следующие особенности:

1. Контроль на всех уровнях в бизнесе.

2. Приемлемость тем, кто проведет в жизнь решения. .

3. Гибкость.

4. Точность.

5. Своевременность.

6. Эффективность издержек.

7. Баланс между объективностью и субъективностью.

8. Скоординированность с планированием, организацией и продвижением.

Дисфункциональные последствия контроля.

Менеджеры ожидают, что люди в организации изменят свое поведение в ответ на контроль. Однако, сопротивление работника может легко принять дисфункциональные усилия по контролю.

Следующие поведения демонстрируют средства, с помощью которых усилия по контролю менеджера могут быть разбиты:

1. Игра во время игры —> игра между «боссом и мной, и я хочу победить».

2. Сопротивление контролю —> реакция «забастовки» на слишком большой контроль.

3. Предоставление неточкой информации —> непонимание того, почему информация необходима и важна для представления, «Вы хотите числа, мы дадим Вам числа».

4. Саботаж —> кража, дискредитируя других рабочих, выгоняя клиентов, сплетничая о фирме.

5. Игра одного менеджера против другого—> эксплуатирующий видит нехватку коммуникации среди менеджеров своего оппонента, спрашивая второго менеджера, если не понравится ответ первого менеджера.